集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控

集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控課程時(shí)間：2天
內(nèi)容主要包括：風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理的基本概念，當(dāng)前主流的四大體系建設(shè)，包括COSO-ERM（2013）、ISO31000、全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引（國資委）、企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范（財(cái)政部等五部委），風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施與成果，風(fēng)險(xiǎn)管理分子類闡述。
主要內(nèi)容
第一部分：風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵闡述
為什么要導(dǎo)入風(fēng)險(xiǎn)管理
定義風(fēng)險(xiǎn)管理
企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的分類
第二部分：COSO-ERM（2016）體系介紹
COSO-ERM（2004）
風(fēng)險(xiǎn)治理結(jié)構(gòu)和文化
從多方位關(guān)注戰(zhàn)略制定
執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)
風(fēng)險(xiǎn)信息、溝通和報(bào)告
監(jiān)控重要事項(xiàng)
第三部分：ISO31000體系介紹
風(fēng)險(xiǎn)管理原則、框架、過程關(guān)系
風(fēng)險(xiǎn)識別
風(fēng)險(xiǎn)分析
風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)
風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)則
風(fēng)險(xiǎn)管理成果（1）——風(fēng)險(xiǎn)清單
風(fēng)險(xiǎn)管理成果（2）——風(fēng)險(xiǎn)矩陣
風(fēng)險(xiǎn)管理成果（3）——風(fēng)險(xiǎn)帶
風(fēng)險(xiǎn)管理成果（4）——風(fēng)險(xiǎn)地圖
風(fēng)險(xiǎn)管理成果（5）——風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告
第四部分：全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引（國資委）體系介紹
如何編制風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告：國有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告（模版）
（本部分內(nèi)容主要講述“如何編寫風(fēng)險(xiǎn)控制報(bào)告”）
***重工集團(tuán)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告（范本）
EXCEL表格工具：各部門風(fēng)險(xiǎn)識別模型（定性和定量）（包括戰(zhàn)略與計(jì)劃、運(yùn)營、并購與合作、市場、技術(shù)、銷售、生產(chǎn)、信息、人力資源、法務(wù)、財(cái)務(wù)等部門）
EXCEL表格工具：風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)模型（定性和定量）（包括戰(zhàn)略與計(jì)劃、運(yùn)營、并購與合作、市場、技術(shù)、銷售、生產(chǎn)、信息、人力資源、法務(wù)、財(cái)務(wù)等部門）
EXCEL表格：風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)評分人及權(quán)重分配表
（本部分內(nèi)容主要講述“如何識別部門中存在的風(fēng)險(xiǎn)”）
第五部分：企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范（財(cái)政部等五部委）體系介紹
內(nèi)部控制的基本構(gòu)成
12345內(nèi)部控制基本框架
152個(gè)常見內(nèi)控問題及產(chǎn)生原因?qū)φ毡?br /> 第六部分：風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施與成果
風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施步驟圖
結(jié)合全產(chǎn)業(yè)鏈，編制手冊（分為兩本，對應(yīng)“公司層面內(nèi)控”及“流程層面內(nèi)控”）
制定體系運(yùn)行四大保障機(jī)制
導(dǎo)入體系，進(jìn)行試運(yùn)行
項(xiàng)目結(jié)案成果與后續(xù)工作規(guī)劃
項(xiàng)目工作的時(shí)間規(guī)劃
風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信號：主要經(jīng)營者、企業(yè)管理制度、生產(chǎn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)、市場表現(xiàn)、宏觀經(jīng)濟(jì)
第七部分：集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理分子類闡述（共13類）
組織架構(gòu)建設(shè)
風(fēng)險(xiǎn)管理通行的組織架構(gòu)模式
董事會的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)描述
風(fēng)險(xiǎn)管理委員會的管理職責(zé)描述
風(fēng)險(xiǎn)管理部門職責(zé)描述
業(yè)務(wù)單位職責(zé)描述
發(fā)展戰(zhàn)略建設(shè)
戰(zhàn)略管理可能存在的風(fēng)險(xiǎn)
戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對
市場風(fēng)險(xiǎn)（本部分講解部分“控制方法”）
市場風(fēng)險(xiǎn)識別
案例：諾基亞vs.愛立信 （芯片斷貨事件）
運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)（本部分講解部分“控制方法”）
企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)識別
運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)案例：“丸美股份”IPO被否
操作風(fēng)險(xiǎn)（本部分講解部分“控制方法”）（本部分講解“如何改進(jìn)作業(yè)流程”及“流程關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)控制”）
案例：帕爾珀.阿爾法石油鉆塔事故
操作風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)形式
操作風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施思路
操作風(fēng)險(xiǎn)管理的過程與評估的實(shí)施步驟
操作風(fēng)險(xiǎn)示例
如何改進(jìn)作業(yè)流程
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（本部分講解部分“控制方法”）
企業(yè)重要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量
企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估方法
財(cái)務(wù)狀況分析
分析財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)應(yīng)注意可能存在的虛假內(nèi)容
克服財(cái)務(wù)分析的局限性
案例：會計(jì)政策濫用或錯(cuò)誤使用導(dǎo)致上市被否
虛構(gòu)資金流的手法
消化“虛構(gòu)毛利占用的資金”的手法
財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)設(shè)定
信用風(fēng)險(xiǎn)（本部分講解部分“控制方法”）
Z計(jì)分模型
巴薩利模型
A值模型
客戶重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信號120條
合同風(fēng)險(xiǎn)（本部分講解部分“控制方法”）
合同管理的內(nèi)容
風(fēng)險(xiǎn)管理合同解決方案的考慮要素
案例：公司成立前發(fā)起人對外簽訂的合同由誰承擔(dān)責(zé)任
人力資源風(fēng)險(xiǎn)（本部分講解部分“控制方法”）
案例：合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo)
法律風(fēng)險(xiǎn)
股份轉(zhuǎn)讓中的法律風(fēng)險(xiǎn)
案例：“黑白合同”
案例：股份禁售期內(nèi)簽訂轉(zhuǎn)讓協(xié)議
投資風(fēng)險(xiǎn)
進(jìn)入方向
進(jìn)入時(shí)期
進(jìn)入規(guī)模
進(jìn)入?yún)^(qū)位
投資收益
決策程序
壓力測試
危機(jī)管理
危機(jī)的三重效應(yīng)
內(nèi)部危機(jī)處理六大技巧
外部危機(jī)處理六大技巧
危機(jī)處理的原則
企業(yè)危機(jī)恢復(fù)管理
稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)所得稅
增值稅
消費(fèi)稅
營業(yè)稅
城建稅和教育費(fèi)附加
印花稅
個(gè)人所得稅
房產(chǎn)稅
土地使用稅
附件1：建筑企業(yè)業(yè)務(wù)層面的內(nèi)控關(guān)鍵控制點(diǎn)
附件2：信貸業(yè)務(wù)的8大要素及25個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)
附件3： 120個(gè)重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信號
附件4：貸款風(fēng)險(xiǎn)管理的5個(gè)維度和44個(gè)流程環(huán)節(jié)
附件5：某上市公司風(fēng)險(xiǎn)管理辦法
附件6：某上市公司內(nèi)部控制制度
附件7：某上市公司內(nèi)部控制評價(jià)制度管理辦法
第八部分：集團(tuán)8種控制型態(tài)
1.集權(quán)化
2.戰(zhàn)略規(guī)劃
3.戰(zhàn)略方案化
4.戰(zhàn)略冒險(xiǎn)
5.戰(zhàn)略控制
6.財(cái)務(wù)方案化
7.控股公司
8.財(cái)務(wù)控制
第九部分：集團(tuán)管控的三種基本模式及各自的優(yōu)缺點(diǎn)
1、財(cái)務(wù)管理型
2、戰(zhàn)略管理型
3、運(yùn)營管理型
第十部分：集團(tuán)管控的核心問題
1、發(fā)展戰(zhàn)略
2、總部定位
3、權(quán)責(zé)體系
第十一部分：集團(tuán)管控的難題和困境
1、集團(tuán)總部對子公司的集權(quán)、放權(quán)問題；
2、集團(tuán)總部于子公司的利益分配問題；
3、集團(tuán)管理的內(nèi)部資源整合問題；
4、集團(tuán)管理的信息溝通問題；
5、集團(tuán)總部對子公司的激勵問題；
6、集團(tuán)規(guī)模的持續(xù)增長問題；
7、集團(tuán)總部的角色職能定位問題；
8、集團(tuán)公司的大企業(yè)病問題。
第十二部分：集團(tuán)管控案例
1、一汽集團(tuán)的管控之道
2、跟GE學(xué)集團(tuán)管控
第十三部分：強(qiáng)化集團(tuán)管控的路徑
1、第一階段：分析診斷
2、第二階段：管控模式定位與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
3、第三階段：管控權(quán)責(zé)定位與手段優(yōu)化
4、第四階段：業(yè)務(wù)單元績效評價(jià)體系優(yōu)化

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