銷售人員是企業(yè)與用戶聯(lián)系的第一界面, 在跨國公司中稱為一線人員, 與國內(nèi)企業(yè)的 傳統(tǒng)定義不太一樣, 因為我們通常把生產(chǎn)線的人員稱為企業(yè)的一線人員. 表面上看, 只是 對一線人員的定義理解不一樣, 可實際上定義不同, 代表了企業(yè)的經(jīng)營理念, 所以千萬別 小看這個定義的差異. 那么為什么說銷售人員是一線員工呢? 因為用戶最先接觸的就是企 業(yè)的銷售人員, 當(dāng)然這里的用戶既包括最終用戶, 也包括中間商, 代理商, 零售商. 銷售 人員的素質(zhì)決定了用戶怎么看一個企業(yè). 所以這里有一個從外往里看和從里往外看的差別, 傳統(tǒng)的企業(yè)通常習(xí)慣于從里往外看, 站在企業(yè)的立場上思考問題, 而在競爭非常激烈的今 天, 成功的企業(yè)必須學(xué)會從外往里看, 即按照用戶的思維邏輯來思考, 我們在完整產(chǎn)品的 概念中已經(jīng)講述過這個問題, 這里不在贅述.

確立了銷售人員是企業(yè)的一線員工之后, 我們就來探討一下銷售人員的職責(zé)是什么, 很多人認為, 這個問題太簡單了, 銷售人員不就是拿到定單, 完成定額就行了嗎! 其實沒 有那么簡單, 拿到定單只是整個銷售過程的第一步, 也是其中的一項工作. 如果一個企業(yè) 對銷售人員的要求只是拿定單, 產(chǎn)生這樣那樣的問題就是必然的, 比如回款不及時, 甚至 出現(xiàn)壞帳和死帳, 還有一種情況是銷售人員為了完成定額, 拼命給折扣, 即使公司不賺錢 或賠錢也不在乎, 另外, 銷售人員把用戶當(dāng)作自己的個人財產(chǎn), 控制在自己手上, 其他人根本不知道這個用戶會怎么樣等等都是經(jīng)常見到的問題. 所以我們有必要從全方位的角度 來定義銷售人員的職責(zé). 通常說來, 銷售人員在六個方面對公司負責(zé): 即銷售額, 回款率 及回款周期, 利潤率, 銷售漏斗的管理, 新市場開發(fā)比例, 用戶滿意度.

首先, 作為一個銷售人員, 完成銷售額是其天職, 沒有什么可說的, 但是一個企業(yè)容易忽略的往往是后面幾條, 如果銷售人員對回款率和回款周期不負責(zé)任, 就不在乎產(chǎn)品賣 出去之后錢是否能收回來, 也就不會去調(diào)查用戶的信譽和財務(wù)狀況,很多出問題的企業(yè)都是營業(yè)額很高,成長也很快, 就是錢收不回來, 回款率下降或回款周期變長.曾經(jīng)困擾我們多年的三角債之所以會出現(xiàn),也有這方面的原因. 我們必須明白, 作為企業(yè)不應(yīng)當(dāng)做賠本的買賣, 賣出產(chǎn)品不是目的, 收回錢來才行.如果對一個用戶的信譽有懷疑,寧可不做 生意,這樣至少不損失.下一個問題是利潤率, 有些企業(yè)的折扣控制在銷售經(jīng)理的手上,有些企業(yè)則控制在銷售人員手上, 但是不管哪種方式, 企業(yè)必須有明確的折扣政策, 要么 進行總量控制,由銷售人員靈活掌握,要么設(shè)定底限, 所有的人都不能突破. 總而言之, 銷售人員必須對利潤率負責(zé)任.銷售人員離職把用戶帶走是很多企業(yè)非常頭疼的事情, 所以有必要運用銷售漏斗來加以控制, 即銷售人員有義務(wù)將用戶信息及業(yè)務(wù)狀況讓公司內(nèi)的 相關(guān)人員了解, 請參考銷售漏斗的管理一文. 另外, 企業(yè)要發(fā)展, 就要有新業(yè)務(wù), 新市場, 新用戶, 所以一個出色的銷售人員能在這幾個方面同時取得成績, 在自己所管轄的地盤上 苦心經(jīng)營, 擴大企業(yè)的影響力, 為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ),所以適當(dāng)?shù)卦O(shè)置新市場開發(fā) 定額, 即多少生意來自當(dāng)年的新用戶是一項戰(zhàn)略任務(wù).最后,考核銷售人員的另外一個指 標是用戶滿意度, 即用戶與本企業(yè)做生意是否比與其他企業(yè)做生意更愉快? 這關(guān)系到企業(yè) 的聲譽,也關(guān)系到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展, 在賣方市場, 用戶有時候不得不與某個企業(yè)做生意, 但是一旦有選擇余地,這些用戶就會跑掉. 這是目前很多處于自然壟斷行業(yè)的企業(yè)面臨的 最大問題, 如果不及時采取措施, 主動出擊, 可能會招來滅頂之災(zāi). 隨著中國加入世貿(mào)組織的步伐加快, 這個問題就變的越來越迫切.

所以一個有戰(zhàn)略眼光和長遠打算的企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步建立完善的銷售人員考評體系, 使企業(yè)走向健康發(fā)展的道路. 所以說, 明確職責(zé)是第一步, 有了明確的職責(zé), 就很容易寫出其 崗位責(zé)任書, 因為崗位責(zé)任書是將職責(zé)進一步細化, 與每個企業(yè)的具體情況相結(jié)合. 但是 崗位責(zé)任書最關(guān)鍵的一部分是衡量標準, 即職責(zé)確定之后, 如何衡量每個方面的好壞, 優(yōu) 劣就成了主要問題, 這個問題也是國內(nèi)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié), 一方面是東方文化的長期影響, 人們喜歡留有空間, 可以靈活掌握, 所以衡量標準通常比較模糊, 另一方面是對市場經(jīng)濟 環(huán)境下企業(yè)如何運作缺乏了解, 對現(xiàn)代企業(yè)管理體系的科學(xué)性認識不足. 由于衡量標準是 企業(yè)價值觀念的具體體現(xiàn), 因而會決定每個人的行為方式, 所以一個企業(yè)的文化建設(shè)在很大程度上取決于如何定義并衡量每個崗位的人員, 按照這樣一個標準來衡量, 就很容易判 斷哪些人是中堅力量, 哪些人基本上滿足工作要求, 哪些人不能滿足工作要求, 接下來就 是什么樣的人應(yīng)當(dāng)花大力氣留下來, 并加以重用，什么樣的人可以通過培訓(xùn)來提高其工作 效率, 什么樣的人應(yīng)當(dāng)勸其離職.

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