6月15日，百聯(lián)、王府井百貨、蘇果、大連大商、武商等15家排名中國零售行業(yè)前茅的企業(yè)已經(jīng)進入商務(wù)部確定的被扶持的大型流通企業(yè)推薦名單?！爸袊闶蹣I(yè)國家隊”終于正式出爐。

　　據(jù)悉，進入“國家隊”后，被重點扶植的企業(yè)將重新構(gòu)筑發(fā)展模式，并在參與政府重組并購活動中獲得更多的政策優(yōu)惠，在盤子“做大”的情況下與沃爾瑪、家樂福等外資巨頭相抗衡。

　　很顯然，“國家隊”的橫空出世，將使已經(jīng)提前與外資打響“戰(zhàn)爭”的中國零售業(yè)以更強勁的姿態(tài)，與外資貼身肉搏。

　　2004年是外資商業(yè)零售企業(yè)對中國市場充滿想像的一年，因為在今年12月11日前，按照加入世貿(mào)組織的承諾，中國將取消對外商投資商業(yè)企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制。也就是說，它們的身上再也沒有礙手礙腳的繩索了。

　　今年4月份，在杭州舉辦的“2004年中國零售高峰論壇”活動中，上海連鎖經(jīng)營研究所所長顧國建爆出“2005年國內(nèi)本土零售業(yè)將全線敗退”的驚人之言。

　　當(dāng)時，坐在會議臺上的曾參加中國入世談判的龍永圖表現(xiàn)得異常激動，他把目光投向臺下發(fā)問：“你們承認(rèn)節(jié)節(jié)敗退嗎？承認(rèn)的請舉手！”臺下默然?！?/p>

　　在這個時點，簡單地批評政府對零售業(yè)“過度”開放，似乎已經(jīng)沒有更大的意義。但是關(guān)于中國零售業(yè)的警世危言，已引起本土零售業(yè)的重視。

　　市場淪陷

　　外資逼近所導(dǎo)致的市場重新洗牌無疑是零售業(yè)今年最大的熱點。零售一直被認(rèn)為是遭受外資入侵最嚴(yán)重的領(lǐng)域，這一預(yù)言終于在今年得以實現(xiàn)。

　　根據(jù)WTO的承諾，國內(nèi)零售市場的政策保護期馬上就要結(jié)束，2004年將是外國零售巨頭全面進入的開始。在此之前外資商業(yè)巨頭搶占地盤、圖謀連鎖格局的雄心已經(jīng)彰顯——他們在中國的擴張步伐突然提速，開始從進入期轉(zhuǎn)向大規(guī)模布點的快速擴張期，開店數(shù)量和規(guī)模均大大超過政府及國內(nèi)同行們的預(yù)料，從而徹底打破了一直以來內(nèi)外資平和共處的奇怪局面。　

　　自1992年上海八佰伴成為國內(nèi)正式批準(zhǔn)的第一家中外合資零售企業(yè)至今，外資零售企業(yè)進入中國市場已有12年歷程。但到2003年9月，全國商業(yè)領(lǐng)域累計實際利用外資只有約30億美元，而至2003年底，中國累計實際使用外資金額已達5014.71億美元，商業(yè)領(lǐng)域僅占全國實際利用外資總額的0.6%左右。從這一點來看，外資企業(yè)一直是一只受困于種種限制的“籠中餓虎”。

　　目前，全球50家最大零售企業(yè)的絕大部分都已進入我國市場，搶灘路線圖是從南向北、從東部向中西部，逐漸完善構(gòu)建自己的商業(yè)布局，對我國傳統(tǒng)的零售業(yè)形成滲透和吞并之勢。

　　按照規(guī)劃，到2020年中國社會消費品零售總額將達到20萬億元人民幣，是2003年的4.3倍。在這樣巨大的利益誘惑面前，沒有一種勢力會坐失良機，各種較量在2004年12月11日這個解禁期限的冰蓋下早已開始。外資零售業(yè)在各個城市瘋狂選址的消息早已不是新聞，國內(nèi)的零售企業(yè)去考察二級城市特別是中心城市商業(yè)地塊的時候，往往被告知這個地方已經(jīng)有外資零售企業(yè)正在洽談，或已經(jīng)簽了約。

