把十個(gè)雞蛋放在六個(gè)籃子里面，光考慮雞蛋不要碎，沒有考慮籃子在成本，考慮完之后才發(fā)現(xiàn)：哇，現(xiàn)在是A點(diǎn)！我該畫了，從A點(diǎn)畫一條線，否則從B點(diǎn)就來不及了，從A點(diǎn)畫線之后渡過了企業(yè)第一個(gè)大困難期，才能有第二次發(fā)展，所以第二次創(chuàng)業(yè)不是口號(hào)，我到溫洲考查跟李教授談，發(fā)現(xiàn)溫洲很多企業(yè)在發(fā)展第二曲線時(shí)只停留在口號(hào)上，想鼓勵(lì)員工日益衰退的事績(jī)，說我們?cè)谄D苦階段， 讓大家忍耐一下，我們快好了，如果不從本質(zhì)上畫第二曲線，只停留在口號(hào)上，那么只能會(huì)使你人企業(yè)越畫越壞，不創(chuàng)業(yè)還好，一創(chuàng)業(yè)就完了，所以第二曲線告訴我們：A點(diǎn)不是宣傳是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就得有一個(gè)規(guī)則，規(guī)則告訴我第二曲線并不第一曲線的延長(zhǎng)，不管在管理的層次領(lǐng)導(dǎo)的層次，到進(jìn)入一個(gè)格新，這種格新要建立市場(chǎng)的需求和發(fā)展的趨勢(shì)，而不追趕潮流，而是追趕一個(gè)大的趨勢(shì)，第二，第一曲線并不是通往第二曲線的最佳職業(yè)，過去的成功并不能指揮將來，第三，第一曲線的重要性在于當(dāng)畫第二曲線也就是第一曲線在和第二曲線并存的時(shí)候，第一曲線重要的作用是為第二曲線提供資金，時(shí)間和信譽(yù)。九七年，我在洛杉機(jī)的時(shí)候，整好偉在洛杉機(jī)，他在美國(guó)一家保齡球廠可能在談合作的事情，那時(shí)有兩座樓的抵押才最后貸給了三百萬，三百萬最后到帳才二百多萬，那時(shí)想劃第二曲線你已經(jīng)沒有信譽(yù)，沒有機(jī)會(huì)了，不給你時(shí)間了，如果想到這一點(diǎn)，自己有信譽(yù)的時(shí)候，來幫你那時(shí)就能劃起來，但是我們中國(guó)人畢竟就那樣，在精神文明上是雪中送碳的多，在物質(zhì)文明做商業(yè)角度上是錦上添花的多雪中送碳的少，他知道你不行了，他錢都不敢借你，精神文明不一樣，中國(guó)人民有本質(zhì)的善良，在加上媒介一宣傳你這樣做他一比好了大家都雪中送碳。就把這洪水給止了，給救了，但是企業(yè)的洪水有誰能夠止住呢？因?yàn)槟闼ネ说臅r(shí)候大家都不再去幫你，雪中送碳的少了，錦上添花的就多了，你越成功，大家越捧你，敢借你錢，這個(gè)時(shí)候你要善于把握利用資金劃第一曲線，最后一個(gè)法則：如何判斷自己的成長(zhǎng)的最佳點(diǎn)和跨越障礙的最佳的時(shí)機(jī)，那就是經(jīng)常假設(shè)自己已經(jīng)處在了這一點(diǎn)，思考未來發(fā)展的前景，我下一步該做什么？不能停留在喜悅當(dāng)中，我的企業(yè)全國(guó)最大，還有多人夸下海口：我要做世界的五百?gòu)?qiáng)，最后連一點(diǎn)也看不到了，我問他，五百?gòu)?qiáng)第一個(gè)是誰？不知道，我覺得聯(lián)相滿現(xiàn)實(shí)，他2000年要提升50個(gè)億，2005年提到100個(gè)億，你再大你有聯(lián)想大？你有這樣的企業(yè)大？2000年50億到2005年100個(gè)億那時(shí)我才能看到他，我就能趕上他，還有人說我雖看不到他但我覺得我已超過了他，員工滿興奮的，員工雖不知道五百?gòu)?qiáng)是什么？那么我們現(xiàn)在時(shí)間呢就有兩個(gè)分法：一種是滿足我們現(xiàn)在的價(jià)值，使我企業(yè)在發(fā)展的時(shí)候能讓我們現(xiàn)在的時(shí)間所細(xì)劃的努力對(duì)將來有建設(shè)意義，這就是劃第二曲線的方法。