格力的經(jīng)銷部門人很少，只有二十幾名業(yè)務(wù)員，但6年里，格力創(chuàng)造了銷售額從8億元到80億元的飛躍。他們是怎么做到的?
十幾年間，格力由一個(gè)名不見經(jīng)傳的小廠，成長為中國空調(diào)界領(lǐng)先的企業(yè)，它獨(dú)特的營銷章法功不可沒。由于空調(diào)產(chǎn)品銷售季節(jié)性、安裝和售后服務(wù)工作量大等特點(diǎn)，穩(wěn)定的專業(yè)經(jīng)銷商對制造商而言是非常重要的。格力總經(jīng)理董明珠，把市場看作一盤下不完的棋，在與經(jīng)銷商的“博弈”中，她把商家當(dāng)做廠家的延伸，廠商平等合作；既保證自己對產(chǎn)品價(jià)格的控制，又保障經(jīng)銷商有合理的利潤空間。在這10年中，這位營銷高手奇招不斷，“先付款后發(fā)貨”、“淡季反利”、“廢除年底退貨”、“區(qū)域性銷售公司”，帶領(lǐng)格力在空調(diào)市場上“攻城掠池”。
格力的“以資產(chǎn)為紐帶、以品牌為旗幟的區(qū)域銷售公司”和“格力廠商合作共同管理、控價(jià)、賺取合理利潤”的“區(qū)域性銷售公司模式”，被權(quán)威經(jīng)濟(jì)學(xué)家譽(yù)為“20世紀(jì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的全新營銷模式”。
1. 中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)的歷史背景①
①〖本章節(jié)主要數(shù)據(jù)引自：張炳生，“九五”空調(diào)器與電機(jī)市場趨勢與預(yù)測，載《微特電機(jī)》，1996年第4期?！姜?
我國對家用空調(diào)的研制是從窗式空調(diào)開始的，1965年上海冰箱廠研制成功我國第一臺窗式空調(diào)，1970年投入批量生產(chǎn)，主要供醫(yī)院使用。1978年開始生產(chǎn)單相電源的空調(diào)器。當(dāng)時(shí)空調(diào)器沒有國家或行業(yè)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，只有生產(chǎn)廠家的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。到1980年，生產(chǎn)廠商達(dá)到19家。1985年中國家用空調(diào)的產(chǎn)量只有12萬臺，到1990年也只達(dá)到24萬臺，家庭普及率僅0.25%。1992年房地產(chǎn)開發(fā)熱，各地大量興建各類建筑，在我國出現(xiàn)了空調(diào)應(yīng)用前所未有的大浪潮。 中央空調(diào)應(yīng)用了迅速的發(fā)展，家用空調(diào)銷量迅速增長。
1990年以前，我國空調(diào)器市場很大一部分是日美進(jìn)口的產(chǎn)品。例如，珠海格力電器的第一臺空調(diào)器是1991年才開始生產(chǎn)出來的。1990年以后，大量企業(yè)開始引進(jìn)國外資金和先進(jìn)技術(shù)，合資、獨(dú)資企業(yè)開始出現(xiàn)，整個(gè)引進(jìn)期我國房間空調(diào)器的生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)轉(zhuǎn)化，第一是實(shí)現(xiàn)了從前期產(chǎn)品引進(jìn)到后期技術(shù)引進(jìn)的轉(zhuǎn)化；第二是實(shí)現(xiàn)了市場主要產(chǎn)品由進(jìn)口品向國產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化，為我國房間空調(diào)器的大規(guī)模發(fā)展奠定了一定的基礎(chǔ)。
具有關(guān)權(quán)威部分統(tǒng)計(jì)，1995年，國內(nèi)的空調(diào)生產(chǎn)廠家和組裝廠家達(dá)到400余家，年生產(chǎn)能力超過1500萬臺，但由于生產(chǎn)布局相對零散，導(dǎo)致產(chǎn)量超過15萬臺的廠家只有10家，這些廠家呈現(xiàn)三足鼎立之勢：以格力、美的、華寶、科龍為主的珠江三角洲地區(qū)生產(chǎn)廠家就有40余家，年生產(chǎn)能力超過300萬臺；以春蘭、夏普、上菱為主的長江三角洲地區(qū)生產(chǎn)廠家有30余家，年生產(chǎn)能力超過250萬臺；華東和東北地區(qū)生產(chǎn)廠家就有10余家，以同力、古橋和三洋為代表，年生產(chǎn)能力超過100萬臺。
表8—2 1995年中國空調(diào)器產(chǎn)銷量前十企業(yè)(單位：萬臺)

序 號	企業(yè)名稱	品牌	產(chǎn)量	銷量
1	春蘭(集團(tuán))公司	春 蘭	114.21	107.90
2	珠海格力電器股份有限公司	格 力	70.03	70.01
3	廣東美的集團(tuán)股份有限公司	美 的	42.14	30.32
4	廣東科龍電器股份有限公司	科 龍	26.79	26.57
5	海爾集團(tuán)公司	海 爾	20.51	20.76
6	廣東華寶空調(diào)器廠	華 寶	19.56	20.60
7	上 海夏普電器有限公司	夏 普	19.27	20.58
8	上海日立家用電器有限公司	日 立	18.02	17.56
19	上海家用空調(diào)器總廠	愛 特	17.07	16.37
10	廣東省二輕制冷機(jī)公司	飛 雁	15.55	16.93

二、中國空調(diào)器市場現(xiàn)狀①
①〖本章節(jié)主要數(shù)據(jù)引自：賽諾市場研究公司，“2000年空調(diào)市場狀況調(diào)查”?！?
