在美國(guó)中西部，有一家以生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的地板清洗設(shè)備而聞名的公司——泰能公司，公司創(chuàng)立于1870年，可謂是歷史悠久。難能可貴的是，他們能夠始終以“質(zhì)量”為傲，而且，其產(chǎn)品不僅在美國(guó)“一枝獨(dú)秀”，在20世紀(jì)四五十年代，更是行銷世界各地。

到了20世紀(jì)70年代，泰能公司的總裁兼CEO羅杰•黑爾（Roger Hale）到日本訪問(wèn)他的合資企業(yè)的伙伴。結(jié)果讓他非常吃驚，因?yàn)樗恢甭?tīng)到客戶在抱怨他們最得意的產(chǎn)品經(jīng)常漏油。

回到美國(guó)以后，羅杰問(wèn)下屬：“我們的產(chǎn)品到底是銷往日本的多，還是在本土的多？”下屬回答他說(shuō)：“當(dāng)然是在美國(guó)本土的多?！庇谑牵_杰開(kāi)始思考：為什么銷往日本的產(chǎn)品會(huì)出現(xiàn)漏油的情況，而在國(guó)內(nèi)售出的機(jī)器則無(wú)此種情況發(fā)生呢？

事實(shí)上，泰能公司的機(jī)器漏油現(xiàn)象在美國(guó)同樣也發(fā)生過(guò)，而且這種現(xiàn)象的發(fā)生頻率比日本還要更多、更嚴(yán)重。只不過(guò)，對(duì)于美國(guó)的用戶來(lái)說(shuō)，一旦產(chǎn)生這種漏油的情況，他們會(huì)認(rèn)為這沒(méi)有什么，當(dāng)一滴油漏在锃亮的地板上，這很簡(jiǎn)單，有什么可抱怨的，擦了就行；而對(duì)于的日本人來(lái)說(shuō)，機(jī)器漏油，必然會(huì)引起他們極大的反感和抱怨，因?yàn)槿毡救怂貋?lái)要求嚴(yán)格、講求完美，他們期望的是更好的品質(zhì)。

這就好比買汽車，如果美國(guó)的消費(fèi)者在本土購(gòu)買美國(guó)產(chǎn)的汽車，銷售人員都會(huì)拿出一張表格，并告訴消費(fèi)者，在一定的距離和時(shí)間內(nèi)，如果車子出現(xiàn)了問(wèn)題，只要填寫好這張表格，他們都會(huì)提供免費(fèi)的維修服務(wù)。而當(dāng)日本的汽車打入美國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，消費(fèi)者也本能的向銷售人員索要表格。而日本的銷售人員會(huì)讓消費(fèi)者把車直接開(kāi)走，并承諾說(shuō)如果在多少萬(wàn)公里內(nèi)車子出了問(wèn)題，就可以直接來(lái)找他們換一輛新車。

這種鮮明的對(duì)比在美國(guó)的消費(fèi)者中引起了極大的轟動(dòng)，也促使日本汽車以高品質(zhì)、低價(jià)格，或者說(shuō)以一種物超所值的形象行銷美國(guó)。

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后來(lái)，羅杰•黑爾在他的一篇文章中寫到：

“大約就在同時(shí)，當(dāng)豐田的起動(dòng)車部要順利地進(jìn)入清掃機(jī)行業(yè)時(shí)，我們?cè)谌毡久媾R著來(lái)自這家公司的第一次的劇烈的競(jìng)爭(zhēng)。這條消息在我們公司中廣為傳播，于是我們一直充塞耳際著有關(guān)日本汽車、立體聲電視機(jī)與美國(guó)的汽車、立體聲電視機(jī)比較的每一件事情都突然開(kāi)始具有一種新的意義。之前很長(zhǎng)的時(shí)間，質(zhì)量不過(guò)是公司的另一種重要的項(xiàng)目而已，于是我們開(kāi)始看到了那些潛在的競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品將會(huì)如何影響我們的工作和我們的生活了。這些事都發(fā)生在1979年，它開(kāi)始促使我們追求質(zhì)量?！?/p>

