《以客戶(hù)為牽引的業(yè)務(wù)流程再造》

以客戶(hù)為牽引的業(yè)務(wù)流程再造

課程背景：
對(duì)企業(yè)流程問(wèn)題的思考：作為企業(yè)管理者（企業(yè)中高層管理者或?qū)I(yè)流程管理人員）
，在企業(yè)內(nèi)部流程與制度優(yōu)化過(guò)程中，您是否感受過(guò)以下迷茫：目前幾乎所有規(guī)模上億
企業(yè)都在經(jīng)受部門(mén)墻的困擾，效率低下，溝通成本高、層層審批卻無(wú)人負(fù)責(zé)是普遍現(xiàn)象
；
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)于出現(xiàn)問(wèn)題互相推諉已經(jīng)深?lèi)和醇玻瑓s又無(wú)從下手；規(guī)模越大，除了銷(xiāo)
售部門(mén)，已經(jīng)無(wú)人關(guān)注客戶(hù)，目光都被老板、部門(mén)利益、個(gè)人績(jī)效吸引走；流程變革課
程之后，多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者基本都認(rèn)識(shí)到流程是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和以客戶(hù)為中心的重要且唯一路
徑，有了的流程脈絡(luò)，才能夠把所有的資源全部利用起來(lái)，穿透部門(mén)墻，一眼看到客戶(hù)
端。
企業(yè)問(wèn)題好像很多，到底該優(yōu)化哪些流程？流程優(yōu)化勢(shì)必影響部門(mén)利益，該如何面對(duì)
當(dāng)前部門(mén)管理者的阻撓？以什么樣的方式啟動(dòng)優(yōu)化項(xiàng)目效果會(huì)更好？流程優(yōu)化過(guò)程中的
變革管理如何操作？流程優(yōu)化中的組織變革如何操作？流程優(yōu)化中的IT優(yōu)化如何實(shí)踐？
如何實(shí)施對(duì)流程優(yōu)化工作的項(xiàng)目管理？?jī)?nèi)控和授權(quán)很多公司只是局限在行政授權(quán)的狹隘
層面，如何實(shí)現(xiàn)基于流程的內(nèi)控系統(tǒng)和授權(quán)系統(tǒng)？流程優(yōu)化后的流程收益如何評(píng)價(jià)？流
程管理是什么概念，如何實(shí)施企業(yè)級(jí)的流程管理？流程管理和流程優(yōu)化的關(guān)系？流程管
理模型是什么？
…….

課程目的：
中國(guó)企業(yè)正在開(kāi)始重新認(rèn)識(shí)流程，流程對(duì)企業(yè)的巨大價(jià)值已經(jīng)從標(biāo)桿企業(yè)的發(fā)展和國(guó)
際一流企業(yè)的發(fā)展得到印證，但什么是流程卻是多數(shù)企業(yè)管理者沒(méi)有認(rèn)識(shí)清楚的。
本課程將帶領(lǐng)學(xué)員重新認(rèn)識(shí)流程、認(rèn)識(shí)流程的價(jià)值和對(duì)企業(yè)發(fā)展的意義；認(rèn)識(shí)流程對(duì)
端到端滿(mǎn)足客戶(hù)需求方面的巨大貢獻(xiàn)。
讓學(xué)員通過(guò)案例分析、標(biāo)桿企業(yè)流程管理經(jīng)驗(yàn)分享，了解流程的實(shí)質(zhì)，了解企業(yè)流程
架構(gòu)和核心流程。并通過(guò)實(shí)際的演練，幫助學(xué)員掌握流程設(shè)計(jì)、流程管理的技術(shù)和方法
，并能夠有效掌握流程與質(zhì)量體系的融合技術(shù)。掌握將業(yè)務(wù)發(fā)展與流程發(fā)展有機(jī)結(jié)合的
方法。