劃第二曲線并不因?yàn)殚_這個(gè)新的方法，最近我咨詢一個(gè)集團(tuán)，他在上海浦東區(qū)花四千萬買了一個(gè)廠房，他讓我?guī)退⒁惶仔碌男Ч麢C(jī)制，他說原來組織結(jié)果當(dāng)中肯家有一些不好的原因，它是一個(gè)污染源，如果把它引入到新的機(jī)制，就會(huì)交叉感染，所以這個(gè)企業(yè)新招的人，你一百人招，你負(fù)責(zé)訓(xùn)練，建立管理隔離制，也就是說我們現(xiàn)在的時(shí)間要做兩件事情，保住現(xiàn)在，同時(shí)鋪墊未來，在管理當(dāng)中，為什么有的時(shí)候我們選擇了一個(gè)好的方案，但實(shí)施當(dāng)中卻有因難。我說何陽老師他的點(diǎn)子都是有價(jià)值的，一個(gè)方案在細(xì)化的時(shí)候要有一個(gè)實(shí)施過程，最后再有一個(gè)平估，為什么好的點(diǎn)子好的方案在實(shí)施中有困難呢？所以企業(yè)這兩個(gè)利呀，說明企業(yè)既無例證，這兩個(gè)利沒有變得無利，所以大腦再發(fā)達(dá)，心情再發(fā)達(dá)，情感再發(fā)達(dá)，結(jié)果兩個(gè)力不幫你來做，這兩個(gè)利呢一個(gè)是執(zhí)行和持久力，要想這個(gè)方案有效，就要有持久力，制定的持久力當(dāng)中有一個(gè)制度的測(cè)定和責(zé)任的確定。這件事情誰負(fù)責(zé)，最后的期限是哪些？什么樣的制度比較適應(yīng)目前的狀況，目前的組織？又有由誰來實(shí)施這個(gè)制度？還有一個(gè)力叫控制當(dāng)中的約束力，靠獎(jiǎng)懲。它有一個(gè)科學(xué)的評(píng)估，在我們大數(shù)企業(yè)都是人為評(píng)估，說你干的好就好，不好就不好，科學(xué)化評(píng)估你到底干的好不好，沒有沒適合的人力資源，只是不適合的位置。擺到不適合的位置，再不適合的位置也能掃廁所吧，也不適合也能撿垃圾吧？讓領(lǐng)導(dǎo)人把每個(gè)人都擺到他的位置上去。把人排列到各個(gè)位置，不是看這個(gè)位置不行了，串位到另一個(gè)位置，一位無序的狀態(tài)企業(yè)的能量就散失了。有了這個(gè)力之后，我們的實(shí)施當(dāng)中在再加一種力做控制，我們才能得到一個(gè)管理的成果。所以在一個(gè)有效管理系統(tǒng)當(dāng)中呢，在九九年，如果你是賣產(chǎn)品的或者賣服務(wù)的。我個(gè)人認(rèn)為這三道系統(tǒng)更重要，一道建立一個(gè)顧客導(dǎo)向型的營(yíng)銷管理系統(tǒng)，因?yàn)榻裉祛櫩褪巧系?，已?jīng)不是停留在口號(hào)上，已經(jīng)停留在實(shí)施階段。以前說顧客是上帝是口號(hào)，但今天已經(jīng)是戰(zhàn)略，已經(jīng)是實(shí)施過程，為什么要先創(chuàng)建一個(gè)顧客導(dǎo)向型的營(yíng)銷管理系統(tǒng)呢？因?yàn)檫@套系統(tǒng)能建立起來能改變你的營(yíng)業(yè)額，而營(yíng)業(yè)額一增長(zhǎng)以后就會(huì)創(chuàng)造進(jìn)程戰(zhàn)果，推廣改革的人才會(huì)有信心，否則你如果先去搞人力資源，先去搞組織，那么好了搞了一年還沒有成功，而在國(guó)內(nèi)在找企管顧問的時(shí)候就是企業(yè)有了這樣或那樣的問題，不像國(guó)外，在國(guó)外企業(yè)越好越擔(dān)心，一定要找企管顧問，沒問題的時(shí)候也找，有問題也找，所以要先給它建立這樣一個(gè)系統(tǒng)，能決定營(yíng)業(yè)額創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)果的營(yíng)銷系統(tǒng)，