當(dāng)頂層人員把H益復(fù)雜化的體制看作是控制企業(yè)聯(lián)系的生命線時(shí)，基層人員卻因?yàn)檫@種體制深受束縛。今天，許多公司正從失敗和重創(chuàng)的教訓(xùn)中猛然醒悟，創(chuàng)建真正“以人為本?’的企業(yè)組織。

現(xiàn)代意義的管理不過(guò)百多年的戚但提升其理念，改善其效率的追求卻從未停息。本世紀(jì)初，泰勒將管理者的作用描繪為確保工人的任務(wù)能夠被很好地劃定、計(jì)量和控制，希望把人變得像機(jī)器一樣協(xié)調(diào)、可靠和有效，管理者們把他們的下屬員工看作只不過(guò)比其他生產(chǎn)要素稍稍重要點(diǎn)的一個(gè)。在這種情況下，管理者設(shè)計(jì)的體制、程序和方針將確保所有員工都能服從公司的規(guī)定。其目標(biāo)在于使中層經(jīng)理和工人們的行動(dòng)變得更加可以預(yù)料，因而也更容易控制。這樣做的結(jié)果，是他們幫助創(chuàng)造了那種威廉•懷特在1956年曾經(jīng)命名過(guò)的“組織的人”。

這種管理方式存在這樣一個(gè)問(wèn)題，它自以為是地認(rèn)為人的行為毋庸置疑是不可預(yù)料的，并且具有犯錯(cuò)誤的傾向。這種體制盡管保證了控制和順從, 但也約束了創(chuàng)造性和主動(dòng)性。個(gè)性被剝奪之后，人往往只會(huì)規(guī)規(guī)矩矩地按著制度規(guī)定辦事。組織文化因此而變得消極起來(lái)，懷著甘愿聽(tīng)從擺布的心態(tài)，員工們麻木地執(zhí)行著公司的決議，盡管他們知道這注定將要失敗。這種嚴(yán)格控制的環(huán)境有時(shí)甚至?xí)饠骋饣蚴瞧茐男袨椋净鶎拥娜艘苍S將設(shè)法破壞那些束縛著他們的體制。

例如，20世紀(jì)80年代末，當(dāng)時(shí)西屋電器公司的董事長(zhǎng)保爾•列格對(duì)《財(cái)富》雜志夸口說(shuō)，他的公司有著“美國(guó)最嚴(yán)密的決策設(shè)計(jì)系統(tǒng)……使我們能在微觀基礎(chǔ)上作出詳細(xì)的一攬子計(jì)劃。”然而，’執(zhí)行這種一攬子計(jì)劃的企業(yè)管理者很快就不得不花費(fèi)大量的時(shí)間僅僅去證明單位是否可以生存下去。他們把做規(guī)劃的攤子鋪得很大，濫做統(tǒng)計(jì)，并虛報(bào)數(shù)據(jù)資料——有時(shí)造成嚴(yán)重后果。最終，不良貸款和投資決策的后果表現(xiàn)出來(lái)了，造成西屋公司賬面資產(chǎn)減少了50億美元。

西屋的高級(jí)主管們建立的管理體制總是在阻礙而不是促進(jìn)他們同下級(jí)人員的關(guān)系。程式化的統(tǒng)一報(bào)告代替了CEO的觀點(diǎn)、分析和建議的直接溝通。研討建議的機(jī)會(huì)白白喪失在墨守成規(guī)的匯報(bào)和審閱報(bào)表數(shù)據(jù)之中。有一位經(jīng)理把建立在體制基礎(chǔ)上的交流溝通比作一架狹窄搖擺的繩橋，懸在高級(jí)主管同基層管理者正在日益加寬的信息鴻溝之間。

但也存在不少效率卓著的績(jī)優(yōu)企業(yè)，它們的情況卻完全相反，頂層管理者同他們公司組織里的員工加強(qiáng)了聯(lián)系。他們想重新加強(qiáng)那種建立在體制基礎(chǔ)上的信息索橋，用頻繁的個(gè)人接觸鞏固聯(lián)系，就像用鋼梁加固橋梁一樣。他們尋求的不僅是改善交流狀況，而且還要激勵(lì)那些在體制控制的管理辦法下感到被疏遠(yuǎn)的人。