從賽諾市場研究公司對35個(gè)中心城市大型商場的銷售監(jiān)測來看，中國空調(diào)市場呈現(xiàn)以下特點(diǎn)。
1.銷售雖紅火，產(chǎn)銷矛盾卻日漸凸現(xiàn)；產(chǎn)量增長率大大高于銷量增長率的問題
由于空調(diào)行業(yè)的進(jìn)入門檻很低，利潤較高，長虹等非空調(diào)家電企業(yè)開始大規(guī)模介入，這使本來就產(chǎn)大于銷，產(chǎn)能閑置比較嚴(yán)重的空調(diào)行業(yè)雪上加霜。據(jù)估計(jì)，1999年我國城鄉(xiāng)居民空調(diào)器需求量在600萬～700萬臺之間，若加上集團(tuán)購買，國內(nèi)總需求在800萬臺上下。另外，1999年出口達(dá)150萬臺，因而空調(diào)年銷量在950萬臺左右，產(chǎn)銷矛盾非常明顯?？照{(diào)行業(yè)庫存雖然沒有準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，但估計(jì)目前僅重點(diǎn)企業(yè)的庫存量已在100萬臺以上。出現(xiàn)了產(chǎn)銷脫節(jié)、產(chǎn)能閑置。
2.地區(qū)差異明顯，華北、東北、西北銷量增長快
雖然難以評價(jià)不同地域的空調(diào)市場規(guī)模，但從地區(qū)銷量增長率可推算其發(fā)展?jié)摿?。華北、東北、西北的銷量增長明顯高過其他地區(qū)，這再次說明了天氣對空調(diào)銷售的影響，因?yàn)?999年很多北方城市遭遇了幾十年一見的高溫，造成了空調(diào)需求的強(qiáng)勁。這一情形也同時(shí)暗示著，南方市場空調(diào)相對更飽和，因此增長率較慢；而北方市場擁有量較少，增長會(huì)更快，尤其在天氣熱得有些反常時(shí)更會(huì)激發(fā)消費(fèi)者的購買激情。

圖8—3〓全國各大銷售增長率比較
3.品牌格局動(dòng)蕩，國產(chǎn)名牌逐步形成
在品牌結(jié)構(gòu)上，最明顯的特點(diǎn)是集中度較高，這點(diǎn)跟其他家電產(chǎn)品類似。如圖8—4所示，格力、美的、海爾、春蘭占50%的份額，而接下來的5個(gè)品牌又占了接近30%的份額。
就品牌集中程度而言，1999年前10位品牌占有率合計(jì)占81%，而1998年只有78%；前15位占有率分別是92%和87%。品牌集中的同時(shí)，前五位品牌間的競爭也更加激烈，尤其是2～5位品牌占有率彼此間已經(jīng)很接近，第一名的海爾占有率也有所下降，但在大城市、大商場銷售遙遙領(lǐng)先的市場地位仍然非常明顯。
全國空調(diào)器市場有幾百個(gè)品牌，但銷售主要集中在十幾個(gè)品牌上。經(jīng)過幾年的激烈競爭，海爾、春蘭、格力、美的等國產(chǎn)名牌市場占有率正穩(wěn)步上升，而進(jìn)口牌占有率呈下降趨勢。

 圖8—4 空調(diào)主要企業(yè)全國銷量比例〖TS)〗
數(shù)據(jù)來源：賽諾市場研究公司估算
從上?？照{(diào)器品牌零售市場占有率情況來看，國產(chǎn)品牌從1994年的72.5%上升為1998年93.5%，進(jìn)口品牌從1994年的27.5%下降為1998年的6.5%。
4.價(jià)格是最重要的銷售相關(guān)因素
價(jià)格變化的高低錯(cuò)落發(fā)現(xiàn)，各空調(diào)品牌價(jià)格變動(dòng)的步調(diào)很不一致，這一點(diǎn)足以說明空調(diào)市場的價(jià)格變化還沒有失去控制，或者說各企業(yè)的價(jià)格下降基本上是針對消費(fèi)者的促銷，而非針對其他廠家的競爭手段，降價(jià)行為很少能引發(fā)連鎖反應(yīng)。變化起伏最大的是美的，采取的是旺季高價(jià)，淡季降價(jià)促銷的價(jià)格策略，最高最低價(jià)相差接近20%。格力和春蘭價(jià)格變化比較平緩，幅度也較小，其他品牌的價(jià)格變化主要隨時(shí)間變化一路降低，其中上海夏普、科龍、海信降價(jià)的幅度比較大。
由于供求矛盾，空調(diào)降價(jià)是必然的趨勢，而競爭格局的相對穩(wěn)定和領(lǐng)先品牌對價(jià)格競爭的緩和態(tài)度決定了激烈價(jià)格戰(zhàn)難以發(fā)生，所以市場整體價(jià)格穩(wěn)步走低，以及個(gè)別品牌個(gè)別型號的降沖擊會(huì)是2000年及以后空調(diào)價(jià)格變化的主要規(guī)律。
三、格力的發(fā)展①
①〖本部分主要數(shù)據(jù)引自：格力電器(0651)2000年年報(bào)和2001年中報(bào)； ②珠海格力電器股份有限公司《1999～2000年新聞集粹》。〗
1.格力起步
