這兩年，“第三終端”成為醫(yī)藥行業(yè)市場拓展的“香餑餑”，大家都期望著能從中掘出新的“金脈”。對于那些家底“厚實”的企業(yè)，第三終端被視之為“藍(lán)海市場”，希望在新的契機面前搶占先機，未來即使不能“一統(tǒng)天下”也能“分疆而治”。所以，這些企業(yè)在占盡品牌、資金、生產(chǎn)成本、營銷渠道甚至于品種結(jié)構(gòu)與數(shù)量的攻防“制高點”同時，制定了一系列包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整（如成立專門的“第三終端部”）、銷售隊伍的重建和培養(yǎng)、市場規(guī)劃和銷售政策體系建設(shè)、品種結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品品種規(guī)格包裝調(diào)整等立體化的第三終端運作發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。以江西匯仁為例，05年以來，企業(yè)通過不斷的隊伍建設(shè)與市場培育，負(fù)責(zé)第三終端開發(fā)的銷售隊伍規(guī)模已經(jīng)過千人，以每人開發(fā)100個第三終端的保守計算，市場涵蓋的第三終端數(shù)量估計在10萬個以上。而對于那些家底并不“殷實”的中小企業(yè)來說，第三終端或者成為其發(fā)展騰飛的希望，如：四川蜀中制藥，作為國內(nèi)最早以第三終端市場（雖當(dāng)時并無這一概念）為主要發(fā)展方向的企業(yè)之一，迅速成長為農(nóng)村用藥市場的知名品牌；第三終端又或者只是一些中、小企業(yè)“低價低質(zhì)”產(chǎn)品多了一個發(fā)揮的平臺，在新的機遇面前依然故我的“無為而治”。當(dāng)然，大多數(shù)企業(yè)希望能夠成為上述的前者，的確，在任何歷史發(fā)展機遇面前，所有企業(yè)其實都是站在同一起跑線上的——有時，“船小好調(diào)頭”才是最大的優(yōu)勢，問題在于企業(yè)自身的綜合素質(zhì)決定其能否在關(guān)鍵時刻把握機遇，在市場博弈的過程中，制定正確的發(fā)展方向及有效的市場競合策略。如何制定正確的企業(yè)發(fā)展方向，每個企業(yè)都有其現(xiàn)實的SWOT(優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅)，這里無法一一論道；但就市場運作層面而言，市場的共性決定了企業(yè)在制訂“博弈”策略過程中的規(guī)律性特征。

　　1、中、小藥企的博弈之道一：優(yōu)勢集中原則。筆者在關(guān)注近年來崛起迅猛的幾家藥企的發(fā)展軌跡時，認(rèn)為他們具有一個相同的發(fā)展特征；例如上述的四川蜀中，宣傳口號就是：做農(nóng)村用藥第一品牌。江西仁和則采取的是“全品種招商”模式，所有產(chǎn)品銷售體系的發(fā)展趨向均圍繞“招商”展開，而濟民可信的發(fā)展方向則始終如一的依托于處方市場。這些企業(yè)善于在營銷理論層出不窮、知名企業(yè)招法變幻莫測的市場環(huán)境下，堅守自己的發(fā)展思想。正因為這種“堅持”，這些企業(yè)才得以在競爭中脫穎而出。

　　下面我們看一段失敗的案例：某小型藥企通過多年的發(fā)展，組建了一支頗具規(guī)模的商業(yè)流通領(lǐng)域銷售隊伍，但老板極其羨慕同城另一家藥企近年的高水平發(fā)展業(yè)績，于是“挖”了一位曾經(jīng)該企業(yè)的高層作為自己的銷售老總。按理，這無可非議，說明了老板的志向高遠(yuǎn)。但結(jié)果卻不像期望美好，關(guān)鍵問題在于那位銷售老總不切實際的照抄原有的工作經(jīng)驗；例如，首先將現(xiàn)有隊伍已經(jīng)運作較成熟的品種，簡單化的增加產(chǎn)品品種規(guī)格交由另一支新組建的、銷售模式完全相對立的隊伍操作；其次不考慮市場體系環(huán)境改變、依然延續(xù)曾經(jīng)的政策方向；另外還將原有工作企業(yè)發(fā)展初期的“人治威權(quán)”思想帶進(jìn)了該企業(yè)；尤其是上述第一點，造成了新、舊兩套隊伍體系互搶地盤、自相矛盾，市場體系自亂陣腳的局面。

　　博弈猶如拳擊，強與弱往往一目了然，智者雖弱卻往往能集中力量、攻其一點。對于中、小企業(yè)而言，綜合實力在無法抗衡的情形下，采取優(yōu)勢集中的原則，同樣能夠“以小博大”。

