例子：

在歸零制度中，獎(jiǎng)金比率的高低能直接反應(yīng)個(gè)人或體系的銷售能力，其獎(jiǎng)金比率和個(gè)人與體系的銷售能力成正比，因此，一個(gè)達(dá)到21%獎(jiǎng)金比率的直銷員，其個(gè)人或組織的銷售能力肯定具有21%的水準(zhǔn)，如果當(dāng)月做了1000PV他所在的體系一個(gè)月的獎(jiǎng)金總額，也必然可達(dá)到2100美元的水準(zhǔn)。

但在累計(jì)制度里，雖然其獎(jiǎng)金比率同樣是由積分額所決定，但由于每個(gè)人的積分都是累積而來，因此即使是同樣1000PV，能獲得最高的21%獎(jiǎng)金比率，但其個(gè)人或組織的銷售能力卻可能很低，如果當(dāng)月只做了200PV，雖然能拿道21%的比率，可一個(gè)月的實(shí)得獎(jiǎng)金卻只有42美元。

一個(gè)是2100美元，一個(gè)是42美元，是不是我們得計(jì)算有錯(cuò)誤呢？顯然不是，我們只能說，相同的獎(jiǎng)金比率在不同得獎(jiǎng)金制度下，其意義得差異可能很大，甚至大到不可思議得程度。造成如此巨大差異得原因在于，累積制度取消了獎(jiǎng)金比率和銷售能力之間的關(guān)系，使你無法按照獎(jiǎng)金比率去判斷一個(gè)擁有21%最高獎(jiǎng)金比率的直銷員的實(shí)際銷售能力，以至于讓獎(jiǎng)銜失去了它應(yīng)代表的意義。

在這里必須指出的是，在累計(jì)制度中，某直銷員雖然通過累積取得了最高獎(jiǎng)金比率，但如果他下面沒有體系或不去做銷售，那么，他的獎(jiǎng)金收入絕對是零，而他上面的高階也只好等著“餓死”。此外，一般累計(jì)公司都是靠發(fā)展新人拓展市場的，和歸零公司相比，它們的業(yè)績有相當(dāng)一部分來自于新人的加入，有時(shí)候，新人加入的業(yè)績甚至占了公司整體業(yè)績的絕大部分。為了擺脫這種“高獎(jiǎng)銜，零獎(jiǎng)金”的困境，同時(shí)也為了將來可能出現(xiàn)市場飽和的情況避免整個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)由于沒有銷售業(yè)績而崩潰。在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金制度的時(shí)候，公司都會考慮制定一項(xiàng)規(guī)定：即要求直銷員個(gè)人當(dāng)月必須購買一定數(shù)量的產(chǎn)品才能領(lǐng)取獎(jiǎng)金。累計(jì)公司習(xí)慣把它稱為“最低資格要求”，意即直銷員個(gè)人每月必須達(dá)到的某個(gè)最低要求的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。

讓我們來看看這種“最低要求”的效果如何。

一方面，對銷售和推薦能力非常低的直銷員而言，他要領(lǐng)取這份獎(jiǎng)金，“最低要求”肯定會對他有點(diǎn)促進(jìn)作用，但這個(gè)指標(biāo)不能訂得太高。訂高了，當(dāng)這部分產(chǎn)品超過直銷員自身消費(fèi)和銷售能力時(shí)，要么產(chǎn)生囤貨問題，要么就產(chǎn)生直銷員干脆放棄獎(jiǎng)金得問題。這樣，非但沒有激勵(lì)效果，更可能適得其反，讓直銷員對公司產(chǎn)生抵觸情緒。

另一方面，對銷售以及推薦能力比較高得直銷員，這個(gè)“最低要求”形同虛設(shè)，不但對他完全沒有激勵(lì)功能，相反會成為一種累贅。他可能在國外渡假得時(shí)候還想著：“哦，這個(gè)月公司所規(guī)定得‘最低要求’業(yè)績我還沒完成呢，需要打個(gè)電話回家讓老爸到公司代我……”

