邁入2004年的家電業(yè)中，最耀眼的“明星”莫過于格力電器了。在3月，一場格力國美之爭讓業(yè)內(nèi)風(fēng)波四起，讓業(yè)內(nèi)人士紛紛擔(dān)憂起格力的未來，在隨后的4月份，格力最高管理層又頻頻高調(diào)出席南京、廣州等地的格力品牌專賣店的剪彩儀式，讓業(yè)內(nèi)更是遐想不斷。在空調(diào)業(yè)一向“另類”格力到底該何去何從？其與國美的未來關(guān)系會怎樣？所有這些，都禁不住讓筆者想對格力與國美的未來走勢做個預(yù)測。

·格力與國美沖突的根本原因在于其固有的“股份制區(qū)域經(jīng)銷”模式不能適應(yīng)連鎖賣場的需要

在格力與國美沖突爆發(fā)并不斷升級之后，業(yè)內(nèi)分析人士對格力國美沖突的原因進行了各個不同層次的分析，比如，格力不滿國美對其進行的價格盤剝，比如格力要掌握價值鏈話語權(quán)，等等。對于這些觀點，筆者不置可否。不過，筆者認(rèn)為，格力國美之爭能夠不斷升級并且雙方都沒有讓步的主要原因還是在于格力固有的“股份制區(qū)域經(jīng)銷”模式不能適應(yīng)國美們超級連鎖大賣場的需要。

至今為止，格力能夠取得如此驕人的成績，連續(xù)好幾年穩(wěn)坐空調(diào)業(yè)第一把交椅，除了它的專業(yè)化經(jīng)營化，靠的就是其獨有的“股份制區(qū)域經(jīng)銷”模式，也就是又格力電器和各地的大戶聯(lián)合出資成立新的銷售公司，對格力空調(diào)專營。這一模式的主要特點是把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆在了自己的船上，可以最大限度地利用當(dāng)?shù)氐那蕾Y源強化對格力空調(diào)的銷售。實際上，所謂的“股份制區(qū)域經(jīng)銷商”就是格力參有一定股份的設(shè)在各地的一級經(jīng)銷商，也就是我們俗稱的“大戶”?？梢哉f，各地的經(jīng)銷商大戶就是格力渠道的命脈，缺少大戶的支持，至少到現(xiàn)在為止，對格力的影響將是毀滅性的。因此，對格力來說，在渠道上，在流通領(lǐng)域，支持那些股份制大戶，就顯的極其重要了。

按照格力的模式，國美等大型連鎖賣場要銷售格力產(chǎn)品，就必須先到格力駐各地的大戶，向他們進貨，要政策，同時，還必須遵守各級經(jīng)銷價格體系。事實上，在這之前，國美也是按照這一模式進行的。但是，國美作為家電業(yè)最大的流通企業(yè)，作為新興家電連鎖業(yè)的代表，是不可能長期堅持格力模式的，它更需要的是避開各地的大戶，從直接廠家進貨，通過超大型定單，直接向廠家要更加低廉的價格、更優(yōu)惠的政策。這個對國美而言，本是無可厚非，但是對格力來說，由于國美的巨大的銷售力和影響力，如果接受國美模式，那么對格力現(xiàn)有的經(jīng)銷商體系來說，就是個毀滅性的打擊。國美的定單肯定要大過格力的任何一個一級經(jīng)銷商，這樣的話，國美所索取的進貨價格肯定也是要低于任何一個一級經(jīng)銷商的，這樣，經(jīng)過號稱“價格屠夫”著稱的國美在“薄利多銷”模式下價格一沖擊，格力在各地的大戶們的肯定是怨聲載道，積極性嚴(yán)重受挫，格力在各地辛苦建立起來的賴以生存和發(fā)展的“股份制區(qū)域經(jīng)銷”模式甚至有可能頃刻間崩潰。這個在格力看來，還是有教訓(xùn)可尋的，2002年5月，當(dāng)時號稱是全國彩電業(yè)黑馬的樂華，就是在一場激進的渠道改革動蕩中瞬間消失的。所以，對于國美這個“害群之馬”，格力就現(xiàn)在而言，肯定是必須清除的，雖然，從內(nèi)心上講，格力也極不情愿，畢竟，國美就按照現(xiàn)在這個模式，其銷售額也在格力的銷量中占到很大一個比重。

·格力現(xiàn)在要做的就是逐步調(diào)整其經(jīng)銷模式，以期能適應(yīng)大連鎖、大流通的趨勢

格力在與國美之后，便在第一時間內(nèi)與蘇寧、大中等其余兩家大型家電連鎖企業(yè)簽訂了銷售協(xié)議，并且大中曾傳言要將格力的銷量達(dá)到其店面銷量的三甲之內(nèi)。格力雖然想籍此證明自己并不是現(xiàn)代大流通趨勢的反對者，只是國美的反對者而已，但是，無論是其與蘇寧，還是與大中的合作，都是基于其“股份制區(qū)域經(jīng)銷”模式之上的，都是由蘇寧、大中向各地所在的格力大戶進貨的。這兩家也只是出于格力空調(diào)的巨大品牌影響力和與國美競爭的需要才向格力暫時妥協(xié)的，都只是權(quán)宜之計，遠(yuǎn)沒有達(dá)到戰(zhàn)略合作的高度。

