工作生涯的成長過程，與一個人的求學過程頗有相似之處。求學過程中，必須從小培養(yǎng)良好的讀書習慣與方法，并且打好基礎(chǔ)，就像小學的加減乘除、中學的代數(shù)，到大學的微積分，循序漸進地學習更高深的知識，如果基礎(chǔ)沒打好，將無法順利升學。職涯成長過程亦雷同，工作能力的成長與職位的提升均有一定的條件。

　　職涯成長的特性，在于職位的提升或能力的增長并非與時間成直線性關(guān)系，而是呈現(xiàn)S型曲線。一名剛從學校畢業(yè)、進入社會工作的年輕人，在一家公司中從基層做起，針對其初接觸的工作內(nèi)容，從完全不懂到了解，接著熟悉工作內(nèi)容而進入狀況，此時尚不足以構(gòu)成在工作職位上升級的條件，必須在熟練之后，進一步對工作內(nèi)容的本質(zhì)與意義有更深入、全面的了解，達到精通的程度，亦即對工作項目并非個別、單一地了解，而是通盤的掌握與貫通，其能力才得以明顯升級，并反映在工作職位上的提升，擔任基層主管。這段能力升級的過程，通常需要二至四年的時間。

　　升任為基層主管之后，必須統(tǒng)籌整個單位的資源，開始接觸到領(lǐng)導與管理的工作性質(zhì)。針對此一新的范疇，又必須重新學習，從不懂到了解，進而熟悉、運用自如，待達到貫通的程度，其能力才又再一次地升級，這個階段需要的時間較長，通常約三至六年不等，視個人資質(zhì)條件不同而有差異。隨后，每個階段升級之后，又會加入新的工作范疇，而必須重復同樣的過程。

　　值得注意的是，針對工作內(nèi)容當中的新領(lǐng)域，從開始學習到熟悉運作的過程中，個人能力的提升幅度相當有限，反映在成長曲線上甚至幾近水平，唯有在運作熟練之后，進一步達到靈活運用，并且能夠融會貫通，能力方能明顯提升，達到升級的條件。如果對工作內(nèi)容僅僅止于熟練的程度而不能精通，則工作上稍遇變化，往往就不知所措，自然不足以擔任主管，這是一般人在第一階段最難突破的瓶頸。許多組織中常見所謂的“萬年科員”，便是如此而產(chǎn)生。

　　由于每個人的條件與素質(zhì)不同，因此并非人人都能循著理想的途徑逐步向上攀升，而停留在不同的層級。不過，透過正確的方法，還是可以使人突破限制，提升到更高的層級。一個組織能否營造出良好的成長環(huán)境，關(guān)鍵便在于是否能善用各種方法輔導員工，使其突破限制，達到更高的境界。

　　每個人都希望在工作生涯當中不斷地學習、成長，俾使能力與職位有所提升，但往往會被許多無形的事物所羈絆，而本身卻不自覺。因此，主管在輔導部屬時，必須先助其發(fā)覺這些限制并加以去除，也就是說，輔導同仁并非只是告訴他一件事該如何做，而是要告訴他本身該去除的障礙為何。這些障礙往往便是阻礙一個人從熟練工作內(nèi)容之后，進而達到精通程度的阻力。

　　阻礙一個人往更高層級提升的因素，最常見的有兩種。首先是升上一個層次之后，一般人會希望獎賞自己，產(chǎn)生了休息的念頭，失去繼續(xù)學習成長的動力；或是到了高層之后，逐漸感到心滿意足，因而停止了學習。這屬于認知與持續(xù)力方面的問題。

　　另一個問題是基礎(chǔ)不夠扎實。組織當中，任何一個職位都不過是名稱而已，真正的重點在于坐上這個職位的人能否勝任，不能勝任的原因往往出在對基層工作的掌握不扎實、不精通，因而無法領(lǐng)導部屬。然而，當上主管之后，由于工作性質(zhì)改變，已無法回頭去重新練習基層工作，結(jié)果不僅無法在能力與職位上繼續(xù)提升，反因不適任而被撤換。因此，職涯的成長過程，并非反映在有形的頭銜，而是實質(zhì)的能力，且唯有實力夠扎實，才能針對工作上被賦予的新功能進行有效的學習。