1985年8月總公司(格力集團(tuán)的前身)與香港超藝科技有限公司正式簽署合資成立了珠海經(jīng)濟(jì)特區(qū)冠雄塑膠有限公司。1987年4月6日，珠海經(jīng)濟(jì)特區(qū)冷氣工程有限公司空調(diào)器廠正式注冊成立。1989年1月6日，名稱變更為“珠海海利空調(diào)器廠”。1990年底，珠海海利空調(diào)器廠更名為珠海格力空調(diào)器廠。1991年11月28日，由格力集團(tuán)公司、格力空調(diào)器廠、珠海華聲集團(tuán)有限公司三方共同簽署了投股成立格力電器股份有限公司的合同，由冠雄塑膠工業(yè)公司和海 外空調(diào)器廠合并，成立格力集團(tuán)電器股份有限公司。
珠海格力電器股份(0651)有限公司是目前中國生產(chǎn)規(guī)模最大，技術(shù)實(shí)力最強(qiáng)的空調(diào)生產(chǎn)基地，擁有年生產(chǎn)空調(diào)器250萬臺的能力，他也是世界單產(chǎn)規(guī)模最大的專業(yè)空調(diào)企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司堅(jiān)持走專業(yè)化的發(fā)展道路，以領(lǐng)先的技術(shù)技能、過硬的產(chǎn)品質(zhì)量、完善周到的服務(wù)贏得市場，同時(shí)也奠定格力空調(diào)在國內(nèi)空調(diào)市場的領(lǐng)先地位；根據(jù)國家輕工局和中央調(diào)查中心的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，從1996年起格力空調(diào)連續(xù)四年產(chǎn)銷量、市場占有率居行業(yè)第一。格力堅(jiān)持“以技術(shù)創(chuàng)新?lián)屨贾聘唿c(diǎn)”的開發(fā)戰(zhàn)略，堅(jiān)持“生產(chǎn)一代、研制一代、構(gòu)思一代”，至今已經(jīng)開發(fā)出十大類、40個(gè)系列、400多個(gè)品種規(guī)格的空調(diào)，品種規(guī)格和產(chǎn)品系列均居全國首位。
2.定位“專業(yè)化”戰(zhàn)略后來居上
格力集團(tuán)是一個(gè)很有特色的企業(yè)。雖然格力進(jìn)入空調(diào)時(shí)間較晚，當(dāng)時(shí)春蘭、華寶、美的等一批國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)崛起，但格力從其成立之日起，就將空調(diào)作為主要經(jīng)營業(yè)務(wù)，而且限于做家用空調(diào)。同時(shí)，目前家電產(chǎn)業(yè)的許多公司出于分散風(fēng)險(xiǎn)、迅速擴(kuò)張等動(dòng)因，紛紛開展多元化經(jīng)營，但格力集團(tuán)仍然堅(jiān)持專業(yè)化經(jīng)營。
格力集團(tuán)的原總經(jīng)理朱江洪(現(xiàn)任董事長)多次表示：“我不反對多元化擴(kuò)張，格力空調(diào)現(xiàn)在才占國內(nèi)市場份額13%，等占到40%以上，我們會(huì)向其他領(lǐng)域擴(kuò)展。”
格力的成立之初，由于自己實(shí)力較強(qiáng)，所采取的是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，集中開發(fā)“春蘭”、“華寶”等著名企業(yè)影響較弱的地區(qū)，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立鞏固的市場陣地。實(shí)施這一戰(zhàn)略過程中，所運(yùn)用的主要策略是重點(diǎn)經(jīng)營專賣店，通過良好的售后服務(wù)保證顧客利益。90年代中期，格力的市場開發(fā)重點(diǎn)有所變化，即在鞏固原有市場的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步向國內(nèi)影響較大的城市北京、廣州、南京等地發(fā)展，同時(shí)逐步進(jìn)入海外市場。根據(jù)有關(guān)資料，在1998年全國主要城市各種品牌空調(diào)器的占有率中，格力13.5%，春蘭11.2%，三菱8.5%，格力的產(chǎn)品出口量也位居全國同行第一。
格力市場滲透的主要方式：(1)廣告宣傳。格力的廣告主題側(cè)重于信譽(yù)與品牌，“好空調(diào)、格力造”，以實(shí)實(shí)在在的質(zhì)量與服務(wù)來贏得顧客。(2)建立以專賣店和機(jī)電安裝公司為主的銷售渠道，形成銷售、安裝、維修的一條龍服務(wù)活動(dòng)，并與經(jīng)銷商互惠互利，長期合作。(3)科學(xué)管理，嚴(yán)格保證產(chǎn)品的質(zhì)量，使之在市場選擇中得到顧客的信任。
格力的戰(zhàn)略是較為成功的，因此它能在空調(diào)行業(yè)中后來者居上，迅速成為可與春蘭、海爾、 龍等品牌相互抗衡的著名企業(yè)。格力這方面的經(jīng)驗(yàn)值得許多公司借鑒。
表8—3 格力發(fā)展業(yè)績

年   份	1991年	1992年	1993年	1994年	1995年	1996年	1997年	1998年	1999年