從某種意義上講，這樣得制度極其不合理，就筆者個(gè)人的看法，比“老鼠會”更為惡劣?！袄鲜髸敝灰笮氯嗽诩尤氲臅r(shí)候一次性買上一大堆自己根本用不著，也銷售不出去的產(chǎn)品，而這樣的公司則根本不顧及不同直銷員的個(gè)人消費(fèi)能力以及銷售能力，不顧及將來有一天，該公司的產(chǎn)品在市場上飽和的情況下無法繼續(xù)擴(kuò)大營業(yè)額，把它們的產(chǎn)品硬塞給直銷員。

采用累計(jì)制度的公司面臨的另一個(gè)問題是業(yè)績壓縮。

一般而言，采用累計(jì)制度的公司，其直銷員活力普遍較歸零制度公司低，為了防止直銷員建立的網(wǎng)絡(luò)變成一個(gè)只推薦不銷售的“空網(wǎng)”，激勵(lì)大家盡可能多的銷售產(chǎn)品，公司除了規(guī)定每個(gè)月必須個(gè)人消費(fèi)/銷售多少產(chǎn)品之外，還以業(yè)績壓縮的方式規(guī)定了領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金的領(lǐng)取資格，這樣可以把有資格領(lǐng)取領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金的直銷員數(shù)量控制在一個(gè)合理的水平上，雖然有資格領(lǐng)取的人不多，但能保證獎(jiǎng)金的額度對新人產(chǎn)生足夠的吸引力。從另外一種角度來看，設(shè)立業(yè)績壓縮制度事實(shí)上是為了達(dá)成個(gè)人小組的“最低資格要求”，這和個(gè)人“最低資格要求”一樣，它也能產(chǎn)生囤貨的問題?，F(xiàn)代累計(jì)公司在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金制度的時(shí)候，常考慮兩種壓縮方式，一種是上下級壓縮：無法達(dá)成當(dāng)月業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)級別的直銷員，其體系業(yè)績歸于上層高階，如果上層高階還無法達(dá)成，繼續(xù)往上壓縮，直到兩代或兩代以上的小組當(dāng)月業(yè)績總和達(dá)成指標(biāo)。采用這種壓縮方式的典型公司是仙妮蕾德。另外一種是水平壓縮，可以把兩個(gè)沒有達(dá)到業(yè)績德下手組織的業(yè)績合并在一起，從而達(dá)成指標(biāo)。采用這種壓縮方式的有立新世紀(jì)。

在這里，我們另外分析一下激勵(lì)的負(fù)面作用——囤貨問題。任何制度都可能產(chǎn)生不愉快的甚至讓人頭疼的囤貨，這在歸零公司和累計(jì)公司都是一樣的。囤貨從本質(zhì)上講，是一種動(dòng)機(jī)不純正的購貨行為，它的目的不是為了銷售更多的商品獲取零售利潤，而是為了獲得更高的獎(jiǎng)金比率。這一點(diǎn)，在歸零公司具體表現(xiàn)為一開始就買很多，以獲得較高的折扣率。囤貨的后果是：公司因無法確知市場正常的需求量而可能盲目擴(kuò)大再生產(chǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)品積壓、資金周轉(zhuǎn)困難；直銷員以為無法消化那么多的貨而低價(jià)傾銷，搞亂市場，與同一公司的其他直銷員形成惡性競爭。而要避免出現(xiàn)這樣的問題，由公司和體系組織對直銷商進(jìn)行良好的理念純正的教育培訓(xùn)是客觀必要的。