　　第一、要強化資源整合。開發(fā)第三終端，不僅僅是一種單一的銷售手段，更應(yīng)從未來發(fā)展趨勢的戰(zhàn)略角度去判斷。對于規(guī)模企業(yè)，其現(xiàn)有的業(yè)績或長期形成的發(fā)展背景，第三終端最大限度上只能是市場體系的一個補充而非全部；對于小企業(yè)來說，沒有束縛的機制，更能全力以赴。所以，對于明確第三終端為發(fā)展趨向的中、小企業(yè)，只有將企業(yè)現(xiàn)有的整體優(yōu)勢資源進(jìn)行合理的集中配置，并從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度強化企業(yè)全體人員對這一發(fā)展前景的共識，才能在今后的運作中上下一致。

　　第二、中、小企業(yè)優(yōu)勢集中原則還體現(xiàn)于對市場體系的戰(zhàn)術(shù)思想上。與規(guī)模企業(yè)的團隊整體戰(zhàn)斗力要求不同，中、小企業(yè)更應(yīng)重視強化一線人員的單兵作戰(zhàn)能力，強化由區(qū)域而全局、成熟市場輻射周邊的發(fā)展思維，開創(chuàng)性的發(fā)展成為區(qū)域性優(yōu)勢品牌入手，穩(wěn)步求發(fā)展?！暗谌K端”的小規(guī)模、分散度高的終端經(jīng)營特征和數(shù)量大、工作面廣的銷售渠道特點，恰恰與上述戰(zhàn)術(shù)思想“不謀而合”；對于規(guī)模型企業(yè)，往往攤子大、鋪開面廣，無暇于一城一池的得失。對于中、小企業(yè)來說，只有集中一點獲得區(qū)域的優(yōu)勢，才能為今后長足發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

　　第三、優(yōu)勢集中原則還應(yīng)表現(xiàn)在銷售執(zhí)行層面。包括主要產(chǎn)品的市場推進(jìn)力和政策傾向性、主要渠道的網(wǎng)絡(luò)體系構(gòu)建和全面的客情關(guān)系處理、主要銷售終端的產(chǎn)品銷售排他性和維護能力的。建設(shè)首先，企業(yè)應(yīng)該針對第三終端的市場消費特性確定市場主推產(chǎn)品，如匯仁主要推針劑類品種、四川蜀中則以“蓋克”類感冒品種為主（如其生產(chǎn)的阿莫西林國內(nèi)市場占有率第一），在品種選擇上，常用的復(fù)方制劑小包裝容量產(chǎn)品較受歡迎；對市場主導(dǎo)產(chǎn)品的推廣，從政策資源上集中力量，加大推廣力度。其次，對于第三終端渠道的網(wǎng)絡(luò)體系構(gòu)建，應(yīng)重點開發(fā)具有“農(nóng)配”資格的醫(yī)藥商業(yè)流通渠道及重要的農(nóng)村醫(yī)療托管商業(yè)，在渠道開發(fā)上，盡可能的協(xié)助商業(yè)在本身的優(yōu)勢區(qū)域內(nèi)，拓寬對終端的影響和覆蓋面；對渠道的客情關(guān)系建立，執(zhí)行層面更應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品的“銷售端”---即商業(yè)渠道業(yè)務(wù)人員的客情建設(shè)。最后，執(zhí)行層面應(yīng)全力做好有效終端的開發(fā)和建設(shè)；第三終端從深層次來說，是“醫(yī)”與“藥”最緊密結(jié)合的銷售市場，又存在著終端個體普遍規(guī)模較小，市場產(chǎn)品的“同質(zhì)化”日益嚴(yán)重的特征；所以，第三終端的建設(shè)必然會面臨企業(yè)間產(chǎn)品排他性的問題。面對現(xiàn)實，可以從以下幾點出發(fā)，著力解決：其一重點開發(fā)有效終端，把單店月銷售額在1500元以上的確定為有效終端；其二對有效終端給予傾斜性政策，包括特定的促銷活動，如會議營銷；另外，與托管衛(wèi)生院、商業(yè)公司、以及區(qū)縣鄉(xiāng)農(nóng)村醫(yī)藥管理機構(gòu)等單位相關(guān)人員建立良好的個人關(guān)系也非常有必要。  