　　一些地方政府，為了完成引資指標(biāo)，不惜出讓城市黃金地段，對跨國零售業(yè)采取敞開大門、來者不拒的態(tài)度，甚至繞過原國家經(jīng)貿(mào)委的規(guī)定，無條件協(xié)助國外零售業(yè)大開分店，并給予外資零售企業(yè)各種“超國民待遇”，這些行為助長了“洋巨頭”在中國土地上安營扎寨的速度，使得國內(nèi)零售業(yè)在入世保護期內(nèi)沒能形成保護緩沖，陷于被動。

　　與外資強烈的擴張欲望相比，此時的中國本土連鎖零售業(yè)正危機聲四起。過去的一年，由于大賣場、大超市的過度膨脹，造成了賣場的虛擬經(jīng)營。如曾經(jīng)兩度進入“中國連鎖百強”的福建最大連鎖企業(yè)華榕超市因急速擴張而突然破產(chǎn)，打破了“大而贏”的神話，除此之外，還有一些知名賣場、超市也走進了擴張后的死胡同。

　　據(jù)統(tǒng)計，外資零售在中國的銷售額目前只占國內(nèi)消費品零售總額10%左右，但是在競爭最激烈的高端大賣場，外資所控制的份額已經(jīng)達到80％以上，擁有絕對優(yōu)勢。

　　經(jīng)研究沃爾瑪、家樂福、麥德龍和三家中國零售企業(yè)——聯(lián)華超市、華聯(lián)超市、北京華聯(lián)的財務(wù)數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率明顯高于國外企業(yè)，不少企業(yè)都在70%以上。而中國銷售額前10名的超市和中國連鎖百強的毛利潤率分別為12.8%及11.95%，而外資企業(yè)平均是20.56%；凈利潤率這一指標(biāo)國內(nèi)企業(yè)普遍在2%以下，而沃爾瑪在2003年度為3.5%。

　　這種高負(fù)債、低利潤率的經(jīng)營方式對國內(nèi)零售企業(yè)的擴張形成了巨大阻礙。由于利潤率太低，依靠自身積累發(fā)展太慢，而進入資本市場仍在客觀上面臨諸多限制，資金成為擴張的最大制約。

　　而在資金上具有明顯優(yōu)勢的跨國零售集團則不會放過進一步搶奪地盤的機會。隨著中國零售業(yè)對外資的全面開放，收購——這一跨國巨頭急速擴張規(guī)模的手段，無疑會成為外資零售企業(yè)未來對內(nèi)資零售企業(yè)最具殺傷力的競爭利器。

　　中國人民大學(xué)商學(xué)院教授黃國雄認(rèn)為，伴隨著2004年底中國零售業(yè)全面開放，外國商業(yè)資本在中國的布局和競爭將呈現(xiàn)出六大變化：由原來的指定區(qū)域開放變?yōu)槿骈_放；由重點城市的開放到全面開放；外資由探索性進入中國市場到在中國進行戰(zhàn)略性發(fā)展；外資商業(yè)由單一業(yè)態(tài)的超市連鎖向多元態(tài)化轉(zhuǎn)變；由零售領(lǐng)域進入流通領(lǐng)域；由現(xiàn)在的合資進入運用并購等多種資本運營手段。

　　隨著我國市場化程度的不斷提高，市場環(huán)境會越變越好，外資的一些優(yōu)勢也會逐漸顯現(xiàn)出來。

|!---page split---| 

　　“游戲規(guī)則”中的正當(dāng)防衛(wèi)

　　流通企業(yè)事關(guān)國家經(jīng)濟安全并非盛世危言，更為危險的是中國供應(yīng)商面臨的窘境。當(dāng)流通渠道被外資超市完全掌控后，中國供應(yīng)商不但成為首先被擠壓利潤的對象，還會進一步淪為永遠(yuǎn)的加工廠，即使產(chǎn)品銷到國外，也要面臨被跨國零售企業(yè)貼牌的命運。

　　6月1日，《外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法》正式實施。《辦法》除直接規(guī)定“外資零售企業(yè)將獲準(zhǔn)在中國境內(nèi)所有省級城市合法開店”外，還特別說明，從今年12月11日起，商業(yè)領(lǐng)域的開放將全面取消地域限制；外國零售商最早將于今年12月起獲準(zhǔn)在內(nèi)地任何地方開設(shè)商鋪，且無需尋找中方合作伙伴。