讓老板有信心，讓員工有信心，搞三個(gè)月之后，營(yíng)銷額增長(zhǎng)都有信心，我最近呢，服務(wù)一家企業(yè)，九六年去的時(shí)候是幾百萬，半年之后是兩個(gè)億，年前幫他調(diào)查花了半年的時(shí)間就找到了機(jī)會(huì)點(diǎn)，去的時(shí)候是二百萬，最近是一千多萬，一千多萬猛升，還要繼續(xù)升，工作小組六個(gè)人，硬件投了一百多萬，當(dāng)然不是我個(gè)的功勞，因?yàn)樵谌魏纹髽I(yè)它都一個(gè)管理價(jià)值量，它規(guī)則環(huán)做的很好，但有的時(shí)候是由這個(gè)環(huán)引起的，連在一起就形成價(jià)值了，不用另投錢，有的人說方法不行，不是不行，好的行，有的說做企管顧問的是幫企業(yè)家下決心了，告訴他這是對(duì)的就可以了，有的人為了賺錢，本來對(duì)了，你說不對(duì)，我重新再做一次，然后積累，所以在這個(gè)方案當(dāng)中第一點(diǎn)擺在營(yíng)銷系統(tǒng)管理當(dāng)中，創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)果，然后回過頭來，構(gòu)建一個(gè)目標(biāo)導(dǎo)向型的人力資源，因?yàn)樽罱K戰(zhàn)果是人力資源的戰(zhàn)果，人體質(zhì)量決定產(chǎn)品質(zhì)量，第三點(diǎn)建立一個(gè)市場(chǎng)導(dǎo)向型的形象策劃系統(tǒng)，我們?cè)诠P(guān)站的時(shí)候，好多錢是去做公眾的媒介的傳播系統(tǒng)，沒用在市場(chǎng)上，好多的錢是浪費(fèi)的，好多錢花的沒效果。在有效管理過程當(dāng)中呢，就像我們的心智模式一樣也有五種管理陷井等待我們跨躍，第一個(gè)管理陷井就是缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略，企業(yè)最怕缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略的信心，所以，我們現(xiàn)在講究一個(gè)共同遠(yuǎn)景，誰能看到企業(yè)未來的發(fā)展，誰才能掌控每一個(gè)發(fā)展階段的策略，如果看不到系統(tǒng)，每個(gè)策略都會(huì)有非危險(xiǎn)的失誤，一旦一個(gè)資源失誤將導(dǎo)致下一個(gè)失誤。第二個(gè)陷井我們叫做決策機(jī)制不健全，拍腦門就這么定了，經(jīng)常的行為，拍腦門的領(lǐng)導(dǎo)決策機(jī)制不健全，有個(gè)資源因素，克林頓還得有人管，不管還會(huì)出事，第三無制度性控制，好多控制是人為控制，人管人太累了，但是中國(guó)式的管理也提出：按照美式制度化管理也不定適合，但是最起碼有一些基本本的制度，不像日本和美國(guó)公司那種嚴(yán)格的制度，至少是相基礎(chǔ)的就要管，為什么有的企業(yè)小的時(shí)候能管過來，大規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)，小的時(shí)候沒問題，這幾個(gè)人能管得過來，一有規(guī)模的時(shí)候就不行了，第四個(gè)陷井，忽視致命想問題，問題發(fā)現(xiàn)了解決不解決，沒解決，有時(shí)候小的問題是致命的，因?yàn)榱孔兊揭欢ǔ潭纫l(fā)生質(zhì)變，企業(yè)最怕已經(jīng)發(fā)現(xiàn)致命的小問題，最后一個(gè)問題是盲目的發(fā)展，談?wù)撨@句話對(duì)我們很重要，一定要知道我們能做什么？要做什么？營(yíng)銷管理的心智模式是這樣建立的：一個(gè)健康的心智模式來看待行銷的問題只有兩個(gè)字叫：互動(dòng)。否則叫推銷叫銷售?