格力的“股份制區(qū)域經(jīng)銷”模式建立在1997年，那個時候的行業(yè)競爭遠(yuǎn)不如現(xiàn)在激烈，行業(yè)利潤極其豐厚，各個空調(diào)生產(chǎn)廠商要做的就是完善自己的渠道體系，使自己的產(chǎn)品能夠有效流通，誰擁有了渠道，誰就擁有了用戶，也就擁有了利潤。除了格力的經(jīng)銷商體系外，海爾的專賣店體系也是在那個時候建立起來的。但是空調(diào)業(yè)發(fā)展到今天，競爭已經(jīng)達(dá)到了白熱化的地步，行業(yè)利潤已經(jīng)攤的非常薄，這個時候，誰也拿不出足夠的利潤來分享給各層各級的經(jīng)銷商們，于是，盡力推行渠道扁平化，在一線市場上，繞過與國美、蘇寧、大中等大型專業(yè)家電連鎖流通商們進行全面的戰(zhàn)略合作，也就成為了各個家電制造企業(yè)的一個非常合算的也是非常具有戰(zhàn)略意義上的選擇。比如海爾，雖然其自己在一二、三線都擁有非常完善的渠道體系，但其在今年還是宣布與國美、蘇寧等進行全方面的戰(zhàn)略合作，甚至于海爾還做出了幾近壟斷性的連鎖渠道的硬性任務(wù)：80/80原則。大客戶占海爾銷量的80%，而在家電連鎖等大客戶中的市場占有率要達(dá)到80%。

對于家電制造企業(yè)，特別是象格力這樣的一線品牌來說，進入大連鎖超市，與國美、蘇寧等大型家電流通企業(yè)進行全面的戰(zhàn)略合作，將是不可避免的，其現(xiàn)在所要做的就是逐步的調(diào)整其原有的“股份制區(qū)域經(jīng)銷”模式，平穩(wěn)的推行渠道的扁平化改革的同時，加強對渠道的可控性。之后，就應(yīng)該是與國美和解，真正意義上的與國美、蘇寧們進行戰(zhàn)略合作了。

·正在進行的格力渠道改革的方向就是與大連鎖、大流通趨勢對接

事實上，對于格力現(xiàn)有的所謂“股份制區(qū)域經(jīng)銷”模式的弊端，格力是不可能不知道的；對于國美、蘇寧等超級大賣場里面的巨大的銷售量，對格力也不可能沒有誘惑力。為此，格力從2003年11月起，就展開了對舊有的格力模式的改革瘦身，對各地的股份制銷售公司增資控股的，使其直接成為格力駐當(dāng)?shù)氐姆止?，同時，消除大戶，直接與二三級市場的經(jīng)銷商合作。筆者以為這個改革有三個好處：

一是可以增強各地經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性，由格力直接控股，減少以前大戶時代帶來的不確定性；

二是通過渠道的扁平化瘦身運動，可以加強格力對二、三線市場的控制，帶動二、三線市場上格力空調(diào)的品牌影響力和銷售量的增長；

第三點，我認(rèn)為最重要的一點，就是通過把原來在中心城市的大戶直接改造成分公司的形式后，就為格力空調(diào)在中心城市直接進入國美、蘇寧等超級大賣場提供了條件，這樣既不損害到格力原有經(jīng)銷商的利益，又不至于因為到時候格力挺進大賣場而擾亂價格體系。

因此，我認(rèn)為，格力的渠道改革的方面還是為了順應(yīng)大連鎖、大流通的方向的。格力最近在大肆建立專賣店也是從一個方面證明了這一改革的方面性，我們看到，現(xiàn)在格力建立專賣店的地方是在廣州、深圳、南京等都格力經(jīng)過了渠道扁平化改革了的地方，這從一個方面說明了格力在這些地方的渠道中已經(jīng)處于主動地位，擁有了對其原有的經(jīng)銷商渠道的主動權(quán)。

既然格力的渠道扁平化改革的方面是為了適應(yīng)大連鎖、大流通的趨勢，那為什么還會有格力國美的沖突升級呢？

我想主要原因還是在于雖然格力在某些地方掌握了渠道的主動權(quán)，但是在全國范圍內(nèi)，其渠道改革還沒有完成，在相當(dāng)一部分地區(qū)，渠道的主動權(quán)還不在格力手中，而是在當(dāng)?shù)氐囊恍┐髴羰掷镱^。在這個節(jié)骨眼上，格力只能堅持其原來的政策，否則，一旦在全國范圍內(nèi)引起了各地大戶的普遍恐慌，對格力而言，后果恐怕是災(zāi)難性的。

因此，我個人覺得，現(xiàn)在的所謂格力國美之爭，只是一個暫時性的，格力撤出國美也僅僅是個戰(zhàn)略考慮而已。等到格力的渠道扁平化改革真正完成的時候，我想也就是格力與國美、蘇寧等超級大賣場戰(zhàn)略合作的時候，也就是格力與大連鎖、大流通趨勢真正對接的時候了。

我相信，這一天不會很遠(yuǎn)的！

擴展閱讀

版權(quán)聲明：