此舉是中國對入世規(guī)則的鄭重承諾，也將大大激發(fā)外資加速進軍中國的步伐。

　　無論是經(jīng)濟發(fā)達國家還是發(fā)展中國家的政府，在對外資開放的進程中，都會對本民族行業(yè)采取不同程度的保護措施。其實，許多地方政府“重外輕內(nèi)”的觀念與做法，早已不是秘密。問題在于，當(dāng)身為世貿(mào)組織成員之時，政府應(yīng)該如何對本土企業(yè)給予必要的援助與保護，同時又必須使自己的一舉一動合乎全球通行的游戲規(guī)則？

　　3月16日的“全國流通改革發(fā)展工作會議”無疑成為中國零售業(yè)史上的一次“遵義會議”——國家的態(tài)度很明確：不能讓外企主導(dǎo)零售業(yè)。

　　在會議上，商務(wù)部明確提出：成立15家“本土零售企業(yè)國家隊”，在政策上予以扶持。

　　會議結(jié)束第二天，北京市商務(wù)局就已經(jīng)與北京市發(fā)改委聯(lián)合制定了《關(guān)于促進連鎖經(jīng)營發(fā)展實施意見》。3月22日，重慶市政府正式下文，同意組建國有獨資公司重慶市商務(wù)集團。

　　其實，各地政府早在今年年初就紛紛發(fā)文進一步促進商業(yè)連鎖企業(yè)發(fā)展，爭取讓紅旗插遍全中國，互惠壟斷大江南北。

　　有數(shù)據(jù)顯示，到1999年底，正式獲得中央批準(zhǔn)，能夠合法進入中國的中外合資零售商業(yè)企業(yè)只有21家，但實際上進入中國的外資商業(yè)企業(yè)近300家。

　　顯然，外資零售企業(yè)的進入步伐已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在了政府的開放時間表之前。而許多地方政府突破中央限制給予外商零售企業(yè)的優(yōu)惠政策，更為其迅速擴張?zhí)峁┝朔奖?。違規(guī)進入中國市場并賺取滾滾利潤，然后導(dǎo)致今天的激烈反彈。

　　為了規(guī)范這一現(xiàn)象，2003年12月，一份由中國商務(wù)部起草的《外商投資商業(yè)企業(yè)管理辦法》（以下簡稱《辦法》）草案下發(fā)到了各家外資商業(yè)企業(yè)?！掇k法》將外資在中國商業(yè)領(lǐng)域投資過程中無違規(guī)行為的列為A級，有違規(guī)行為但予以規(guī)范的列為B級，違規(guī)且未規(guī)范的列為C級。像家樂福這樣的B級投資者，違規(guī)行為在進行規(guī)范后1年內(nèi)，應(yīng)該不能申請開設(shè)新店。此辦法一出籠立即引起了外資一陣驚慌的同時激起了內(nèi)資的一片叫好聲

　　很多人認(rèn)為，中國零售業(yè)太弱，經(jīng)不起進攻。如此惟一的辦法就是使它強壯起來。今年以來，一條脈絡(luò)已經(jīng)逐漸展現(xiàn)在人們面前：　

　　元月底，一份由商務(wù)部、建設(shè)部聯(lián)合發(fā)出的通知出現(xiàn)在每個地級城市商業(yè)主管部門的案頭，通知要求年底前完成制定地級城市商業(yè)網(wǎng)點規(guī)劃。　

　　2月初，商務(wù)部將《外商投資商業(yè)企業(yè)管理辦法》上報國務(wù)院?！?/p>

　　2月履新商務(wù)部長的薄熙來上任伊始，就表示要高度重視被稱為中國商業(yè)第一法的《商業(yè)大店法》，這使人們寄予厚望。

　　2月20日，國務(wù)院副總理吳儀在中南海召集15家商業(yè)企業(yè)進行流通企業(yè)改革與發(fā)展的座談會?！?/p>

　　由于《辦法》的頒布牽動中國零售業(yè)的未來布局，以及中外零售企業(yè)今后的發(fā)展前途與命運，在修訂過程中，一直伴隨著多方力量的博弈。在經(jīng)歷了一系列的波折，八易其稿后，《辦法》才終于出爐。而分級管理辦法最終在外資的強烈抵抗下胎死腹中。

　　同時，《辦法》中規(guī)定，每個城市都必須有商業(yè)網(wǎng)點規(guī)劃，沒有商業(yè)網(wǎng)點規(guī)劃的城市不允許外資零售企業(yè)進入開店。也因為外資企業(yè)的集體反對被迫取消。

