張永杰《產品經理的五項修煉2021》（2天）


|產品經理的五項修煉 |
|（2天，張永杰） |

課程背景
施振榮先生的微笑曲線給了我們很好的啟示，各行各業(yè)都深刻地認識到單純的加工和
制造已經不能支撐企業(yè)健康地生存下去了！必須要有突破！產品經理負責制！“兵熊熊一
個，將熊熊一窩”！當一個企業(yè)從單一產品線向多產品線跨越的時候，必須突破的一個瓶
頸就是公司產品經理的培養(yǎng)，因為產品經理是公司價值鏈中最重要的一個環(huán)節(jié)，是直接
面向客戶、帶領團隊創(chuàng)造價值的領軍人物，因此產品經理個人及其所率領的團隊的能力
往往決定了該產品在市場上的競爭力。
業(yè)界關于產品經理的定位屬于“見仁見智”，真正意義的產品經理，我們把其定位成：
從產品創(chuàng)意的產生，到組織團隊開發(fā)出來，直至產品上市后的生命周期管理階段終止（
終止生產、終止銷售 &
終止售后服務）。按此方式定義的話，很多企業(yè)通常有如下困惑：
1、產品經理如何定位？究竟定位在市場還是研發(fā)？
2、產品經理和項目經理如何分工，區(qū)別何在？
3、市場管理流程和市場需求管理流程該如何進行？
4、在產品開發(fā)過程中，產品經理該承擔什么樣的責任？
5、新產品上市，究竟是一個特定的點？還是“組合拳”？
6、產品經理如何管理整個團隊？
7、如何培養(yǎng)這么重要的“領軍人物”？

參加對象
企業(yè)CEO/總經理、研發(fā)總監(jiān)、產品線總監(jiān)、研發(fā)經理/項目經理/技術經理/產品經理
、研發(fā)項目經理等

培訓收益
1、分享多家企業(yè)研發(fā)管理咨詢的專業(yè)經驗，通過現場的互動幫助學員理清適合的產
品管理的方案
2、掌握研發(fā)的價值鏈，研發(fā)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的各環(huán)節(jié)的重點
3、通過實戰(zhàn)演練方式掌握市場管理的方法及市場需求管理體系的搭建
4、了解產品規(guī)劃的輸出過程
5、了解產品經理在產品開發(fā)團隊中承擔的職責
6、掌握新產品上市的組合拳打法
7、掌握產品團隊的管理方法
8、了解產品經理的定位、素質要求及對產品經理的培養(yǎng)途徑
9、分享講師20
多個咨詢項目的績效管理的案例資料（模板、表格、樣例……），使得學員參訓后回到自
己的公司能夠很好實踐

課程大綱
1. 產品經理的第一項修煉：產品管理的全局
1. 打造全方位的產品管理體系
2. 對產品管理體系的八大建議
3. To B 和 To C產品經理的區(qū)別
4. 一般產品經理和優(yōu)秀產品經理的對比
5. 產品經理應站在產業(yè)鏈的制高點思考談創(chuàng)新
6. 產品創(chuàng)新和技術創(chuàng)新一樣嗎？
1. 華為的2012實驗室
2. 阿里的達摩院
3. ……
7. 基于創(chuàng)新，產品的成功標準如何定義？市場成功、財務成功 & 戰(zhàn)略成功！
8. 創(chuàng)新的本質是連接
1. 流量
2. 用戶
3. 會員
4. 共同體
5. 研討：四者的關系是？
9. 市場經理、產品經理和項目經理的區(qū)別何在？如何定位？
10.
優(yōu)秀產品經理的角色定位：生活家、藝術家、外交家、財務師、教育家、哲學家！


11. 案例研討：《CTO的煩惱》

2. 產品需求管理
1. 打造全員例行化的產品需求收集制度
1. 產品需求收集的責任部門？
2.
需求收集的多種途徑：原型法、客戶訪談、現場觀察、客戶決策委員會、用戶大
會、客戶簡報、高層拜訪、標桿學習、Beta測試、產品試用、現場支持、支持
熱線、行業(yè)會議、客戶滿意度調查……
3. 需求收集表注意事項：VOC、背景信息……
2. 客戶描述整理和分析
1. 真正理解客戶的意圖
? 案例：聽筒10米長的電話機
2. 場景圖畫
3. 客戶描述和需求陳述
4. 客戶描述( 需求陳述五原則
1. 市場驅動的技術創(chuàng)新
1. 如何圍繞市場來進行創(chuàng)新
2. 堅持市場驗收的創(chuàng)新標準
2. 收集需求的方法
1. 演示：《需求說明書》
2. 打造全員化的需求收集制度
3. HR、采購等部門有無可能了解到競爭對手公司新產品的開發(fā)動態(tài)信息？
4. 跨界思維的應用：方便面的最大競爭對手為何是“外賣”？
3. KANO模型
4. 摒棄貌似有用卻冗余的需求：飛機能倒車嗎？ATM機為何只能取100整數倍？……
5. 用戶訪談：抽象之梯法
1. 客戶陳述－需求描述
2. 需求整理：親和圖法
3. 客戶需求的評估方法：＄APPEALS、層次分析法
4. 需求分析的“三大凡是”！
5. 演示及演練：某案例公司的＄APPEALS要素
6. 關注內部需求
1. DFX（DFT、DFM、DFS等）
2. RAS（可靠性、可用性、可維護性）
7. 做好需求的分解與分配
1. 需求分解與分配四大原則
2. 兩大架構：功能架構+物理架構
3. 如何對待沖突的需求？