　　第四、終端促銷活動的優(yōu)勢集中原則。第三終端銷售渠道的市場化特征，決定了促銷活動在其銷售過程中的特殊作用和對產(chǎn)品銷售促進(jìn)的實質(zhì)意義。目前，針對第三終端的促銷活動主要有以下幾種形式：一是渠道促銷活動，包括兩種形式，首先是常規(guī)的促銷，在商業(yè)流通渠道開展買贈活動，以買幾贈幾的形式較多；其次是會議銷售，目前以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為單位進(jìn)行促銷活動已經(jīng)成為農(nóng)村第三終端開發(fā)和銷售的主流形式。與傳統(tǒng)的大規(guī)模、企業(yè)間合作促銷的會議銷售所不同處，在于針對第三終端的促銷，更類似于當(dāng)年湖南商業(yè)企業(yè)開創(chuàng)的“大棚車”下鄉(xiāng)活動，具有規(guī)模小、命中率高、費用率低、產(chǎn)品市場周轉(zhuǎn)快等特點。二是相關(guān)人員的促銷活動，以商業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)人員、托管單位相關(guān)人員等為目標(biāo)開展的公關(guān)性促銷活動。上述促銷活動往往是有機結(jié)合的一體，根據(jù)具體情況具體運作，重點在于會議銷售的策劃、開展。

　　會議銷售的原則性操作方向包括以下幾方面：（1）、與商業(yè)企業(yè)負(fù)責(zé)該片區(qū)的主要人員、該片區(qū)終端托管單位負(fù)責(zé)人、相關(guān)行業(yè)管理人員等建立良好的情感，使之在業(yè)務(wù)接洽上予以幫助促成；（2）、以片區(qū)內(nèi)的主導(dǎo)客戶及相對穩(wěn)定客戶為重點發(fā)展目標(biāo)，集中精力、物力做好活動前的特定客戶拜訪、簽單工作，只有先得到這部分客戶的支持，才能帶動其他“散戶”跟進(jìn)；（3）、維護工作才是關(guān)鍵所在，對于上述主導(dǎo)客戶，“物質(zhì)”與“情感”同等重要。

　　2、中、小藥企的博弈之道二：競爭中的合作導(dǎo)向。所謂的“競合”，是企業(yè)在競爭的過程中，為共同的利益目標(biāo)而采取的合作策略；遠(yuǎn)如三國的“孫劉抗曹”、近則有家電企業(yè)“聯(lián)合抵制國美”，都稱得上從古至今商與戰(zhàn)“競合”的經(jīng)典案例?！案偤稀钡倪^程，“競”是最終目的，而“合”不過是在“競”的道路方向上的一種策略性戰(zhàn)術(shù)；所以“競”是戰(zhàn)略的目標(biāo)，而“合”是在企業(yè)發(fā)展過程中，面對自身利益與現(xiàn)實的薄弱環(huán)節(jié)，與其它具有互補條件企業(yè)之間的戰(zhàn)術(shù)性、以利益為根本出發(fā)點的“合作”。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)近年來最大規(guī)模的“合”，起因于GMP的改造過程，由于許多小企業(yè)無力獨自完成這一耗費巨大的改造項目，于是在政府或行業(yè)組織的協(xié)調(diào)下，小企業(yè)間施行“聯(lián)盟集團”——各自進(jìn)行部分劑型的改造，將現(xiàn)有的批文產(chǎn)品進(jìn)行整合：如江西某藥集團，就是這種類似于“獨聯(lián)體”的企業(yè)聯(lián)盟。

　　中、小藥企對第三終端的開發(fā)，往往只能窺一斑而無法見全豹，缺乏由點及面的開發(fā)能力---包括資金、銷售渠道、隊伍建設(shè)等市場開發(fā)的基礎(chǔ)性資源；其次，中小企業(yè)的品牌基礎(chǔ)使之市場開發(fā)局限于某些區(qū)域市場，無法保證產(chǎn)品銷售的增長空間；此外，第三終端市場體系的發(fā)展，歸根結(jié)底還是從渠道的競爭向消費需求市場競爭方向的推進(jìn)——渠道是市場的基礎(chǔ)，消費者才是根本。在“競合”的觀點下，對渠道宣傳資源的有效整合是促進(jìn)產(chǎn)品實際動銷的推動力；上述觀點，是中小企業(yè)在第三終端競爭外力下采取合作姿態(tài)的主要因素，而合作的方式主要有以下幾方面：