　　今年兩會期間，由100位人大代表簽字附議的《商業(yè)大店法》議案引起了國內(nèi)流通業(yè)以及全國人大的關(guān)注。

　 《商業(yè)大店法》能否成為中國流通業(yè)第一法，也許時間可以證明一切。

　　國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員任興洲認(rèn)為，政府要創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境，既要開放，還要給予一定的國民待遇，但要防止“超國民待遇”。

　　企業(yè)發(fā)展最終還是取決于自身的經(jīng)營水平和管理能力，政府只能起輔助和指導(dǎo)作用，過分依賴政府是不可取的。中國零售業(yè)復(fù)興的主角應(yīng)該是國內(nèi)零售企業(yè)自身?！?/p>

|!---page split---| 

　　既建“航母”，又造“旗艦”

　　如果是簡單地拼規(guī)模，中國任何一個零售企業(yè)50年也趕不上沃爾瑪，30年也趕不上家樂福。

　　兼并重組、做大做強似乎成為一種必然的選擇，本土零售企業(yè)早已暗流涌動。全國零售業(yè)發(fā)展?fàn)顩r最好的上海市，在培育大型流通企業(yè)方面早就先行一步。2003年4月份，由上海一百、華聯(lián)、友誼、物資總公司四家企業(yè)整合而成的上海百聯(lián)正式掛牌成立，由此打造了目前國內(nèi)規(guī)模最大的商貿(mào)流通“航空母艦”。組建后的百聯(lián)集團總資產(chǎn)規(guī)模近280億元，銷售收入近700億元，擁有遍布全國20余省市的4000多家營業(yè)網(wǎng)點，基本涵蓋了國際商貿(mào)領(lǐng)域的所有業(yè)態(tài)。經(jīng)過一年多的整合，目前百聯(lián)集團正在謀求整體上市。

　　并購已經(jīng)被證明是零售業(yè)行之有效的擴張方式。1997年沃爾瑪進入歐洲時，就是一次性收購了德國一家擁有21個大賣場的超市集團，1999年進軍英國時，又是以150億美元的價格收購了英國的阿斯達集團，從而使沃爾瑪在整個歐洲的門店數(shù)增加到350多家。

　　同樣是1999年，家樂福為了阻止沃爾瑪進攻自己的大本營法國市場，就先期收購了法國第二大的零售企業(yè)普拉門德斯。而在家樂福和沃爾瑪對巴西的爭奪戰(zhàn)中，家樂福收購了巴西一家擁有16個大賣場的超市集團而令沃爾瑪最終敗出巴西市場。

　　專家認(rèn)為，在中國市場的搏殺不過是這些商業(yè)資本大鱷在國際資本市場上風(fēng)云際會的一個延續(xù)。

　　為了抵御外資商業(yè)的沖擊，加快發(fā)展中國的民族商業(yè)，打造中國自己的流通企業(yè)集團，從中央到地方都在行動。從2月20日國務(wù)院副總理吳儀在“流通企業(yè)改革與發(fā)展座談會”上透露出政府要培育出一批具有國際競爭力的“商業(yè)航母”，到3月16日商務(wù)部在亦莊會議上專門研究政策措施扶持15至20家流通業(yè)“國家隊”，使“商業(yè)航母”的組建驟然升溫。直至6月15日的“國家隊”名單出籠。

　　借力國家政策的東風(fēng)，各地零售企業(yè)的重組行動更是一浪高過一浪。

　　4月16日，由14家國有商業(yè)企業(yè)重組而成的重慶商務(wù)集團正式掛牌成立。

　　4月17日，首旅集團、新燕莎集團、全聚德集團正式宣布合并重組，由三強聯(lián)手打造的旅游商業(yè)集團——北京首都旅游集團總資產(chǎn)將超過150億元，年經(jīng)營收入總額近100億元。

　　與此同時，許多跡象表明，武漢商業(yè)板塊的重組變局序幕已經(jīng)拉開，盡管最后的方案尚未出臺，但有關(guān)人士猜測，鄂武商、武漢中商、武漢中百、漢商集團四家商業(yè)上市公司將很有可能重組，組建新的鄂武商和武漢中百兩大重型商業(yè)集團，從而增強武漢商業(yè)整體的競爭實力。