ABB公司的董事長(zhǎng)兼業(yè)務(wù)總經(jīng)理珀西•巴涅維克頻頻向他的管理班子發(fā)出挑戰(zhàn)，要求他們從員工中選拔出更多的優(yōu)秀人才。他說(shuō)：“我們現(xiàn)在的企業(yè)組織形式只能讓大多數(shù)員工發(fā)揮出他們5％至1 O％的工作能力。同樣這批人只有回到家里才能發(fā)揮出他們其余的90％至95％的工作能力——去操持自己的家務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)～支童子軍，或建立一棟避暑別墅。我們必須認(rèn)識(shí)到并挖掘出每一個(gè)人每天在工作中沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)的能力。”像巴涅維克這樣的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)開(kāi)始明確地提出，現(xiàn)在管理所面臨的挑戰(zhàn)就是要把公司里每一個(gè)成員獨(dú)特的知識(shí)、本領(lǐng)和能力都充分發(fā)揮出來(lái)。他們對(duì)泰勒主義鼓勵(lì)使用規(guī)章制度去迫使個(gè)人服從公司的模式提出了懷疑。他們倡導(dǎo)的新型管理哲學(xué)建立在更加個(gè)人化的基礎(chǔ)上，歡迎不同的觀點(diǎn)并鼓勵(lì)員工發(fā)展他們自己的思維方式。通過(guò)建立一個(gè)能發(fā)揮其成員能力的組織，管理者正努力把“組織的人”轉(zhuǎn)化為我們現(xiàn)在所謂的“人的組織”。

這種變革是對(duì)頂層管理的職責(zé)進(jìn)行垂新界定的一部分。實(shí)施這種變革，是因?yàn)槲覀冇斜匾媒⒃?ldquo;目標(biāo)——過(guò)程——員工”基礎(chǔ)之上的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)去取代已經(jīng)過(guò)時(shí)的“策略——結(jié)構(gòu)——制度”學(xué)說(shuō)。這種從“體制驅(qū)使”到“面向個(gè)人的管理”的轉(zhuǎn)化，具有中樞軸心的意義，因?yàn)橹挥羞@樣才能使頂層管理者擴(kuò)大自己的作用。正如我們所探討的那樣：他們必須從“確定策略”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;建立公司目標(biāo)”，并從“確定機(jī)構(gòu)框架”轉(zhuǎn)變到“改進(jìn)組織的工作程序”。

創(chuàng)立“人的組織”并不意味著剝奪這一組織的所有正式的制度、政策和工作程序。不過(guò)，它確實(shí)要求管理頂層重新修正這些東西，好讓他們有助于抓住“人”這個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。通過(guò)這種轉(zhuǎn)化，頂層管理人員能夠：

①通過(guò)培養(yǎng)和部署關(guān)鍵人員來(lái)影響企業(yè)的發(fā)展方向，從而達(dá)到減少對(duì)策略計(jì)劃體制的依賴(lài)；

②通過(guò)促進(jìn)個(gè)人價(jià)值觀的發(fā)展和增進(jìn)員工間的相互交流來(lái)鼓勵(lì)自我監(jiān)督，從而減輕控制機(jī)制給企業(yè)帶來(lái)的負(fù)擔(dān)；

③通過(guò)與那些掌握了重要信息和專(zhuān)門(mén)技能的人發(fā)展個(gè)人交流，從而大大減少自己對(duì)信息系統(tǒng)的依賴(lài)。

“策略——結(jié)構(gòu)——體制”管理學(xué)說(shuō)所依據(jù)的是正在迅速落后于時(shí)代的公司與員工間的關(guān)系。過(guò)去人們認(rèn)為，資本是公司最重要和最稀缺的資源，而勞動(dòng)的作用僅僅是使公司在設(shè)備和機(jī)器上的投資發(fā)揮作用。一個(gè)雇傭合同的內(nèi)在含義是，管理的職責(zé)在于通過(guò)作出正確的投資決策來(lái)保證公司的短期效益和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，而員工們應(yīng)該“讓干什么就干什么”，以支持那些投資。作為對(duì)他們的效忠和犧牲自、主權(quán)的回報(bào)，員工們得到的是薪金和工作的保障。以上這些假設(shè)為現(xiàn)代公司權(quán)威式結(jié)構(gòu)奠定了基礎(chǔ)，為頂層管理者通過(guò)層級(jí)制征求計(jì)劃、建議和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行投資和工作流程提供了邏輯依據(jù)。