3. 產品經理的第三項修煉：新產品的市場管理
1. 研討：新產品市場管理存在的典型問題
2. MM（市場管理）與BLM（業(yè)務領先模型）之間的關系
3. 市場洞察力之分析
4. 正確理解市場環(huán)境
1. 環(huán)境分析：PEST
2. 市場分析：4P、4C
3. SWOT/Q分析
4. 邁克爾·波特競爭五力模型
5. 輸出：《行業(yè)分析報告》
5. 如何進行市場細分
1. 大眾市場-小眾市場的轉變，要求必須精耕細作
2. 做全國人民都喜愛的產品？不可能！
3. 如何紅海里尋找藍海？
4.
跨界思維的案例分享：老年人用的指甲剪；家具的研發(fā)人員為何要參加服裝展會
和汽車展會？……
5. 我們公司市場細分的維度是？
6. 市場地圖、商業(yè)畫布講解，明確商業(yè)模式
7. 細分市場七步成詩
? 審視細分市場的框架
? 誰購買
? 購買什么
? 誰購買什么：FABEF分析
? 為什么購買
? 明確關鍵的客戶群
? 驗證細分市場的可行性：獨特性、重要性、持久性……
? 詳細講解：細分市場簡介模板
? 盈利模式的分析：項目型、產品型、運營型
? 如何做到運營型
6. 產品賣點的提煉
1. 讓科技數字化：充電5分鐘，通話……
2. 讓科技看得見：小米透明殼……
3. 讓科技摸得著：平板的龍卷風按鍵……
4. 讓科技場景化：怕上火，喝……，困了累了喝……
7. 如何避免“差異同質化”
1. 逆向策略：小米的爆品策略，一次All in
2. 改變類別：機器人？機器狗？
3. 敵意品牌：MINI
8. 產品組合分析
1. 波士頓矩陣，SPAN如何應用：三大維度
2. FAN
3. 產品組合分析的業(yè)務定位
4. 安索夫矩陣
5. 產品路標規(guī)劃的方法和流程
? 路標規(guī)劃是時間驅動，還是事件驅動？
? 高層領導發(fā)起，如何成立規(guī)劃PMT團隊
? 涉及到的角色和部門有哪些？
? 產品規(guī)劃4大輸出
6. 演示：《產品路標規(guī)劃的生成過程》
7. 演示：《產品路標規(guī)劃的評審要素表》
8. 研討：貴公司的產品規(guī)劃流程
9. 產品線業(yè)務策略與業(yè)務計劃
1. 產品線業(yè)務計劃誰制定
2. 業(yè)務計劃中包括：
? 產品系列概述描述
? 市場分析與市場推廣策略
? 客戶服務策略
? 生產制造策略
? 采購策略
? 風險分析
? 財務分析等

4. 產品經理的第四項修煉：新產品的開發(fā)管理
1. 市場管理和產品開發(fā)管理的銜接方式
* 演示：《項目任務書》
2. 業(yè)界最佳產品管理團隊的層次
3. 咨詢項目演示：結構化的產品開發(fā)流程及產品經理在每個階段的工作重點
4. 監(jiān)控項目的方法：四級計劃體系、項目報告機制、敏感性分析等
5. 研發(fā)項目的計劃模板如何制定？
6. 咨詢項目演示：計劃模板同流程的關系
7. 項目計劃控制中常見問題和解決辦法
8. 項目的分層實施與分層監(jiān)控
9. 質量管理：業(yè)務評審、技術評審
10. 計劃監(jiān)控：演示PERT圖等，找關鍵路徑
11. 時間管理抓大放小……
12. 如何制定計劃，提升效率？保證QCD
13. 項目管理中的報告管理：
1. 立項書如何寫？
2. 商業(yè)計劃書如何編制？
3. 結項報告怎么做？
14. 計劃模板
15. 情景化的知識管理
16. 項目資源使用曲線
17. 人員梯隊化
18. 時間的階段分布
19. 咨詢項目演示：《某企業(yè)的研發(fā)項目管理手冊》

5. 產品經理的第五項修煉：產品生命周期管理
1. 組建LMT生命周期管理團隊
2. 生命周期管理的三大終止點
1. 終止生產
2. 終止銷售
3. 終止服務
3. 評審要素表
4. 變更流程


6. 產品經理的培養(yǎng)
1. 演示：某公司《產品經理工作手冊》
2. 研討：如何編寫我們公司的《產品經理工作手冊》
3. 常用的產品經理培養(yǎng)方法：崗位輪換、自我批判、導師制、參加學習
4. 正式的產品經理培養(yǎng)方法――資源池
5. 什么叫資源池
a) 建立資源池的目的
b) 資源池建立的原則
c) 資源池的運作流程
* 產品經理的篩選
* 產品經理的面試
* 產品經理候選人的培養(yǎng)
* 演示：《產品經理培訓課程清單》
* 候選人的釋放
6. 資源池的運作機構及職責
7. 資源池工作推進的三個步驟及計劃模板
a) 啟動階段
b) 發(fā)明階段
c) 推行階段

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