近年來，有些公司已經(jīng)認(rèn)識到這樣的局面無濟(jì)于提高對直銷員的激勵(lì)，所以采取了一種變通的方式，即在一個(gè)月內(nèi)完成全年12個(gè)月“最低要求”所需要的業(yè)績，然后，平均分配給每個(gè)月。這種不倫不類的做法自問世以來竟然立刻被許多新興公司接受而大行其道，也真讓人嘆為觀止。對于直銷公司來說，這樣的好處是不言而喻的，假如有直銷員當(dāng)月買完了全年的業(yè)績，而下個(gè)月公司宣布破產(chǎn)，這個(gè)殘局還真不知道該怎么收拾（已經(jīng)過了無因退貨期，公司已經(jīng)免除了產(chǎn)品購回的責(zé)任）。

由于累計(jì)公司大部分直銷員每個(gè)月的業(yè)績都可能很低甚至為零，所以，由其業(yè)績獎(jiǎng)金為基礎(chǔ)計(jì)算出來的領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金，也是很低的，而累計(jì)制公司大多把零售價(jià)格訂的很高，新人加入都必須以零售價(jià)購買一定數(shù)量或指定產(chǎn)品，推薦人（即使自己也是新人）可以獲得這部分產(chǎn)品的零售利潤，再加上自己所獲得的最高業(yè)績獎(jiǎng)金比率，這使得零售產(chǎn)品所獲得的利潤遠(yuǎn)不比拉個(gè)新人進(jìn)來所獲得的多。

事實(shí)上，在累計(jì)制中，存在著另一種不公平現(xiàn)象：如果一個(gè)直銷員有錢，他可以一下子買到最高比率，然后，他可以把這些產(chǎn)品慢慢處理掉，每樣產(chǎn)品，他都可以獲得最高比率的折扣；此外，他每推薦一個(gè)新人，在那人達(dá)到最高獎(jiǎng)金比率之前，可以拿足他全部的級差，而一個(gè)沒有錢的直銷員，只能從零開始奮斗。因此，累積制的獎(jiǎng)金制度比較有利于有錢人。有人可能會問，歸零制度不同樣如此嗎？顯然不是，如果有直銷員在歸零公司采用同樣的方式，他將無法晉升到更高級別，他的“特權(quán)”只有當(dāng)月有效，和一個(gè)由零開始奮斗的直銷員相比，他的富有沒有絲毫的優(yōu)勢。

很多累計(jì)制公司標(biāo)榜自己可以超越，意思是下手的業(yè)績和獎(jiǎng)銜可以超越上手，但事實(shí)上要做到這點(diǎn)很難。由于直銷公司的組織業(yè)績都是由下向上累計(jì)，所以采取無限累計(jì)制度必將產(chǎn)生這樣的情況：上手的業(yè)績永遠(yuǎn)比下手高，因此，實(shí)際上公司衡量直銷員業(yè)績的唯一標(biāo)準(zhǔn)是看其入會先后而不是新人的銷售和推薦能力，結(jié)果便會產(chǎn)生“早加入撈錢，晚加入掏錢”的結(jié)果。

五、直銷傭金管理方略

在任何一個(gè)公司的運(yùn)作中，新酬制度管理都是很重要的一環(huán)。但是按照現(xiàn)有的公司模式來看，一般公司的傭金制度在大體上都是可以相互參照的，從這個(gè)層面上來說，海外直銷公司的傭金管理就顯得獨(dú)樹一幟了。

1、銷售額的管理

在海外直銷企業(yè)中，SV是一個(gè)極為重要的概念。它既是企業(yè)的銷售額又是直銷商取得傭金、獎(jiǎng)勵(lì)、升級和福利的標(biāo)準(zhǔn)。因此管理好銷售額 具有極其重要的意義。

因?yàn)樵谥变N商大量增加、訂貨大幅度上升的時(shí)候，完全靠人工記錄和整理，要增加很多的人手，而且還容易出錯(cuò)。所以在科技發(fā)達(dá)的今天，國外直銷企業(yè)一般均用計(jì)算機(jī)來管理訂單、計(jì)算銷售額、計(jì)算直銷商利益等。不少企業(yè)結(jié)合自己的情況開發(fā)了比較適用的軟件程序。

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