產(chǎn)銷值（億元）	1.2	1.88	8.1	15.5	28	37.5	50	68	71
產(chǎn)銷量（萬臺）	2.8	4.7	14.7	32.7	70	92	120	130	150

3.今日格力：2001年格力電器穩(wěn)居績優(yōu)行列
2001年上半年格力電器實(shí)現(xiàn)銷售收入34.45億元，同比增長21%；凈利潤1.65億元，同比增長41%；每股收益0.30元，考慮到6月份公司剛實(shí)施完每10股轉(zhuǎn)增5股的公積金轉(zhuǎn)增股本方案，實(shí)際上每股收益較上年同期還是有較大幅度的增長。公司在國內(nèi)空調(diào)行業(yè)中具有明顯的競爭優(yōu)勢，中報(bào)顯示的高額預(yù)收賬款也說明公司產(chǎn)品良好的銷售狀況和市場信譽(yù)。此外，公司去年配股募集資金也全部投向與空調(diào)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，其中包括投資3633萬元建設(shè)格力電器巴西有限公司，這凸現(xiàn)了公司進(jìn)一步做大做強(qiáng)空調(diào)業(yè)并進(jìn)軍世界的強(qiáng)烈愿望。
四、格力營銷發(fā)展與銷售終端管理
1.飽嘗追債的苦果，格力形成先付款后發(fā)貨的慣例
1990年，海利還是一家投產(chǎn)不久，年生產(chǎn)能力約2萬元的國營空調(diào)器廠。規(guī)模不大，搞的是組裝，年銷售額只有2000～3000臺，更談不上什么品牌。由于，當(dāng)時(shí)空調(diào)對廣大家庭來說還是高檔的奢侈品，要把產(chǎn)品賣出去并非易事，為了把產(chǎn)品賣出去，海利和許多家電企業(yè)一樣，依靠商家代銷，20多名業(yè)務(wù)員，一家一家跑商場、找專門經(jīng)銷家電的商店，推銷海利的產(chǎn)品。為了推銷產(chǎn)品，廠家往往給予商家先發(fā)貨后付款的優(yōu)惠政策，但卻造成大量的不良債款，許多業(yè)務(wù)員奔波忙碌，不是推銷產(chǎn)品，而是忙于追債。現(xiàn)任格力電器有限公司總經(jīng)理董明珠，當(dāng)時(shí)她還是海利的業(yè)務(wù)員，為了追回安徽的一筆42萬元的債款，和賴債者斗志斗勇40多天，飽嘗戲弄與欺騙。為了避免再次陷入債務(wù)的泥潭，她謹(jǐn)慎地挑選經(jīng)銷商，并決心要求經(jīng)銷商先付款后發(fā)貨。在當(dāng)時(shí)，稍有名氣的華寶、春蘭等品牌的產(chǎn)品，也都是代銷，何況海利才剛剛起步，要讓經(jīng)銷商答應(yīng)先付款后發(fā)貨談何容易?由此董明珠一次又一次的碰壁可想而知。但她和經(jīng)銷商坦誠交流，終于獲得了第一筆20萬元的訂單，打開突破口。而且，在產(chǎn)品銷售給經(jīng)銷商后，董明珠還幫助經(jīng)銷商分析市場，推銷產(chǎn)品。憑借海利空調(diào)良好的質(zhì)量，真誠的合作，贏得經(jīng)銷商的支持，訂單源源而來，產(chǎn)品賣出去了，先付款后發(fā)貨的制度也逐漸形成了。雖然一直都沒有明文的規(guī)定，但先付款后發(fā)貨已成為格力和經(jīng)銷商之間一種慣例。如今格力每年銷售幾十億元，卻沒有一分錢債款，沒有一筆應(yīng)收賬款。
2.早期制定了“發(fā)展大戶，開拓市場，均衡大戶，穩(wěn)定市場”的戰(zhàn)略
格力的二十幾名業(yè)務(wù)員每人負(fù)責(zé)一個(gè)省，只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，不負(fù)責(zé)發(fā)展網(wǎng)絡(luò)。而銷售商分一級、二級。每個(gè)地區(qū)只有幾個(gè)有限的一級經(jīng)銷商。有一級經(jīng)銷商發(fā)展二級經(jīng)銷商，不同的規(guī)模有不同的返利標(biāo)準(zhǔn)線；而且格力實(shí)行大戶激勵(lì)機(jī)制，不限制經(jīng)銷商做大規(guī)模，在每個(gè)區(qū)域培養(yǎng)幾個(gè)銷售大戶。這樣一級經(jīng)銷商傾向于努力擴(kuò)網(wǎng)沖線，格力銷售網(wǎng)迅速膨脹。 近來，隨著空調(diào)市場供大于求的矛盾日益尖銳，市場競爭加劇，再加上空調(diào)產(chǎn)品本身的銷售季節(jié)性、安裝和售后服務(wù)工作量大等特點(diǎn)；格力幾百萬臺空調(diào)的銷售，穩(wěn)定的專業(yè)經(jīng)銷商
是非常重要的。市場競爭中商家和廠家之間的利益的爭奪是不可避免的，而格力在商家的“博弈”中，堅(jiān)決保證自己對產(chǎn)品價(jià)格的控制，又充分考慮如何保障經(jīng)銷商合理的利潤空間，把商家當(dāng)做廠家的延伸，廠商平等合作；早期制定了“發(fā)展大戶，開拓市場，均衡大戶，穩(wěn)定市場”的戰(zhàn)略，力求與經(jīng)銷商之間達(dá)成聯(lián)盟，建立起一套制度或游戲規(guī)則來保障雙方利益，既相互促進(jìn)，又相互理解支持。
