系列專題：《中國頂級CEO的商道真經(jīng)：黃光裕如是說》

　　張志銘，業(yè)內(nèi)人士稱其為"低價殺手"，在2004年以前，國美的諸多重大決策都出自他之手。2004年，黃光?；貋碇卣茋离娖鲿r，他開始擔(dān)任鵬潤房地產(chǎn)總經(jīng)理，具體運作開發(fā)"國美第一城"。2005年元旦，"國美第一城"開盤銷售，取得了巨大成功。9個月后，張志銘成立明天地產(chǎn)，攜"明天第一城"公開亮相。在一些國美員工的眼里，張志銘是一個"善于納諫、博取眾長、眼光敏銳、處事干練"的能人。

　　李俊濤，是家電零售圈內(nèi)令人談之色變的"小李飛刀"，也是黃光裕的"左右手"，以善打價格戰(zhàn)聞名業(yè)界。他多次公開聲言"地球人都喜歡低價"?，F(xiàn)任國美副總裁。

　　何炬，曾做到國美電器總經(jīng)理。2004年，黃光裕把何炬調(diào)到鵬潤地產(chǎn)做副總經(jīng)理，協(xié)助張志銘的工作，何炬因不滿現(xiàn)狀而辭職。同年，出任"易好家"總裁，此后一批國美的將領(lǐng)也跟隨何炬進(jìn)入"易好家"。但好景不長，2005年"易好家"就被國美并購。雖然已經(jīng)離開國美很多年，然而何炬依然認(rèn)為黃光裕對自己的影響最大。

　　黃光裕不僅對自己的要求很嚴(yán)格，對屬下的要求也近乎苛刻。國美每年銷售收入增長都是驚人的，但由于黃光裕的高要求，使得國美內(nèi)部的高管們?nèi)匀徽\惶誠恐，因為他們從來沒有達(dá)到過黃光裕提出的目標(biāo)。比如2003年國美銷售額達(dá)到了178億，但仍然比黃光裕所預(yù)定的目標(biāo)少了42億。黃光裕對張志銘及其他高管說，如果不是為了給機會培養(yǎng)你們，讓我親自來操盤，國美比現(xiàn)在會更好。

　　黃光裕對員工的嚴(yán)厲隨處可見。在國美高管的名片背面，可以看到這樣一則"廉政承諾"："本人與貴公司合作中承諾做到‘三不‘--不接受客戶禮物；不收取回扣；不以權(quán)謀私。請監(jiān)督。"上面還標(biāo)明了廉政舉報電話。

　　有高管對黃光裕的嚴(yán)厲做法表示理解，"沒有他的霸道，也不可能成就他現(xiàn)在這么大的盤子。黃總還是比較講義氣的，有很多人離開國美然后又回來，他不會棄之不用，甚至可能會提拔到更高的位置上去。他有時處罰你，不是故意讓你難受，而是為了試探一下你的心態(tài)。如果你心態(tài)好，又有發(fā)展?jié)撡|(zhì)，他就會刻意去培養(yǎng)你。"

　　黃光裕的妻子杜鵑曾說："零售企業(yè)的發(fā)展將面臨著更大的挑戰(zhàn)，零售企業(yè)的競爭最終會體現(xiàn)為人才的競爭。"雖然國美很重視人才的培養(yǎng)，并想盡辦法留住人才，但國美的人才流失率依然很大，除了國美沒有股權(quán)激勵計劃之外，黃光裕對人才的嚴(yán)格要求使下屬壓力過大也是其中的一個重要原因。

　　在黃光裕的嚴(yán)格要求之下，國美員工的執(zhí)行力得到了業(yè)界的普遍認(rèn)可?？讫埍本┓止究偨?jīng)理譚剛曾說過，盡管對國美的"壓榨"，廠家私下里仍憤怒不已，但國美的執(zhí)行力卻口碑甚好?，F(xiàn)在，科龍與國美的全國性合作促銷，"一夜之間，全國各個門店都可以一步到位"。

　　黃光裕將企業(yè)的發(fā)展歸功于團(tuán)隊的成功。他曾說：

　　在國美的發(fā)展中，我認(rèn)為十年前我的力量占90%。這十年來，我的力量在公司發(fā)展的因素中只有10%。我們的發(fā)展更重要的是團(tuán)隊的力量，企業(yè)做大了，已不是靠一個人或只靠人與人的制約就能發(fā)展的，我們這幾年更多的是通過可靠機制來促進(jìn)發(fā)展。

　　黃光裕這種對團(tuán)隊的認(rèn)可以及對制度管理的重視，無疑有別于目前大部分的民營企業(yè)家，同時也在一定程度上打破了人們對家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的傳統(tǒng)看法。黃光裕深知，在企業(yè)日漸成為市場競爭主體的今天，企業(yè)的競爭力、戰(zhàn)斗力決定著企業(yè)的生死存亡。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人并不是企業(yè)成功的最關(guān)鍵因素。一個企業(yè)如果有一個好的團(tuán)隊或良好的團(tuán)隊精神，它就會像沖鋒的號角，激勵員工勇往直前，奮力爭先，不斷戰(zhàn)勝對手，取得競爭的勝利！

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