課程收益：
● 讓學(xué)員對(duì)流程的價(jià)值有重新認(rèn)識(shí)和理解，認(rèn)識(shí)流程型文化對(duì)企業(yè)的價(jià)值；
● 讓學(xué)員如何分層分級(jí)管理企業(yè)流程，如何實(shí)現(xiàn)流程管理與質(zhì)量ISO9000體系的融合；
● 讓學(xué)員流程管理的工具使用，教會(huì)學(xué)員流程評(píng)估審計(jì)和優(yōu)化的技術(shù)；
●
進(jìn)行標(biāo)桿企業(yè)流程管理的最佳實(shí)踐展示，讓學(xué)員如何以BPI項(xiàng)目運(yùn)作方式組織企業(yè)的流程
優(yōu)化和重整；
●
通過(guò)測(cè)試和練習(xí)，讓學(xué)員掌握建設(shè)流程型企業(yè)的重要性，認(rèn)識(shí)到管理者在建立流程文化
方面的責(zé)任和任務(wù)。

課程特點(diǎn)：
本課程將以打造流程型企業(yè)為目標(biāo)，通過(guò)對(duì)流程的認(rèn)識(shí)、流程設(shè)計(jì)工具的介紹、流程管
理要點(diǎn)分析，教會(huì)學(xué)員掌握BPI方法，并在課程中實(shí)際演練，通過(guò)一個(gè)完整的BPI項(xiàng)目演
練，提升學(xué)員流程優(yōu)化的能力。

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天
課程對(duì)象：企業(yè)中高層管理人員、核心員工
課程方式：技能傳授+理論引導(dǎo)+案例與故事穿插+游戲互動(dòng)

課程大綱
第一講：企業(yè)現(xiàn)狀的解剖
一、分析當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)遇到問(wèn)題的業(yè)務(wù)流程根因
1. 描述企業(yè)經(jīng)營(yíng)遇到的問(wèn)題
1）市場(chǎng)反應(yīng)的速度
2）客戶(hù)需求的變化
3）2000年后開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)
2. 識(shí)別企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化帶來(lái)的新要求
1）更快
2）更準(zhǔn)
3）更狠（跨界也可以打劫）
3. 確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的根因
1）領(lǐng)導(dǎo)的原因
2）公司風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)
3）公司策略問(wèn)題
4）公司市場(chǎng)定位
5）公司資源評(píng)估
6）公司內(nèi)部管理
7）公司結(jié)果導(dǎo)向
案例：看看格力再評(píng)董明珠
案例：看看溫氏集團(tuán)再說(shuō)什么叫企業(yè)？
二、確定問(wèn)題解決方案：建立流程型組織
1. 理解以客戶(hù)為中心的業(yè)務(wù)流程再造
1）到底誰(shuí)是我們的客戶(hù)？
2）如何以客戶(hù)為中心？
3）我們錯(cuò)了嗎？
2. 理解組織變革與流程型組織
案例：愛(ài)立信的死說(shuō)明了什么？
案例：諾基亞的犧牲給我們的提示
三、重新定義流程質(zhì)量：客戶(hù)滿(mǎn)意度原則
1. 識(shí)別客戶(hù)
1）客戶(hù)如何分級(jí)
2）客戶(hù)價(jià)值的判斷
3）把握A級(jí)客戶(hù)
案例：惠普客戶(hù)分級(jí)管理體系
案例：華為為什么退出美國(guó)市場(chǎng)？
2. 識(shí)別客戶(hù)的需求
1）客戶(hù)需求的本質(zhì)-快速、正確、便宜、容易
案例：前沃爾瑪?shù)某晒χ琅c現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型-為什么？
2）如何通過(guò)業(yè)務(wù)流程滿(mǎn)足客戶(hù)需求
案例：IBM給HW診斷的七個(gè)問(wèn)題案例
a缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶(hù)需求關(guān)注
b反復(fù)做無(wú)用功浪費(fèi)資源，造成高成本
c沒(méi)有跨部門(mén)的結(jié)構(gòu)化流程
d組織存在本位主義、部門(mén)墻各自為政、造成內(nèi)耗
e各部門(mén)的流程之間靠人工銜接，運(yùn)作過(guò)程割裂
f專(zhuān)業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴(lài)難以復(fù)制的英雄
g項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)效，實(shí)施混亂無(wú)變更控制，版本泛濫