　　職涯成長曲線還有另一特點，就是越往更高的層級，水平階段持續(xù)的時間越長，從基層主管升上中級主管之后，往往需要長達五至十年的工夫，能力才能達到另一次的升級，而產(chǎn)生足夠的條件升任為高階主管。組織當中除了有“萬年科員”之外，還會有“中年危機”，便是不能認知此項特點所導致。中級主管擔任多年卻無法升職，而在中年時期衍生出許多想法，很可能認為公司不給他機會而另謀出路。對于這種人，高階主管應(yīng)先了解其實力夠不夠扎實，以及是否用對了方法、努力程度夠不夠、資質(zhì)程度如何等因素，藉各種條件評估其是否足以升職，如果答案是否定的，則此人就算換了工作環(huán)境，擁有更高的頭銜，但能力水平還是一樣，而更高的頭銜不過是虛假的表像，其限制還是存在。因此，職涯成長到越高的階段，越需要具備耐心。

　　一般而言，職涯的第一個十年通常是接受各種歷練的階段，第二個十年則是藉由先前打下的基礎(chǔ)，加以應(yīng)用發(fā)揮，同時獨立性逐漸提高。約莫經(jīng)過廿年之后，一個人才能累積足夠的能量、能力與經(jīng)驗，得以獨當一面。縱使一個人的資質(zhì)極佳，學習速度較快，這段時間也無法壓縮得太短，因為人的成長并非僅是知識的獲取，還包括了心智的成熟與人生經(jīng)驗的累積，而這些都需要足夠的時間。

　　到了中、高階層之后，如何突破職涯成長上的瓶頸？聯(lián)強透過月報制度，訓練每一位員工整理分析的能力，越到組織高層，統(tǒng)籌的范圍越大、得到訊息的頻度與廣度提升，相對地，花在例行性事務(wù)的時間越少，用于思考的時間則越多。此時，如何透過深度的思考以掌握各種現(xiàn)象的根源與共通性，是能否突破的關(guān)鍵。

　　在思考時，必須掌握住中立性的原則。人的思維與決策往往會產(chǎn)生偏離的情形，原因大多出在私心摻雜其間，例如業(yè)務(wù)部門與產(chǎn)品規(guī)劃部門之間，基于立場與角度的不同，免不了產(chǎn)生許多沖突，此時若將雙方的職位對調(diào)，其針對同一件事情的立場很可能與先前南轅北轍。因此，要突破職涯成長上的限制，必須要有中立的思考、客觀持衡的思維，也就是要有開放的心胸，才能接收到各種不同面向的訊息，進而達到融會貫通的境界。

　　到了組織的高層，有時會面臨到有些問題無法從既有的習慣與經(jīng)驗當中，找出有效的解決方法，此時表示憑借工作內(nèi)的經(jīng)驗已有所不足，而必須運用到異業(yè)知識。例如，聯(lián)強早期物流中心的運作常有出貨錯誤的情形，為了減少其帶來的損失，而努力提升運作的質(zhì)量，即便如此，仍因有些情形是肇因于客戶方面的問題，產(chǎn)生假性的出貨短少所致，此問題便超出既有的運作經(jīng)驗。后來想到以錄像來紀錄出貨過程，并且掌握到相關(guān)基本動作的要求，俾使錄像存證能有效發(fā)揮作用，此一訣竅便是從拉斯韋加斯的賭場管理方式中學來。

　　越到組織的高層，越要有能力運用各種既有運作以外的方法來解決問題。要獲得這些方法，就得在日常工作、生活當中，只要有機會遇到這些方法在其它領(lǐng)域被應(yīng)用，便加以了解。這些知識可能存放在心中多年，但一旦遇到相關(guān)的問題，便會派上用場。

　　作者簡介：杜書伍先生現(xiàn)任聯(lián)強國際集團總裁兼執(zhí)行長。杜先生首創(chuàng)銷售、配送、維修三合一的創(chuàng)新經(jīng)營模式，在杜先生的領(lǐng)導下，聯(lián)強國際集團已成長為亞太最大3C通路商，被入選美國《商業(yè)周刊》評選的全球IT百強，并獲“臺灣十大國際品牌”、“臺灣最佳管理企業(yè)”等殊譽，杜先生個人也被推選為“臺灣信息產(chǎn)業(yè)開拓史十大關(guān)鍵人物”。

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