3.難以保證質(zhì)量和售后服務(wù)的地方，格力寧愿讓出市場
中國空調(diào)市場此起彼伏的價(jià)格大戰(zhàn)，令各個(gè)空調(diào)廠家商家都承受了巨大的壓力，許多品牌的價(jià)格在降價(jià)的風(fēng)潮，或者主動(dòng)、或者被動(dòng)地一降再降。但也就在這股降價(jià)之風(fēng)中，格力卻提出了“讓市場不讓利”。
1996年，中國經(jīng)歷了40多天的梅雨期，華東地區(qū)更遭受了一場百年不遇的洪災(zāi)。空調(diào)遭遇涼夏，空調(diào)市場的價(jià)格大戰(zhàn)因此愈演愈烈，空調(diào)銷售困難。許多經(jīng)銷商要求降低售價(jià)，有的經(jīng)銷商揚(yáng)言“除非按我說的馬上降價(jià)，不然格力今年死定了”。但公司總經(jīng)理朱江洪很沉得住氣：“價(jià)格太低，專賣店為省錢，難免飲鴆止渴，犧牲安裝維修，那么給用戶提供的就是劣質(zhì)產(chǎn)品。我認(rèn)為，在難以保證質(zhì)量和售后服務(wù)的地方，格力寧愿讓出市場。”傾銷的風(fēng)潮中。格力降價(jià)的壓力越來越大，有些競爭對手5P的柜機(jī)比格力低800～1000元，占領(lǐng)了部分市場。但就是這樣，格力依然我行我素，堅(jiān)持“讓市場不讓利”，大有壯士斷腕的氣魄。同時(shí)調(diào)整產(chǎn)品型號，減少競爭激烈的產(chǎn)品型號，增加贏利能力強(qiáng)的柜機(jī)，并強(qiáng)化服務(wù)等以彌補(bǔ)價(jià)格上的劣勢。在這降價(jià)的硝煙里，格力的經(jīng)銷商也和格力一樣承受了巨大的壓力。為彌補(bǔ)經(jīng) 銷商的損失，在涼夏之秋結(jié)束時(shí)，格力拿出1個(gè)億的利潤補(bǔ)償經(jīng)銷商，不付現(xiàn)金，按每個(gè)經(jīng)商銷售額的比例，分別打入下一年度。這種做法開創(chuàng)了年終返利的政策。
1. 刺激淡季訂貨，保障商家合理的利潤空間，格力首創(chuàng)“淡季返利”政策
空調(diào)銷售的季節(jié)性強(qiáng)，產(chǎn)品體積大，不可能有生產(chǎn)廠家大量庫存，沒有經(jīng)銷商的參與，廠家淡季檢修，旺季24小時(shí)加班加點(diǎn)也來不及，而且質(zhì)量難以保證。因此對空調(diào)廠家而言，商家淡季來款具有重大的意義。為鼓勵(lì)淡季來款，在1995年初首創(chuàng)了淡季讓利的銷售政策，即“淡季讓利，提貨越早，讓利越多，淡旺掛鉤”；并為經(jīng)銷商做了保險(xiǎn)，按銀行利息返利給商家，保證商家即使在較長一段時(shí)間內(nèi)賣不掉，也不會(huì)吃大虧。這一政策吸引客戶淡季投入資金，既解決了淡季生產(chǎn)的資金問題，又緩解了旺季供貨的壓力。當(dāng)年格力淡季回款比上年增長3.4倍，達(dá)11億。在其他廠家都在想方設(shè)法延長銷售旺季時(shí)，格力卻在1998年底宣布格力空調(diào)淡季延長一個(gè)月，輿論嘩然，“格力到手的錢不要”。而正是利用時(shí)間差，格力從競爭對手手中搶得不少的定單。一些廠家盲目學(xué)習(xí)格力，以優(yōu)于格力的政策吸引經(jīng)銷商，格力給三五折，他們給四○折，有人建議格力跟進(jìn)，但格力控價(jià)的態(tài)度是很嚴(yán)肅的，決不讓自己陷入惡性循環(huán)，堅(jiān)持三五折，并要求經(jīng)銷商承諾以不低于三五折的價(jià)格批給經(jīng)銷商，對于違反承諾的年終給予制裁。
5.打破慣例，格力廢除年底退貨制度
年底退貨可以說是空調(diào)業(yè)的慣例，經(jīng)銷商憑著這項(xiàng)政策，能那到多少貨就拼命拿，多賣一臺是一臺，賣不掉年底說成次品一退了之。而廠家收回的許多是次殘品，不能再按正品出售，為此格力公司每年至少損失幾千萬元，1994年底退貨的價(jià)值更達(dá)到了1億多元。當(dāng)時(shí)任格力電器有限公司經(jīng)營部主管的董明珠提出廢除年底退貨制度。有人認(rèn)為，經(jīng)歷1994年的價(jià)格大戰(zhàn)，1995年是空調(diào)市場的“生死年”格力要做的應(yīng)該是盡一切可能協(xié)助經(jīng)銷商，而不是以“斷其后路”的方式對經(jīng)銷商施加壓力。但在董明珠看來，市場競爭必須有公平平等的原則，退貨制度不僅對廠家極不公平，也無助于調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商積極性。1995年初格力公司規(guī)定“年底不允許退貨，真的有質(zhì)量問題的除外。如果格力錯(cuò)了，那么全部拿回公司”。但有的經(jīng)銷商并不接受這項(xiàng)新規(guī)定，對此，格力又推出了獎(jiǎng)勵(lì)政策“凡是不退貨的經(jīng)銷商可獲得占其銷售 0.2%的獎(jiǎng)金”。