在后工業(yè)化條件下，舊的管理學(xué)說(shuō)及其隱含的雇傭契約已經(jīng)不再適用于大多數(shù)公司了。在這新興的信息時(shí)代，至關(guān)重要的珍貴資源是知識(shí)——它由信息、智力和專(zhuān)業(yè)技能組成。與資本不同的是，知識(shí)只有在被公司基層的人員所控制和使用的時(shí)候才具有最大的價(jià)值，在迅速變化的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，開(kāi)發(fā)知識(shí)的能力會(huì)給公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

頂層管理者這個(gè)詞所具有的含義是深刻的。如果基層的員工是充滿活力的戰(zhàn)略性資源而并非單純的生產(chǎn)要素的話，公司高層經(jīng)理就不再能夠同公司的員工相互隔絕了。而且，必須重新劃定職能與責(zé)任，讓公司的基層人員更多地?fù)?dān)負(fù)起原來(lái)由頂層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的任務(wù)。簡(jiǎn)而言之，公司高層管理者必須采取以人才為導(dǎo)向的管理模式。對(duì)此，通用電氣公司(GE)的杰克•韋爾奇曾在接受記者的采訪時(shí)說(shuō)：“最重要的是……好的領(lǐng)導(dǎo)是開(kāi)放的。他們走遍全公司上上下下去接近員工，……這些都表明人們是通過(guò)不斷地相互影響來(lái)觀察和接受事物，最終統(tǒng)一意見(jiàn)的。”

這樣，在大多數(shù)公司里，經(jīng)過(guò)減少層級(jí)和規(guī)?？s減之后，一場(chǎng)較平靜的革命已經(jīng)開(kāi)始了……它重新界定了員工的作用，并在這一過(guò)程中修改了那份公司與員工之間隱含的契約。GE以往的終身工作制度產(chǎn)生了被韋爾奇稱(chēng)為“封建家長(zhǎng)制度下一種模糊不清的忠誠(chéng)”的東西。韋爾奇提倡一種變革，他說(shuō)：“我關(guān)于忠誠(chéng)的概念不是‘把時(shí)間給予某個(gè)公司’從而使自己得到庇護(hù)而不受來(lái)自外部世界的侵害，忠 誠(chéng)是那些想同外部世界搏斗并取得勝利的人之間的一種緊密聯(lián)系……新的心理合同(如果存在這種東西的話)是這樣的：對(duì)于那些想競(jìng)爭(zhēng)的人來(lái)說(shuō)，在GE里的工作就是世界上最好的。我們能提供最佳的培訓(xùn)發(fā)展資源，我們擁有-個(gè)能為個(gè)人和職業(yè)上的發(fā)展提供機(jī)會(huì)的環(huán)境。”

正因?yàn)槿绱?，韋爾奇和GE其他領(lǐng)導(dǎo)人所提倡的是一套與傳統(tǒng)的公司——員工契約完全相反的東西。按韋爾奇的提法：當(dāng)員工們“同外部世界搏斗并取得勝利”的時(shí)候，他們實(shí)際上承擔(dān)了原來(lái)由公司負(fù)擔(dān)的責(zé)任。同時(shí)，許多．公司現(xiàn)在不再把它們的責(zé)任看作是保證長(zhǎng)期的工作安穩(wěn)，而是看作像韋爾奇所描述的那樣：“提供個(gè)人和職業(yè)上的發(fā)展機(jī)會(huì)”。這把那份隱含的契約從雇傭保證變?yōu)閷?duì)可雇傭性的承諾。

這種變革廢除了“策略——結(jié)構(gòu)——體制”學(xué)說(shuō)的核心信條，即要求管理者通過(guò)控制個(gè)性特征把風(fēng)險(xiǎn)減少到最低程度。今天，頂層管理者們意識(shí)到，．人們技能上的差異多樣性和人的精神之不可預(yù)言性使得主動(dòng)性、創(chuàng)造性和創(chuàng)業(yè)精神成為提供發(fā)展的可能。公司領(lǐng)導(dǎo)人最基本的任務(wù)是通過(guò)公司的個(gè)性化來(lái)重新獲得那寶貴的“人所特有的屬性”。為此，他們必須采用一種建立在目標(biāo)、工作流程和員工結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的新型管理哲學(xué)。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：