有一天，這位總裁告訴我，那段時(shí)間，可能是女性生理上的原因，使得她在工作中有時(shí)候會(huì)有一些煩躁的情緒。在這個(gè)時(shí)候，有一位下面的廠長來找她，說：“總裁，最近我發(fā)現(xiàn)有一些產(chǎn)品，都是在一個(gè)不起眼的地方有一個(gè)小小的劃痕，您看該怎么辦？”當(dāng)時(shí)，她沒加思索地就對他說：“哎呀，好了，我以為出了什么大事了呢，別煩我了。這樣吧，你們多去考慮考慮內(nèi)銷的問題?！?/p>

她就這么不經(jīng)意地說了一句話，接下來為此后悔了三個(gè)月。原因很簡單，當(dāng)日本開始要貨的時(shí)候，她發(fā)現(xiàn)，走遍了所有的工廠，竟然沒有一件能夠滿足日本客戶需求的產(chǎn)品，全部都是符合“內(nèi)銷”的產(chǎn)品，因?yàn)槊恳粋€(gè)產(chǎn)品都帶著一點(diǎn)點(diǎn)小小的劃痕！這又一次印證了一句話，也就是著名的“墨菲法則”（Murphys Law）——如果一件事你想讓它錯(cuò)，它一定錯(cuò)！

有許多管理者告訴我，他們公司有和“500強(qiáng)”合資的工廠，許多員工都是從老工廠抽調(diào)出去的。在那里做事真是不一樣，眼里揉不得半點(diǎn)沙子，可是一調(diào)回到老廠，馬上就打回原形了，張口就說“差不多就行了”。還有些企業(yè)，有軍品也有民品，在軍品工廠干活就和干民品不一樣。原因何在？并非標(biāo)準(zhǔn)高低問題，而是對管理的假設(shè)不同。一個(gè)是基于“數(shù)量”，一個(gè)則基于“質(zhì)量”。

福特汽車曾經(jīng)有過一個(gè)經(jīng)典的基于“數(shù)量”決策的故事，已經(jīng)被廣泛地當(dāng)作笑話來講了，但他們自己笑不出來，而且現(xiàn)在也沒有機(jī)會(huì)笑了。

1968年，福特為了應(yīng)對日、德汽車的挑戰(zhàn)，決定生產(chǎn)一款“斑馬”汽車。原計(jì)劃三年半下線，后來被強(qiáng)行壓縮成兩年。這就意味著以前可以在生產(chǎn)之前進(jìn)行的設(shè)計(jì)改動(dòng)，都要變成邊生產(chǎn)邊變更了。在批量生產(chǎn)前，廠里對十一臺樣車進(jìn)行了撞擊測試，結(jié)果有八臺沒有達(dá)到國家高速公路安全管理局（NHTSA）的安全標(biāo)準(zhǔn)，另外三臺都是由于油箱經(jīng)過了部分改動(dòng)才通過測試的。于是，福特面臨著一種“質(zhì)”與“量”的抉擇——要么更改油箱設(shè)計(jì)，推遲生產(chǎn)時(shí)間，一年后上市；要么繼續(xù)生產(chǎn)，按規(guī)定時(shí)間上市銷售。

如果事情到此為止，許多人都會(huì)不自覺地支持福特的決定。所以，我想展現(xiàn)一下福特公司當(dāng)時(shí)貌似科學(xué)的決策與量化分析過程，在你們面前放一面鏡子，讓你們自己去發(fā)現(xiàn)問題的所在。為此，我從目前美國大學(xué)本科及MBA教學(xué)中比較流行的一本《現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)》教材中找到了福特的決策思路——令我吃驚的是，它竟然是支配華爾街的金融投資者們的“主流思想”：

為了確定是否應(yīng)該繼續(xù)使用原有的油箱設(shè)計(jì)，福特公司決定使用資本預(yù)算方法來檢驗(yàn)重新設(shè)計(jì)之后將會(huì)產(chǎn)生什么樣的預(yù)期成本和社會(huì)收益。為此，他們對相關(guān)變量進(jìn)行了估值，甚至對如果發(fā)生車禍死亡，則人均死亡成本為20萬美元。他們的計(jì)算明細(xì)如下：

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