這樣對于一個(gè)銷售額1000萬元的經(jīng)銷商而言，退還一臺分際機(jī)可以不損失5000元，但不退一臺機(jī)子的話就有2萬元的獎(jiǎng)金，這就刺激了經(jīng)銷商把空調(diào)全部賣出去，并能逼著經(jīng)銷商做好服務(wù)環(huán)節(jié)。新的政策使經(jīng)銷商在銷售和售后服務(wù)中有了更多的責(zé)任感。即使用戶在使用過程中確實(shí)發(fā)現(xiàn)問題，經(jīng)銷商也不再簡單地以退貨來處理，將問題推回廠家，而是從自身利益考慮，把服務(wù)工作做好，提高安裝質(zhì)量，搞好維護(hù)。這項(xiàng)政策得到良好的效應(yīng)。1998年，格力銷出價(jià)值5.5億元的空調(diào)，獎(jiǎng)金發(fā)了1000萬元，是1994年1億元退貨的1/10；同時(shí)，經(jīng)銷商的優(yōu)質(zhì)服務(wù)為格力贏得了良好的口碑，提升了品牌的信譽(yù)。
6.銷售淡季格力封殺經(jīng)銷大戶
也是在1996年的涼夏，在這個(gè)空調(diào)銷售的淡風(fēng)中，格力在江蘇的某一經(jīng)銷大戶一下打入8000萬元，大量要貨。該經(jīng)銷商1995年開始與格力合作，只一年就成為格力第一銷售大戶，但經(jīng)營格力的成功是該經(jīng)銷商頭腦發(fā)熱，他公然聲稱：“只要我做到了格力第一經(jīng)銷大戶，我要什么政策，格力就得給我什么政策。”此次該經(jīng)銷大戶大量要貨，想囤積格力空調(diào)，可以不賺錢去排擠競爭者，獨(dú)霸江蘇市場，也讓格力對其產(chǎn)生倚賴。該經(jīng)銷商還完全不顧格力的營銷章法在淡季以低價(jià)向四川、廣東、湖南、河北、江西、安徽發(fā)貨，沖擊各地市場；嚴(yán)重破壞了格力銷售的政策，危及二級、三級經(jīng)銷商的利益。盡管損失這個(gè)經(jīng)銷大戶對格力肯定不是件好事，但在格力看來，超越一切的是企業(yè)的整體形象和長遠(yuǎn)利益。若廠家對市場的控制力喪失或被削弱了，就有可能導(dǎo)致商家投機(jī)經(jīng)營肆虐，影響品牌形象。最終，格力決定封殺 這個(gè)經(jīng)銷商，停止對他的供貨。令人欣慰的是，格力對他的封殺，維護(hù)了80%的經(jīng)銷商的利益，取得了大多數(shù)經(jīng)銷商的支持。
7.成立區(qū)域性銷售公司
1997年，空調(diào)行業(yè)廠、商關(guān)系的內(nèi)在矛盾十分突出。經(jīng)銷商低價(jià)銷售，價(jià)格倒掛，沖擊別處市場的現(xiàn)象層出不窮。為此，格力公司實(shí)行了條形碼制度，限定區(qū)域，不允許跨區(qū)銷售，控制產(chǎn)品流向，對違規(guī)沖貨這給予停貨、處罰等制裁；但這并不能有效制止經(jīng)銷商向別處沖貨的行為，使得廠家對產(chǎn)品價(jià)格的控制被大大削弱，加上各個(gè)一級經(jīng)銷商之間相互爭斗，不僅各商家大傷元?dú)?，也破壞市場秩序，對廠家的信譽(yù)產(chǎn)生嚴(yán)重的不良影響。正是在這種背景下，格力區(qū)域性銷售公司誕生了。
湖北武漢地處中原，四通八達(dá)，最容易沖擊全國市場。在這兒，格力有四個(gè)經(jīng)銷大戶“航天”、“中南航運(yùn)”、“國防科工委”和“省五全”，他們都是國有企業(yè)，每家銷售格力的銷售額都超過1億元。1996年空調(diào)市場競爭白熱化，加上涼夏低價(jià)傾銷，四家都沒賺到多少錢。1997年沒有涼夏為難經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商之間的爭斗卻令“航天”，瀕于倒閉；“國防科工委”也面臨危機(jī)。已成為主管格力營銷的副總經(jīng)理的董明珠對幾家公司進(jìn)行調(diào)查，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這兩家公司管理不善，運(yùn)作困難。相比之下，另外兩家會(huì)好一點(diǎn)，但兩年的價(jià)格大戰(zhàn)業(yè)已令他們元?dú)獯髠?，若再斗下去，只能是死路一條。面對如此窘境，廠家最簡單的辦法就是廢舊立新。但是，中國的市場很特殊，商家的信譽(yù)程度、銷售力量都不是制造商能準(zhǔn)確把握的。而且一下更換幾個(gè)大的經(jīng)銷商，必然會(huì)引起一陣震動(dòng)，對格力而言未必是件好事。這件事嚴(yán)重困擾著董明珠，突然一個(gè)念頭在她腦海里閃過，“為什么不把四家綁在一起呢?與其控不住價(jià)令廠家商家和消費(fèi)者三方都受沖擊，不如將三者利益維系在一起；由格力控股，各商家聯(lián)合共同組成銷售公司。這樣各自的利益就變成了共同的利益了，可以實(shí)現(xiàn)價(jià)格自律，服務(wù)自律。”這一想法得到了朱江洪總經(jīng)理的支持，四家經(jīng)銷商也非常擁戴這項(xiàng)提議。避免了相互傾軋。這對格力有益，也能挽救四家。