“我發(fā)現(xiàn)，同所有重要的思想一樣，質(zhì)量非常簡(jiǎn)單，事實(shí)上簡(jiǎn)單到讓人難以理解。大部分人都了解質(zhì)量的意義，但問(wèn)題是每個(gè)人的看法都是不相同的。要讓人們用一種新的方式去思考質(zhì)量，的確是很難的，特別是當(dāng)質(zhì)量被認(rèn)為是如此‘簡(jiǎn)單’的觀念時(shí)。正因?yàn)樗褚恢сU筆那樣的簡(jiǎn)單，以至于很難讓人們?nèi)ダ斫馑?，因?yàn)槿巳硕颊J(rèn)為自己知道什么是鉛筆。事實(shí)上，在大部分人眼里，質(zhì)量就像一支筆那樣。”

于是，羅杰•黑爾邀請(qǐng)克勞士比學(xué)院來(lái)幫助他的企業(yè)做管理咨詢。克勞士比的顧問(wèn)師們進(jìn)駐后，與他們共組項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，接著便從影響企業(yè)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力的PSCC（政策、系統(tǒng)、能力和文化）四大要素入手，首先對(duì)他們的質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力狀況進(jìn)行測(cè)評(píng)，透視與評(píng)估他們到底得了什么樣的“病”，病情是否嚴(yán)重；其次，讓他們上上下下坐在一起對(duì)質(zhì)量真正地達(dá)成共識(shí)，從而形成整個(gè)公司的質(zhì)量政策和管理承諾，然后，經(jīng)黑爾簽發(fā)后廣而告之，力求落實(shí)到每一個(gè)人日常的行動(dòng)中。

在這個(gè)過(guò)程中，克勞士比先生每月都親自前往指導(dǎo)羅杰•黑爾的管理團(tuán)隊(duì)。他曾經(jīng)在自傳《我與質(zhì)量》里記錄了對(duì)這段經(jīng)歷的回憶：

他們的廠房干凈明亮，規(guī)劃得整整齊齊。他們有七條裝配線將不同的部件組裝在一起。在每條裝配線的盡頭設(shè)置檢測(cè)檢查站，在那里機(jī)器被檢驗(yàn)，出現(xiàn)的問(wèn)題都被記錄在一張單子上。每臺(tái)機(jī)器都會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題。有問(wèn)題的機(jī)器被送到返工站，那里搭有幾間工作間，由最有經(jīng)驗(yàn)的工人負(fù)責(zé)返工站的工作。在返工完成后，機(jī)器出廠，發(fā)運(yùn)給用戶。這樣一天，工廠總是不能按期完成生產(chǎn)計(jì)劃，按期交貨，這惹得用戶怨聲載道。為了趕時(shí)間，他們要新招40個(gè)工人。

一起去吃午飯時(shí)，質(zhì)量經(jīng)理問(wèn)我的看法。我說(shuō)：“我倒是有很具體的建議，但是貴公司可能不會(huì)采納。”他向我保證他們一定會(huì)采納我的建議。于是我把杯子墊翻過(guò)來(lái)，在上面書畫起來(lái)，作了如下建議：

第一，關(guān)掉返工站，讓在那里工作的工人分插到各生產(chǎn)線當(dāng)中去，作指導(dǎo)員和培訓(xùn)員；

第二，在生產(chǎn)線盡頭擺三張桌子，讓質(zhì)量工程師、設(shè)計(jì)工程師和行業(yè)工程師各管一張。將出現(xiàn)的缺陷分類為：供應(yīng)商的問(wèn)題、生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題以及設(shè)計(jì)的問(wèn)題等，而且堅(jiān)持是永遠(yuǎn)、徹底地解決和消除這一問(wèn)題；

第三，將機(jī)器送回生產(chǎn)線來(lái)修理；

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