　　有人預(yù)言，為了與外資零售巨頭抗衡，國內(nèi)各地還將出現(xiàn)更多的“商業(yè)航母”。

　　“現(xiàn)在中國商業(yè)的競爭確實已經(jīng)相當(dāng)激烈了，我們對外資進入已經(jīng)高度警惕?，F(xiàn)在我們所做的一切，包括集團公司在做的，上市公司在做的，都是為了迎接商業(yè)領(lǐng)域更加激烈的競爭的到來?！卑俾?lián)集團董事長張新生在談到百聯(lián)的重組及第一百貨與華聯(lián)商廈的吸收合并時這樣說。

　　組建和培育具有國際競爭力的大集團既是必然趨勢，也是中國流通業(yè)全面對外開放的客觀要求。用張新生的話說：“如果我們不能在一個比較短的時間內(nèi)，迅速利用我們現(xiàn)有的優(yōu)勢，在中國的流通領(lǐng)域里建立起一支足以與外資抗衡的力量，我們將被市場所淘汰?！?/p>

　　北京、深圳、廣州紛紛宣布了自己商業(yè)重組的宏偉藍(lán)圖，而一些流通業(yè)“并不是很發(fā)達”的地方也開始了建造商業(yè)航母的一系列努力。

　　歐洲貿(mào)易學(xué)院主任哈利爾博士表示：“零售業(yè)的全球化領(lǐng)先于其它許多行業(yè)，大規(guī)模零售企業(yè)的影響力也日益顯著，所以中國的零售商應(yīng)該組織起來?！彼⒁獾剑瑸榱藨?yīng)對日后實力對比懸殊的競爭，中國的零售企業(yè)正在越來越頻繁地進行合并與重組，從而在不同城市或區(qū)域形成一個個規(guī)模相對大的零售企業(yè)集團。“但他們必須找到正確、合適的方法，來保證這種聯(lián)合之后的真正效果”?！?/p>

　　眼下各地都在緊鑼密鼓地打造自己的“商業(yè)航母”。但業(yè)內(nèi)專家提醒說，如果一味地求大做大，盲目拼湊，而不是用真材實料精心鑄造，這樣的“航母”即便下水也無法遠(yuǎn)航。

　　沒有戰(zhàn)術(shù)的勝利，就不可能有戰(zhàn)略的成就。強是企業(yè)的競爭力。沒有強，任何一種大，都是形式，如同泥塑巨人。強要從一個一個店做起，商業(yè)競爭首先是同一商圈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)的較量，然后才考慮支撐企業(yè)競爭力的規(guī)模效應(yīng)。如果門對門、面對面的抗?fàn)帥]有優(yōu)勢，而又無法產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，必然導(dǎo)致整體的失敗。

　　在中國零售業(yè)，上海聯(lián)華和它的主角王宗南是不能不談的。

　　1995年，王宗南棄政從商。當(dāng)時家樂福、沃爾瑪、麥德龍等外資連鎖零售巨頭也開始進入中國，同時，國內(nèi)眾多連鎖零售企業(yè)也在快速增長。這種情況下，王宗南卻用一年的時間把聯(lián)華超市前5年的虧損全部填平，當(dāng)年實現(xiàn)贏利，這不能不證明他的卓越經(jīng)營才能。

　　接下來的聯(lián)華超市勢頭更猛，但在超高速發(fā)展中這家企業(yè)卻又十分穩(wěn)健。1999年，聯(lián)華超市取代上海第一百貨，躍居中國零售業(yè)第一名。

　　2003年初，聯(lián)華超市又提出一個頗似“大躍進”的目標(biāo)：在全國開店1000家，銷售額突破200億元。按王宗南的思路，這1000家超市將在華東、華南、華中、華北、東北等地區(qū)大面積鋪開。在發(fā)展步驟上，以大賣場為先導(dǎo)，率先占領(lǐng)上述地區(qū)省會城市。然后跟進標(biāo)準(zhǔn)超市和便利店等其他業(yè)態(tài)，再向周邊地區(qū)的二線城市輻射。

　　2003年，王宗運作“上海百聯(lián)集團成立”、“聯(lián)華超市香港上市”這兩宗零售界最具轟動性的事件而成功。短時間內(nèi)，通過國際資本市場的平臺，王宗南幾乎一夜之間把聯(lián)華超市帶到了一個國際化的經(jīng)營視野里。