；?dòng)才不浪費(fèi)行銷成本，行銷資源，否則打的廣告越多，銷售量越多，營(yíng)銷成本越大，市場(chǎng)當(dāng)中這個(gè)蛋糕大餅?zāi)刂荒軆汕蟹?，誰都想打開這個(gè)大門，來刮分這個(gè)市場(chǎng)，市場(chǎng)份額已經(jīng)存在，這個(gè)份額呢有我們的一部分，但是市場(chǎng)大餅外面也有市場(chǎng)兼立，這個(gè)市場(chǎng)兼并呢障礙一些人進(jìn)場(chǎng)，但是切蛋糕很簡(jiǎn)單了，只要你的產(chǎn)品夠好，夠新穎，別人沒有你有，別人有的你精，你優(yōu)，你有商品力再加上你的銷售你的溝通這兩力，你想切蛋糕就很容易，但是市場(chǎng)兼并不會(huì)突破。前兩天我參加上海一個(gè)年度的會(huì)議，在會(huì)議上我發(fā)表了演講，也談到了這個(gè)主題，他的銷售服務(wù)經(jīng)理很贊賞說很有道理，他們的桑塔納每部的推新是一樣的，目前在市場(chǎng)上占第一位，下一步如何分這個(gè)大餅？面臨著其它一些公司已經(jīng)被定義為競(jìng)爭(zhēng)者的尾追堵截，如何來做市場(chǎng)問題，所以很簡(jiǎn)單，要建立一個(gè)打開市場(chǎng)之門的這樣一個(gè)幾把鑰匙，一個(gè)是共有引力，能不能形成一個(gè)管理價(jià)值量，銷售價(jià)值量，產(chǎn)品價(jià)值量，領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值量，價(jià)值量的形成引力就大，還有一個(gè)你站在一個(gè)什么的高度，市場(chǎng)高度，所以微軟公司比爾蓋茨進(jìn)入中國(guó)他站在一個(gè)相當(dāng)?shù)母叨?。不管是投資800萬美金建立一個(gè)中國(guó)微軟研究院，還是目前搞的維納絲計(jì)劃，他的高度有多大，而且他的高度是站在你的最低的一個(gè)點(diǎn)上：VCD。朱容基說了這樣一句話：可惜呀，VCD太多了，但比爾.蓋茨就站在這個(gè)起點(diǎn)上，就來嫁接你這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，站在VCD這個(gè)電視網(wǎng)絡(luò)，但是他的高度有多大？普通的家庭都有個(gè)平臺(tái)之上，之不過的他的驅(qū)動(dòng)程序做的僅有一家，所以有些怨聲四起，以為他搞壟斷，但是人家想到你沒有想到，就得允許人家壟斷，所以說狼來了可怕，這次狼真的來了，還有要進(jìn)行有效管理，現(xiàn)在我們存在的問題是有人管沒人理，有人天天在管但沒人理，我們天天都在管，但被管理人的選擇性接受，你訂了很多方案，但他的心智模式跟你不同，你覺得應(yīng)這樣做，但他的心智模式又篩選了，這是你說的，那個(gè)我執(zhí)行，那個(gè)我不執(zhí)行，他就篩選了所以員工選擇性接受，是因?yàn)樗男闹悄Ｊ礁覀兊男闹悄Ｊ讲煌?，所以根?jù)我們過去的經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)當(dāng)中搞心智模式的，包括前段時(shí)間大慶也搞心智模式的訓(xùn)練，搞了三天，他們覺得耳目一新，因?yàn)樗氖坏氖湍刂荒荛_采五十二年，60%的開采率，二十二年的穩(wěn)產(chǎn)五千萬已經(jīng)過去了，還能三十年，大慶人更悲觀，石油二十年就沒有，說下一步怎么干？現(xiàn)在需要?jiǎng)澋诙€，所以他能永跟市場(chǎng)接軌的心智模式不再成為中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)當(dāng)中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的最后一塊圣土，所以他們?cè)诟纳菩闹悄Ｊ?