在與四家經(jīng)銷商協(xié)商后，1997年11月28日，第一家格力股份制銷售公司〓湖北格力銷售公司成立了，四家經(jīng)銷商各出資160萬元，格力出資200萬元控股，董明珠女士出任董事長。剪彩的時(shí)候，董明珠說：“格力幾年來一直堅(jiān)持控價(jià)，即使暫時(shí)帶來一些困難和損失，我們的決心也始終沒有動(dòng)搖過。現(xiàn)在成立區(qū)域性銷售公司，一個(gè)重要的目的就是穩(wěn)定市場，開辟別具一格的專業(yè)化銷售道路。”
公司成立之初的情形并不令人樂觀。四家經(jīng)銷商同時(shí)還經(jīng)營其他品牌，會(huì)搶占格力的市場份額。而內(nèi)部的運(yùn)作呢，五個(gè)獨(dú)立的主體合而為一需要一個(gè)磨合的過程，幾位老總原來都是一把手，突然多了個(gè)人對自己指手畫腳很不習(xí)慣，而相互間的適應(yīng)和協(xié)調(diào)也不是朝夕就能實(shí)現(xiàn)的。董事會(huì)上，董明珠給各家分派了任務(wù)，每家8000萬元的銷售額，一共1.2億元，并規(guī)定不完成年終不能分紅。結(jié)果銷售公司的成效立竿見影，1998年湖北格力銷售公司格力空調(diào)的銷售額達(dá)到了5.1億元，而且全部銷在湖北，沒有一臺外流，各家分到的紅利都超過了本錢。
隨后，在河南、重慶、四川、湖南等地相繼成立了格力銷售公司，到1999年格力區(qū)域性上的銷售公司已達(dá)到11家。格力的銷售公司最重要的作用是管理、控價(jià)，有點(diǎn)類似于管理機(jī)構(gòu)，它使得商家和廠家之間不需要去玩各種各樣的營銷花招；它賺取合理的利潤，它要求商家用服務(wù)來占領(lǐng)市場；不投機(jī)取巧，不謀取暴利。在這些地方格力不僅穩(wěn)定了產(chǎn)品價(jià)格，維護(hù)了品牌形象，同時(shí)也穩(wěn)定地提高了產(chǎn)品的市場份額。
五、渠道競爭——新一輪的營銷競爭
中國空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)歷了激烈的品牌競爭、價(jià)格競爭階段之后，現(xiàn)已展開了更深層次的銷渠道的競爭。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后期，中國空調(diào)市場在經(jīng)過長期的品牌競爭和價(jià)格競爭過程之后，各品牌空調(diào)產(chǎn)品已經(jīng)形成或正在形成幾個(gè)主導(dǎo)型品牌，而且空調(diào)器的主導(dǎo)品牌如格力、春蘭、美的、海爾不僅占有了70%以上的市場份額，而且在品牌知名度、產(chǎn)品技術(shù)、性能、質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)等方面同質(zhì)化日趨明顯，已不再成為消費(fèi)者購物時(shí)的主要選擇因素。 消費(fèi)者更為關(guān)注的則是購物場所的信譽(yù)程度以及購買是否便捷、能否提供購買過程中完善及時(shí)的服務(wù)等因素。
國務(wù)院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟(jì)研究所專家從2000年開始，對這種消費(fèi)現(xiàn)象以及國內(nèi)主要銷售渠道進(jìn)行了系統(tǒng)的分析研究，發(fā)現(xiàn)受這種消費(fèi)需求的引導(dǎo)，各種銷售渠道的效率差異日益明顯，已成為空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)市場營銷中具有決定性影響的重要因素。對空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)而言，今后誰掌握著規(guī)模大、效率高、運(yùn)作靈活、運(yùn)營成本低的銷售渠道，誰就贏得了市場，就能有效地戰(zhàn)勝自己的競爭對手。
因此，格力的營銷是成功的。幾乎所有與空調(diào)經(jīng)營打過交道的人都有這樣的感覺：格力營銷的成功不僅表現(xiàn)在每年近20%以上的產(chǎn)銷量的增長，更表現(xiàn)在它在營銷領(lǐng)域獨(dú)樹一幟的渠道管理與組織模式。這種以資產(chǎn)為紐帶、以格力品牌為旗幟的區(qū)域股份制銷售公司，從體制上重新確立的廠商關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了市場的有序和規(guī)范，從而打破了沿襲多年的“受控式代理制”對空調(diào)銷售的壟斷性思維。開辟了一條家電銷售的全新渠道管理模式。