　　如果沒有核心的競爭店，是無法與外資對抗的，先建立本土旗艦，再逐步擴大形成艦隊，最終打造航母。

|!---page split---| 

　　在競爭中成長

　　上海聯(lián)華董事長王宗南的一席話頗有啟示意義：“中國加入世貿(mào)組織，國內(nèi)競爭國際化的趨勢已經(jīng)越來越明顯。這種競爭是不可避免的。但我認(rèn)為，中國零售市場的空間很大，即便是非常激烈的競爭，仍然還會有巨大的市場。有的時候競爭不可避免，我們就要參與這種競爭；有的時候，一定程度上，我們要避開正面沖突，轉(zhuǎn)而尋找適合我們發(fā)展的空間?！?/p>

　　作為國內(nèi)商業(yè)領(lǐng)域最早開放的城市，上海接受外資沖擊與挑戰(zhàn)也是首當(dāng)其沖的。在外資進門的10多年里，的確有一大批內(nèi)資企業(yè)被大浪淘沙，銷聲匿跡了。但同時上海也成長起了聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商等多家目前排名全國前列的新型連鎖企業(yè)。

　　作為外資零售企業(yè)進入中國，肯定要占領(lǐng)一定的市場份額，但必須遵循中國的游戲規(guī)則；作為國內(nèi)的零售企業(yè)，不要因為國際零售企業(yè)的大舉進入而擔(dān)驚受怕，要保持良好的心態(tài)，既不能驚慌失措，也不能麻木不仁。

　　競爭與合作就是這樣一種相互依存、相互促進的關(guān)系，通過競爭帶來合作的機會，通過合作提升民族零售企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

　　上海可的便利有限公司總經(jīng)理邱源昶被同行戲稱為“最老的便利店老總”，因為他在這一行已經(jīng)摸爬滾打了七八年?！?996年我們剛剛開始做便利店的時候，真的是什么都不懂。雖然聽說過‘連鎖經(jīng)營’，但究竟如何運作，心里一點兒都沒底。”邱源昶說，他們是從“偷偷摸摸”學(xué)羅森開始的。羅森，這個與著名的7─11一樣來自日本的便利店品牌，通常選擇上海繁華鬧市的道路轉(zhuǎn)角開設(shè)門店，藍(lán)白相間的標(biāo)志色以及獨具特色、香氣四溢的現(xiàn)制“熬點”很快吸引了那些年輕“白領(lǐng)”的注意力，而這些小店也成為邱源昶和同事們?nèi)サ淖疃嗟牡胤??！皬牡晏迷O(shè)計、商品布局，到日常運作、經(jīng)營管理，我們一點一點地學(xué)。慢慢地，從‘形似’發(fā)展到‘神似’。”

　　誠然，洋巨頭實力雄厚，如以一己之力與其正面沖突，難保不損兵折將。我國零售企業(yè)在同洋巨頭競爭中，審時度勢，采取差異化戰(zhàn)略，力求避免正面迎敵，以己之長，攻敵之短。

　　在沃爾瑪?shù)顷懮钲跁r，當(dāng)時人們有一種悲觀的情緒，認(rèn)為在三年內(nèi)，沃爾瑪會掃光深圳的零售業(yè)。然而兩個三年已過去了，深圳的一個個“零售小子”在洋巨頭面前站起來了?！?/p>

　　在深圳和沃爾瑪成功對壘，并聲名鵲起的萬佳超市就是采取這一戰(zhàn)略。沃爾瑪以“一站式購物”、“天天平價”為主要賣點，但其食品主要以西式為主，不能適應(yīng)中國人飲食中需要較多生鮮食品的習(xí)慣。因此，萬佳超市在競爭中采取錯位經(jīng)營，使企業(yè)銷售額大幅增加。在業(yè)態(tài)上，萬佳設(shè)法避開與“洋店”的正面沖突，將傳統(tǒng)百貨的因素揉到超級市場中去，創(chuàng)出“大型綜合性超市”的“中國式”的超市模式。經(jīng)過幾年與“巨無霸”的近身肉搏，造就了我國土生土長的“萬佳模式”?！?/p>

　　最早萬佳開的是百貨店，結(jié)果倒閉了；后來又做過倉儲式超市；最后才選擇了大型綜合超市的業(yè)態(tài)。而規(guī)范化的管理和高科技的運用是萬佳與外資競爭中最大的收獲。