，于是建了一個(gè)培訓(xùn)中心，有一百多輛車非常漂亮，請(qǐng)歐洲商界人來講課，然后跟中國(guó)的市場(chǎng)來接軌，因?yàn)樗麄冎廊绻裉觳唤榆壦麄兊淖訉O就沒飯吃，還有互動(dòng)行銷，任何一種銷售的行為要跟我們的市場(chǎng)互動(dòng)，如果每一個(gè)行銷不在消費(fèi)者心里占位的話，我們的行銷整個(gè)的成本就不足以使企業(yè)走上將來，所以這四點(diǎn)才開啟市場(chǎng)之門的鑰匙，也就是說在市場(chǎng)兼并沒有形成的時(shí)候，你進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)沒有一個(gè)人跟你競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，那時(shí)候有商品力和銷售力之后，但這個(gè)時(shí)代已經(jīng)過去了，那個(gè)時(shí)代你的商品可能好，你銷售力好就可以，但今天不一樣，在一個(gè)戰(zhàn)略性市場(chǎng)已經(jīng)有領(lǐng)導(dǎo)品牌的我們?cè)趺礃哟蜻@一場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)爭(zhēng)？不但這把蛋糕要帶具，留到最終能嘗到甜頭的一個(gè)動(dòng)作，剪下去的那個(gè)動(dòng)作有多喜悅，蛋糕歸你了，天天過生日，天天過生日要短壽也不行，同時(shí)呢你還得要有這一個(gè)開啟市場(chǎng)的四把鑰匙，四把鑰匙具備之后一一打開，才能刮分市場(chǎng)這個(gè)大餅或者說這個(gè)蛋糕，共有引力，市場(chǎng)高度，有效管理，互動(dòng)行銷我們稱它為開啟競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)的四把金鑰匙，那么這個(gè)市場(chǎng)就屬于你的了，回過頭舉完例以后，又提出了一個(gè)戰(zhàn)略性的模型，一個(gè)系統(tǒng)，我們回頭來看：為什么心智模式來決定我們商戰(zhàn)成?。可虘?zhàn)當(dāng)中為什么不要錯(cuò)過心智模式的改善？那是因?yàn)橐粋€(gè)人得出一個(gè)推論最出是源于他的原始資料，一個(gè)人勝利的決策是源于他最初一個(gè)的判斷，前兩天，我在一所大學(xué)當(dāng)教授，一個(gè)小小的職稱，我們的院長(zhǎng)講課的時(shí)候，本來他壓場(chǎng)，我們開先鋒，結(jié)果壓場(chǎng)的時(shí)候一夜沒睡覺是處理一個(gè)殺人案，這個(gè)學(xué)生為什么要?dú)⑷四兀克髁艘粋€(gè)眼鏡，去找另外一個(gè)同學(xué)，溫度一變化靜電模糊不清，就盯住另外一個(gè)人眼珠子幾乎要掉下來，另外一個(gè)以為他挑訓(xùn)，因?yàn)槠綍r(shí)他們倆有磨擦，今天是不是來找差？于是他對(duì)說：你如果現(xiàn)噔眼大眼睛，我就把它給挖出來，他覺得莫名其妙，看沒看到那個(gè)人在噔眼原始資料當(dāng)中就做了一個(gè)假設(shè)：你想與我為敵，于是就有一個(gè)態(tài)度：你要是再噔我就把它挖出來，而這個(gè)原始資料是：我是找人又沒惹你，今天你主動(dòng)惹我，可別怪我不可氣，你如果敢挖出來我就敢把你的心挖出來，結(jié)果那個(gè)打麻將的人早有準(zhǔn)備，平時(shí)自備武器，拿出刀就戰(zhàn)，結(jié)果這個(gè)人就住院了，病危，為什么會(huì)有這種情況呢？最后我們用心智模型來分析很多沖突發(fā)現(xiàn)：人際沖突，組織當(dāng)中管理沖突，領(lǐng)導(dǎo)沖突，企業(yè)跟市場(chǎng)的沖突，很多的沖突是由誤會(huì)產(chǎn)生的。