　　第一、營銷網(wǎng)絡(luò)的資源共享與合作：與規(guī)模企業(yè)不同，中小企業(yè)（尤其是小企業(yè)）的銷售隊伍的建設(shè)基礎(chǔ)原本就很薄弱，企業(yè)的運作模式大多以“大包”形式為主。銷售隊伍如同“地方武裝”，在管理等各方面與企業(yè)基本屬于“松散組織”，兼職行為基本上公開化或半公開化；隊伍如此，企業(yè)對營銷網(wǎng)絡(luò)資源掌握的力度可想而知；所以，小企業(yè)之間營銷網(wǎng)絡(luò)資源的共享與合作，從根本上對企業(yè)沒有任何影響，反而是一種促進(jìn)——首先是借機“收權(quán)”，企業(yè)對銷售隊伍的管理失控?zé)o非是兩種因素導(dǎo)致，一是企業(yè)現(xiàn)有資源無法確保隊伍的生存，另一方面是某區(qū)域經(jīng)過多年的發(fā)展已趨于成熟，而導(dǎo)致一線管理者為了個人發(fā)展出現(xiàn)的“紅杏出墻”；所以，通過合理的資源增加（競品除外），消除上述兩點因素影響，銷售隊伍自然對企業(yè)產(chǎn)生向心力，企業(yè)對隊伍的控管能力在不自覺中得到了提高。其次是借機“擴張”，只有企業(yè)市場面的“擴張”，才能帶動銷售市場的“擴張”，因此，“擴張”關(guān)鍵在企業(yè)產(chǎn)品（尤其是本企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品）市場占有率的迅速增長提高。

　　網(wǎng)絡(luò)資源的合作方式主要有兩種：一是產(chǎn)品貼牌或代加工的方式，這種方式有助于提高企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)能，同時擴大企業(yè)的資源利用率。這種方式目前較多的運用于自身品種資源較少，有一定基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)或銷售隊伍的企業(yè)，尤其是 “商而優(yōu)則產(chǎn)”（通過商業(yè)的資本累計兼并生產(chǎn)商）的企業(yè)，這種方式的運用較普遍；另一種方式則是采取聯(lián)合成立商業(yè)企業(yè)的方式進(jìn)行的資源整合。江西“天施康”集團就是原有的幾家區(qū)域性藥廠資產(chǎn)重組后，組建統(tǒng)一的銷售機構(gòu)并將原有銷售網(wǎng)絡(luò)一體化，使企業(yè)在產(chǎn)品資源、品牌資源上得到有效互補，如主導(dǎo)品種“珍視明”、“夏天無”系列產(chǎn)品等，形成了互為依托、共同發(fā)展的局面。當(dāng)然，聯(lián)合還有更加徹底的方式，如企業(yè)間的股份置換，但不在本文探討的范圍內(nèi)。

　　在合作的執(zhí)行層面具體政策的制定中,應(yīng)充分考慮以下幾方面:(1)、銷售隊伍的重疊問題。切忌因隊伍重疊，而導(dǎo)致產(chǎn)品市場銷售中的“自亂陣腳”，從而影響原有隊伍的穩(wěn)定性。解決問題的辦法為：分品種、分規(guī)格或直接整合兩支隊伍；（2）政策制定的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)原則。

　　第二、渠道宣傳資源的共享與合作：通過渠道宣傳資源的共享與合作，促進(jìn)合作雙方在區(qū)域品牌構(gòu)建、終端促銷和產(chǎn)品宣傳方面的相互配合，從而以最小的費用投入，獲得最佳的市場效益。第三終端的宣傳途經(jīng)，在上述第一大點第四部分已有說明，不再詳述。以下主要闡述合作雙方的配合方式，以求合作中達(dá)成默契：

　?。?）聯(lián)合開展終端促銷活動及“會議”銷售等宣銷工作。首先雙方應(yīng)明確同類產(chǎn)品不在合作的范圍內(nèi)，以免出現(xiàn)不合理競爭；銷售中間環(huán)節(jié)費用由雙方按各自銷售額比率分解；合作雙方共同針對銷售目標(biāo)（如終端客戶）開展相應(yīng)的前期工作，根據(jù)雙方客戶的資源，分別出擊---即節(jié)省時間，又提高工作效率；

　?。?）合作拓展客情關(guān)系資源。客情關(guān)系資源是渠道宣傳資源中，人為影響因素的關(guān)鍵所在。筆者在實際的一線操作中，多次借助當(dāng)?shù)嘏笥殃P(guān)系資源，成功的在較短的時間內(nèi)開發(fā)出前任多年未開發(fā)成功的優(yōu)勢渠道。通過合作，雙方可將對方的客情資源發(fā)揮到極致，減少了許多中間環(huán)節(jié)和人為的影響因素。

　?。?）合作開展當(dāng)?shù)孛襟w宣傳。區(qū)域性的宣傳往往是圍繞活動而展開的，目前醫(yī)藥界對媒體

　　合作宣傳方式運用自如的，當(dāng)屬藥店終端。企業(yè)間的區(qū)域性宣傳完全可借鑒該方式，進(jìn)行“同業(yè)聯(lián)盟”宣傳，可供消費者選擇的余地多了，宣傳的力度也隨之更強勁

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