　　對此，沃爾瑪中國公司副總裁麥羅倫先生深有感觸地說：“萬佳曾向沃爾瑪學(xué)習(xí)了很多經(jīng)營方式，現(xiàn)在反過來沃爾瑪又要向萬佳學(xué)習(xí)，萬佳超市是中國傳統(tǒng)企業(yè)在與外資競爭中成功發(fā)展的一個典型事例”。

　　當(dāng)四處獵食的狼的觸角伸進人人樂家門口的時候，人人樂并不像唐吉珂德那樣，在想象中戰(zhàn)斗。在面對龐然大物時，人人樂總經(jīng)理何金明說：要么更快地變，要么更快地亡。而最讓他欣慰的是，最終在競爭中已形成了“雙贏”的局面?！?/p>

　　1997年家樂福進入深圳南山區(qū)，與人人樂只有1.8公里，距離之近，讓何金明感到如硬骨在喉、如麥芒在背、如鐵釘在目。更讓他揪心的是，家樂福指名道姓地?fù)P言“要在三個月內(nèi)讓人人樂關(guān)門大吉”。此后，“競爭大浪頭就劈頭蓋臉一個接一個打來?！焙谓鹈鞣Q從來沒有遇到過如此激烈的競爭，“第一波和第二波把我們打得非常慘重?！钡谓鹈鞣Q，人人樂很快找到失利的原因?！?/p>

　　何金明發(fā)現(xiàn)，自己失利主要原因在于人人樂在品種、價格、促銷手段等方面的變化沒有家樂福來得那么迅速。在家樂福的超市里，這種變化一天可以發(fā)生兩三次，這個速度國內(nèi)任何商場都達不到?！?/p>

　　人人樂被逼在半年內(nèi)學(xué)會如何在自己的超市中經(jīng)營生鮮。在與家樂福比拼價格的同時，學(xué)會了如何應(yīng)用統(tǒng)一的立體策略與對手競爭：你用價格吸引客戶，我用質(zhì)量、價格、服務(wù)三者的組合超過你?！?/p>

　　家樂福沒有打垮人人樂，人人樂反而超越了家樂福。家樂福提出了停戰(zhàn)的請求，說這樣打下去只能是兩敗俱傷。在停戰(zhàn)的一年后，何金明終于與家樂福坐在了一起。在見到家樂福的店長戴爾頓的時候，何金明說的第一句話就是：“非常感謝你，戴爾頓老師，因為是你教會了我如何經(jīng)營商場，如何面對競爭，但我沒有付學(xué)費給你，我只能用這句話感謝你?！薄?/p>

　　盡管人人樂實打?qū)嵉貜摹靶I(yè)主”時期就和家樂福、沃爾瑪面對面地干過硬仗，并在兩條巨鱷的眼皮底下出人意料地從1997年的年營業(yè)額1000萬元長大到2003年的32億元?！?/p>

　　沒有任何國有的背景、沒有什么政府資源支持、沒有完整的藍(lán)圖規(guī)劃，作為“中國連鎖經(jīng)營30強”中唯一一家本土的民營——準(zhǔn)確地說是家族公司，人人樂身上濃重的零售“原生態(tài)”氣質(zhì)，使得它被認(rèn)為是當(dāng)前中國最具早期沃爾瑪風(fēng)范的連鎖零售商。

　　說起零售業(yè)的狼羊之戰(zhàn)，上海錦江麥德龍副總經(jīng)理呂國滿的話很有代表性：在羊群中一定要有狼，這樣羊才不會局限在自己的勢力范圍里不思進取。有狼在羊群中，羊才會有提防，才會有遷徙，才會有流動，能夠生存下來的羊才是質(zhì)量好的。　

　　時至今日，在零售業(yè)這樣因WTO而發(fā)生巨變的行業(yè)中，外資的影響已十分深刻。但是，斷下“外資企業(yè)將超過中國企業(yè)或取而代之”的結(jié)論還不是時候——實際的情況更復(fù)雜。如果沒有異常激烈的競爭，就不會有任何一個人肯一分一毫地辛苦打造系統(tǒng)上的每個環(huán)節(jié)。

　　只有世界級的競爭環(huán)境，才會產(chǎn)生世界級的企業(yè)。

　　中國零售業(yè)的新紀(jì)元，肯定將從2004年開始。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：