PC業(yè)的競爭，已經(jīng)不再僅僅是產(chǎn)品競爭，也不僅僅是產(chǎn)品加服務(wù)的競爭，而是敏捷供應(yīng)鏈之間的競爭。不抓住這個根本而去在全球復(fù)制聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式，只能是自娛自樂。
靠分銷起家的楊元慶，貿(mào)然宣布在全球復(fù)制聯(lián)想中國模式的判斷，離不開他的“往昔之井”。

中國市場是楊元慶的福地。當(dāng)年起家在這里，于今全球并購的勝負(fù)手還在這里。楊元慶有幾分得意地說，如果每家企業(yè)都可以在全球去調(diào)用、去配置，那么企業(yè)與企業(yè)之間不同處在哪兒，競爭力在哪兒？我告訴你，就在于它的業(yè)務(wù)模式。“聯(lián)想剛剛并購IBM PC部門時(shí)，我還不知道海外市場的底細(xì)，也不敢肯定交易型模式一定會在海外成功。經(jīng)過印度和德國的實(shí)驗(yàn)，現(xiàn)在，我可以肯定地說，聯(lián)想會在法國、意大利乃至美國市場以后實(shí)現(xiàn)類似的增長”。

這個判斷過于大膽。所謂交易型模式，是聯(lián)想針對中小企業(yè)和零售客戶的業(yè)務(wù)模式，其核心是針對客戶的共性需求，整合4P(產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷)資源，打通整體價(jià)值鏈，面向最終客戶實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)化配置。而關(guān)系型業(yè)務(wù)模式，則是指大客戶的量身定制一類的服務(wù)交易。

楊元慶所理解的業(yè)務(wù)模式，很難說就是核心競爭力。作為核心競爭力，應(yīng)該是卓有成效而且不易被其他公司復(fù)制的東西。聯(lián)想的交易型業(yè)務(wù)模式，是否具備其他公司不可復(fù)制性？是不是真正能夠固化為聯(lián)想的核心競爭力？是不是可以把簡單的行銷常識說成是聯(lián)想的獨(dú)門法器？并且能在世界范圍內(nèi)行之有效的東西？聯(lián)想交易型業(yè)務(wù)模式，在印度和德國小試見效，但是卻抵不過宏硓在歐洲的渠道經(jīng)營，比不上惠普在印度的專賣店，更無法撼動戴爾在美國的零庫存直銷模式。口號化的提法一直左右著聯(lián)想的神經(jīng)。概括出一些別人一時(shí)搞不清的口號，轉(zhuǎn)口就說這是核心競爭力，這是一種習(xí)慣性思維模式。企業(yè)家當(dāng)具有充分的警惕，要警惕事物曇花一現(xiàn)的本質(zhì)。否則，只能是一廂情愿的自娛自樂。

戴爾模式在業(yè)界獨(dú)享盛名，可是沒見到哪一個戴爾高管把戴爾模式宣布為核心競爭力。與那些一人定乾坤的傳統(tǒng)公司不一樣，戴爾既像一個盤根錯節(jié)的組裝商，又像一個體系廣布的渠道商，又像一個產(chǎn)品線廣闊的投資銀行，還像一個具有全球化視野的設(shè)計(jì)師，但是這些都不是戴爾獨(dú)一無二的東西，因此也都算不上戴爾的核心競爭力。據(jù)我觀察，戴爾模式起作用的是巨大的體系，是一個可以保證戴爾做到零庫存的敏捷供應(yīng)鏈。

PC產(chǎn)品走過了產(chǎn)品、價(jià)格、產(chǎn)能、服務(wù)等的數(shù)量比拼，正走向敏捷供應(yīng)鏈的角逐?，F(xiàn)代制造業(yè)的競爭，已經(jīng)不再是產(chǎn)品競爭，也不僅僅是產(chǎn)品加服務(wù)的競爭，而是敏捷供應(yīng)鏈之間的競爭。單體企業(yè)的一體化供應(yīng)鏈已經(jīng)不夠，上下游資源納入一系列相關(guān)的聯(lián)盟體的敏捷供應(yīng)鏈正取得勢頭。戴爾的敏捷供應(yīng)鏈，支持了戴爾的敏捷制造、敏捷物流、敏捷設(shè)計(jì)等等，是戴爾模式的重點(diǎn)所在。

聯(lián)想CEO阿梅里奧與楊元慶有著不同的看法。他認(rèn)為，無論是IBM的業(yè)務(wù)模式，還是聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式，都是需要打破重來，組建新的供應(yīng)鏈。聯(lián)想供應(yīng)鏈與IBM供應(yīng)鏈?zhǔn)莾蓚€不搭界的鏈條，一個是產(chǎn)品銷售為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈，一個是服務(wù)為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈?，F(xiàn)在要建立以歐美大賣場、最終客戶為主供的供應(yīng)鏈，兩者都不合適，需要一條敏捷供應(yīng)鏈的體系。

聯(lián)想2006財(cái)年第四季度公布了裁員1000人的計(jì)劃，主要是適應(yīng)供應(yīng)鏈建設(shè)的需要。聯(lián)想還在更早的時(shí)候，一下子在全球招收了2400名員工?，F(xiàn)在又要裁減人。一般裁減IBM的一個老員工需要50萬美元的花費(fèi)，現(xiàn)在裁減1000人需要1億美元，說明所裁減的人員不全是IBM老員工。這樣，邊招聘邊裁人，聯(lián)想的整合還有些無用功。

看來，聯(lián)想高層還沒有對當(dāng)下緊迫要做的事情有一個統(tǒng)一的認(rèn)識。

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