空調(diào)買方市場的形成，使各廠家和商家之間尤其是經(jīng)營同一品牌的商家之間進(jìn)入惡性競爭階段，商家沒有合理的利潤就無法保證為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，消費(fèi)者深受其害。一些空調(diào)銷售渠道商不顧市場次序，低價(jià)沖貨，攪亂市場次序。從2000年開始喧囂的空調(diào)價(jià)格戰(zhàn)在今夏開始初顯惡果，從有關(guān)部門傳出的信息顯示，因質(zhì)量等因素導(dǎo)致的對空調(diào)的投訴量逐月上升，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他家電產(chǎn)品，這表明，以降低成本為代價(jià)制造的虛假市場繁榮已給消費(fèi)者制造了相當(dāng)?shù)穆闊?。?jù)北京市工商局12315消費(fèi)者投訴中心統(tǒng)計(jì)，2001年5月份共受理空調(diào)投訴43件，6月份的空調(diào)投訴量又比上月增加了近50%。中國消費(fèi)者協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)表明，今年一季度有關(guān)空調(diào)的全國投訴量為1064件，其中有關(guān)質(zhì)量問題的投訴850件，比2000年同期增加了許多。格力的“區(qū)域性銷售公司模式”本著為消費(fèi)者負(fù)責(zé)、為企業(yè)和商家創(chuàng)效益的原則，首開空調(diào)行業(yè)廠家規(guī)范自身市場的先河；通過“區(qū)域性銷售公司”，格力統(tǒng)一進(jìn)行規(guī)范的銷售和服務(wù)，在很大程度上既保證消費(fèi)者的權(quán)益，也保護(hù)了廠家和經(jīng)銷商有合理的利潤空間。實(shí)質(zhì)上格力“區(qū)域性銷售公司”渠道管理模式達(dá)到了消費(fèi)者、經(jīng)銷商和廠家的“三贏”局面，使格力的發(fā)展進(jìn)入良性循環(huán)。
格力還將面臨渠道管理的挑戰(zhàn)。從渠道管理來看，銷售渠道討價(jià)還價(jià)能力發(fā)生了變化，在90年代中后期，銷售渠道上討價(jià)還價(jià)能力最強(qiáng)的是區(qū)域銷售終端，格力的“區(qū)域性銷售公司” 模式實(shí)際上是控制了區(qū)域性銷售終端。
中國空調(diào)產(chǎn)品銷售渠道已經(jīng)從傳統(tǒng)渠道向新興渠道發(fā)展。新興渠道有綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團(tuán)采購、網(wǎng)上訂購等。其中大商場仍是我國家電產(chǎn)品銷售的主渠道，具有高客流量、高信譽(yù)度的特點(diǎn)，是家電品牌推廣知名度的首選場所。但當(dāng)前構(gòu)成傳統(tǒng)渠道銷售家電產(chǎn)品沖擊最大的是以國美、國通、蘇寧、三聯(lián)為代表的綜合性家電連鎖。這支重要的商業(yè)資本最顯著的特征是經(jīng)營規(guī)模大、資本雄厚、跨地域連鎖經(jīng)營、掌握著龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，是一個(gè)高效率、專業(yè)化的零售終端。它們以承擔(dān)銷售風(fēng)險(xiǎn)的方式獲得家電生產(chǎn)企業(yè)最大限度的讓利，因此在零售價(jià)格上具有優(yōu)勢外，在品種、數(shù)量上與其他銷售渠道的單元比也同樣具有明顯優(yōu)勢。導(dǎo)致這支渠道終端代替原來的區(qū)域銷售終端，成為渠道管理上討價(jià)還價(jià)能力的最強(qiáng)者。
面對規(guī)模化和專業(yè)化的零售終端，企業(yè)除了采取聯(lián)盟合作之外，還可以通過控股的方式獲得對渠道的控制權(quán)。同時(shí)企業(yè)還應(yīng)當(dāng)重視自身零售終端的建設(shè)。生產(chǎn)企業(yè)建立自己的銷售渠道，不但可以擔(dān)負(fù)產(chǎn)品分銷外，還有效地承擔(dān)著市場開拓、品牌推廣、信息反饋、用戶服務(wù)的開展等營銷職能，這是任何銷售企業(yè)都不可能提供的。當(dāng)然，自建分銷網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)在資金、品牌、產(chǎn)品類別和管理方面提出了較高的要求。
在市場競爭日益白熱化的今天，迫使家電生產(chǎn)企業(yè)努力進(jìn)行營銷模式的不斷創(chuàng)新，但是對銷售渠道的依賴性非但沒有被削弱，反而表現(xiàn)更為倚重。盡力的營銷管理模式被權(quán)威經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱為“20世紀(jì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的全新營銷模式”，但邁入21世紀(jì)，中國空調(diào)市場環(huán)境在無時(shí)無刻地發(fā)生變化，空調(diào)銷售終端也有新的發(fā)展和變化，格力的渠道管理模式是否也是21世紀(jì)空調(diào)營銷模式中的佼佼者，我們將拭目以待

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：