步：認識向上管理從4個認識開始正確的認識上司的能力、性格和職業(yè)態(tài)度正確的認識我所在的 “組織”正確認 識上下級關(guān)系正確的認識自己案例：我該怎樣認識你我的上司第二步：匯報正確匯報的6個步驟步：充分準(zhǔn)備（心理、方案、材料）第二步：呈現(xiàn)結(jié)果（邏輯、數(shù)據(jù)、比較）第三步：應(yīng)對變化（環(huán)境、情緒、事態(tài)）第四步：處理異議（能力、結(jié)果、態(tài)度）第五步：獲取指導(dǎo)（方法、思想、理念）第六步：達成共識（思路、目標(biāo)、行為）案例討論：匯報方式的選擇案例討論：匯報時機的選擇第三步：管理向上管理的9個內(nèi)容和5個步驟為上司呈現(xiàn)工作中的問題和解決方案告訴你的上司我們的團隊需要什么給上司提供科學(xué)的決策依據(jù)幫助管理上司的時間告訴你的團

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章：團隊文化的建設(shè)團隊粗文化形成的5個必要條件做好團隊規(guī)劃的5個要點3個步驟將團隊粗文化過渡到可執(zhí)行文化為什么只有文化具有統(tǒng)一性，引導(dǎo)性，傳承性？文化建設(shè)到哪個階段，樹立團隊榜樣合適？某家具企業(yè)文化建設(shè)案例解析：案例討論：尖刀團隊是怎樣煉成的？案例：蒼茫中點燈第二章：制度的建設(shè)制度建設(shè)之前的準(zhǔn)備：專家、專業(yè)、專治制度的合理性、準(zhǔn)確性、可行性怎樣把握？如何做到既要大家熟知，又要淡化制度？制度如何隨著組織的發(fā)展及時升級？文化具有引導(dǎo)性，制度具有約束性案例討論：這個制度有作用嗎？第三章：流程的建設(shè)各部門業(yè)務(wù)流程的科學(xué)性、熟練性、統(tǒng)一性的把握跨部門間流程的交叉性、協(xié)作性、重復(fù)性的把握如何使流程成為一把

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【課程大綱】 一、如何有效的發(fā)現(xiàn)問題 （一）什么是問題 （二）問題的區(qū)分類型及對策 1. 問題的顯隱性 2. 問題的輕重性 3. 問題的急緩性 案例：請問是哪里出了問題？ （三）快速發(fā)現(xiàn)問題的3個快捷鍵 二、問題分析與界定 （一）問題的事實基礎(chǔ)構(gòu)建 1. 真相與假象 2. 我們已有哪些信息 3. 我們還需要那些信息 4. 獲得我們需要的信息的4個步驟 案例：我不相信這是真的 （二）問題的結(jié)構(gòu)化分解 1. 思維的結(jié)構(gòu)化 2. 問題分解依據(jù)的結(jié)構(gòu)化 3. 環(huán)境的變化對問題的影響 4. 緊急程度的不同對問題的影響 （三）問題的大膽假設(shè)，小心求證 1. 解決問題時如何大膽假設(shè) 2. 解決問題時如何小心

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一、 思維方式與決策決策概要決策的分類制約領(lǐng)導(dǎo)力的 4 個重要因素領(lǐng)導(dǎo)者的 3 種基本思維決策誤區(qū)與盲區(qū)的闖入案例討論：是什么在影響我做決策二、問題的分析與決策過程的控制問題的區(qū)分與對策？問題的導(dǎo)向與描述系統(tǒng)化解決問題的6步法新經(jīng)濟時代決策者的3個挑戰(zhàn)科學(xué)的決策的7個步驟基本的決策3個原則團隊決策的5個好處基本的4種決策類型案例討論：王總的會議三、如何排除決策干擾如何排除環(huán)境因素對決策的影響如何排除組織因素對決策的干擾如何排除組織因素對決策的干擾如何排除情感因素對決策的干擾如何排除價值觀因素對決策的干擾如何排除急難險峻的事件對決策的干擾如何排除經(jīng)驗因素對決策的干擾案例討論：為什么導(dǎo)致你今天失敗

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一、企業(yè)前變革時期的管理前變革時期要做的準(zhǔn)備工作有哪些？主動變革與被動變革區(qū)別于差異變革從理解開始——為什么要變革？變革的類型與主導(dǎo)方式案例討論：真的要變嗎？企業(yè)前變革期管理者的角色認知管理層在企業(yè)前變革時期的5種態(tài)度企業(yè)變革成功的3個關(guān)鍵因素是什么二、企業(yè)變革過程中的難點和要點解析企業(yè)變革期的3個難點企業(yè)變革期的5個要點企業(yè)變革期的管理挑戰(zhàn)與對策抓住變革時機，克服變革阻力讓“人心”思變，提高“變革”的認同度明確變革規(guī)劃，深化變革方案，提升“變革”的理解度找到變革路徑，精確“變革”目標(biāo)的分解度強化變革成果， 控制各階段“變革”任務(wù)的執(zhí)行度案例：哪來的阻力三、企業(yè)變革管理的三個基本步驟變革管理的

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第1章：為什么要成為一名教練式領(lǐng)導(dǎo)者? 大勢所趨:解讀怎樣把外部經(jīng)濟環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部管理解密結(jié)合，從而有效地做到“勢在必行”。? 企業(yè)需要:率先導(dǎo)入“教練式領(lǐng)導(dǎo)力”的企業(yè)管理的成果分享。? 自身需要：在這個梯隊制勝和團隊為王的管理時代，你如果不掌握“教練式”管理方法，你將被迅速淘汰或徹底“遺棄”。? 案例：勞動合同法與教練式領(lǐng)導(dǎo)者第2章：教練式領(lǐng)導(dǎo)者扮演的7種角色? 管理者管理者以管事為主，教練者以教人為主，完全掌握“教與管”的核心技術(shù)，既要把握隨機管理中的角色轉(zhuǎn)換，又要做到無縫對接的緊密切換。? 培訓(xùn)者教練者更多的角色是師傅帶徒弟，更多的工作是培養(yǎng)和訓(xùn)練。? 工作技能教練員教練型上司給予下屬知

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