這個(gè)比例要達(dá)到將近80%，是因?yàn)橛羞@樣一個(gè)誤會(huì)，原始資料相同但最后推論的臺(tái)階，下臺(tái)階有三個(gè)方法，第一讓你的思考方法透明化；第二要公開檢驗(yàn)?zāi)愕慕Y(jié)錄和方法；第三要求別人公開他們的思考過程，最后一點(diǎn)，比較你的假設(shè)和別人的假設(shè)是不是建立在同一個(gè)事實(shí)結(jié)論上？你是根據(jù)什么得出的假設(shè)，所以現(xiàn)在我勸我那個(gè)工作小組我顧問的企業(yè)：勸采取人大的提案制，你有什么事你都要說，你提案，你為什么要這么做？你的根據(jù)是什么？最后發(fā)現(xiàn)兩個(gè)人覺得機(jī)制不一樣是因?yàn)閮蓚€(gè)建立的原始資料不一樣，我才發(fā)現(xiàn)原因他建立的資料是錯(cuò)誤的，如果你不挖屈這個(gè)過程，你爭(zhēng)不過他，他官大，就按他的實(shí)施，一實(shí)施就錯(cuò)，大前提都錯(cuò)了，推論當(dāng)然錯(cuò)，不錯(cuò)才怪呢，在理論時(shí)代，美國(guó)提出一個(gè)雙批策略，這個(gè)國(guó)家要發(fā)展，要建立兩種人才，一種國(guó)家的一種創(chuàng)業(yè)系統(tǒng)，一種是個(gè)人創(chuàng)新的一個(gè)系統(tǒng)，叫雙批戰(zhàn)略，也就是說在一個(gè)組織當(dāng)中組織要想發(fā)展，一定要個(gè)人心智要好，組織心智要好，為什么三個(gè)和尚挑水沒水喝？為什么三個(gè)中國(guó)人在一起一個(gè)中國(guó)人是條蟲，一個(gè)中國(guó)人是一條龍？為什么有人說日本人是維新理論，他的配合存在一個(gè)觀點(diǎn)，美國(guó)人是巧牌理論，他看你手中牌好就跟你配合，中國(guó)人是麻將理論，我不糊也不讓你糊，為什么呢？企業(yè)要成功，個(gè)人的心智模式一定必須要和組織的心智模式要相兼容，為什么人聚在一起就不成功呢？是因?yàn)閭€(gè)人的智商加在一起低于組織智商，不加還好，如果組織的智商低于個(gè)人的智商，組織的心智模式不好，個(gè)人的智商再高也不可以，所以個(gè)人的心智模式和組織的心智模式構(gòu)成了我們這樣一個(gè)巨陣，那就是成功的企業(yè)是因?yàn)榻M織的心智模式好，個(gè)人的心智模式也好，否則個(gè)人心智模式好組織的心智模式不好，個(gè)人非常痛苦覺得不能施展，看誰都痛苦，就像李光啟老師的A管理模式，不要一個(gè)人學(xué)，要一起學(xué)，一個(gè)人學(xué)回去就會(huì)最痛苦，后來他回去以后那兒都不對(duì)，劉光啟老是這么說的，既然不好為什么還這么做呢？不對(duì)，最后他說：一開始還有個(gè)私心
覺得我自己學(xué)會(huì)在企業(yè)中鞏固地位，最后卻發(fā)現(xiàn)到企業(yè)后出現(xiàn)排擠，沒有辦法，只得大家一起學(xué)習(xí)，如果組織心智模式高，個(gè)人心智模式低也不行，組織資源投資很大，投在個(gè)人資源上，你發(fā)沒發(fā)現(xiàn)你為讓你的副總學(xué)習(xí)，你付出了多大代價(jià)，因?yàn)槭袌?chǎng)確實(shí)需要成本，他干出一件事就得一百萬，讓他學(xué)習(xí)也沒有辦法`，他說不是在國(guó)有企業(yè)有國(guó)家公務(wù)員還不能以貪污罪去懲罰他就沒有辦法，沒辦法，唯一的指望是繼續(xù)留在企業(yè)將來創(chuàng)造價(jià)值，其實(shí)可能他將會(huì)做的越來越糟，如果不改變心智模式的話，心智模式就幫助我們?cè)趯?shí)事的基礎(chǔ)上建立假設(shè)變成推論環(huán)節(jié)幫助我們來調(diào)整，避免跳躍式推論，看到這個(gè)事情，就能想到這個(gè)問題，當(dāng)然這與系統(tǒng)思考沒有關(guān)系，所以，平時(shí)我們要一起來進(jìn)行修練，修練一個(gè)心智模式。 

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