第二講：業(yè)務(wù)流程再造的基本方法與工具
1. “業(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化”的關(guān)鍵成功要素
2. 如何評(píng)價(jià)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程
3. 企業(yè)價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)流程框架
4. 流程優(yōu)化流程、設(shè)計(jì)模型和工作方法
5. 流程優(yōu)化中的變革管理方法
6. 流程執(zhí)行力體系建設(shè)
案例：供應(yīng)鏈體系、研發(fā)體系、營(yíng)銷(xiāo)體系

第三講：如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造變革的項(xiàng)目管理四步法
一、啟動(dòng)：如何啟動(dòng)一次流程再造項(xiàng)目
1. 發(fā)起階段完成的里程碑
2. 確定項(xiàng)目目標(biāo)和范圍
3. 確定項(xiàng)目組組成
4. 確定項(xiàng)目主計(jì)劃
5. 明確項(xiàng)目主要交付和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)
6. 工作說(shuō)明書(shū)和開(kāi)工會(huì)
案例：大冶有色的分級(jí)流程再造
二、關(guān)注：如何將現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程的問(wèn)題顯性化
1. 現(xiàn)狀分析，通過(guò)對(duì)假設(shè)驗(yàn)證，明確流程的重整內(nèi)容
2. 引導(dǎo)客戶(hù)實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)狀問(wèn)題點(diǎn)的認(rèn)同
3. 關(guān)注階段使用的工具>定義現(xiàn)狀流程
4. 制定項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃：以周為單位
5. 嚴(yán)格的項(xiàng)目例會(huì)：訪(fǎng)談模型、魚(yú)骨圖，保證過(guò)程目標(biāo)達(dá)成
6. 項(xiàng)目評(píng)審會(huì)：階段性成果與計(jì)劃
案例：定遠(yuǎn)陶齒的組織變革
案例：定遠(yuǎn)陶齒的流程優(yōu)化
案例：定遠(yuǎn)陶齒的交接班培育
三、發(fā)明：基于問(wèn)題的新業(yè)務(wù)流程優(yōu)化策略與制定
1. 里程碑：發(fā)明總結(jié)會(huì)議
2. 交付件：流程模板\操作指導(dǎo)書(shū)\重整方案\KPI文檔
3. 流程優(yōu)化的策略
4. TO-BE流程設(shè)計(jì)思路的確定
5. BPR發(fā)明工作：三種工作會(huì)議
6. 發(fā)明工作展開(kāi)至模板級(jí)
7. 詳細(xì)流程發(fā)明的核心方法：活動(dòng)分析和引導(dǎo)法
工具：BENCHMARK方法
案例：萬(wàn)善美耐皿去總之道
案例：華潤(rùn)集團(tuán)送宋之道
討論：董事長(zhǎng)、總經(jīng)理離開(kāi)1個(gè)月，我們?cè)趺崔k？
四、推行：新業(yè)務(wù)流程變革試點(diǎn)、反饋與全面更迭
1. 流程推行>組織建制和推行
2. IT實(shí)施與流程MAPPING>溝通和培訓(xùn)
3. 設(shè)計(jì)新角色是，需要建立資源池
4. 并行開(kāi)展流程管理
案例：華為流程優(yōu)化的過(guò)程
討論：我們公司或我們部門(mén)該如何推進(jìn)流程再造

第四講：延伸接口：流程型組織中的干部和組織轉(zhuǎn)型
1. 對(duì)齊戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)
2. 確定職位和崗位（崗位和職位的分析與設(shè)置）
3. 轉(zhuǎn)型干部職能
4. 建立流程自發(fā)展機(jī)制
1）流程管理三件事>流程體系與流程的劃分
2）流程文件化管理>流程管理要素分析
3）流程管理關(guān)鍵成功要素
4）流程O(píng)WNER及其權(quán)責(zé)
案例：廣東移動(dòng)以流程推動(dòng)組織的變革
討論：為什么我們公司發(fā)展到現(xiàn)在還活著？我們經(jīng)歷了那些流程優(yōu)化？這樣就夠了嗎？

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