《人才盤點(diǎn)——打造敏捷人才供應(yīng)鏈的基石》

《人才盤點(diǎn)——打造敏捷人才供應(yīng)鏈的基石》

主講：王吉鳳

【課程背景】

無論是哪個(gè)地域的麻將打法，存在著抓牌、理牌、出牌，就如同組織中招人、盤點(diǎn)人、人盡其職安排任務(wù)同時(shí)高產(chǎn)績(jī)效。

在人才觀上就有“垃圾是放錯(cuò)位置的寶貝”，就如同象棋中每一個(gè)棋子都有其各自的威力?！痘茨献印け杂?xùn)》：“若乃人盡其才，悉用其力。”作為管理者能夠識(shí)別人才、人盡其才、各司其職、協(xié)同共進(jìn)，就能推動(dòng)績(jī)效倍增、組織發(fā)展。而在組織發(fā)展中，期望通過鲇魚效應(yīng)激活組織，而又常發(fā)生鲇魚被同化或流失的現(xiàn)象。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人關(guān)注指標(biāo)，忽視人才選拔、培養(yǎng)與發(fā)展，主要表現(xiàn)為俄羅斯套娃的招聘、?小請(qǐng)大神等，同時(shí)不知道如何培養(yǎng)，發(fā)展上無科學(xué)的方法。綜上，不僅造成團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定、小團(tuán)體，對(duì)組織發(fā)展也造成影響。

無論是從人力資源六模塊出發(fā)還是人力三支柱角度，部門更多的精力都聚焦在人員招募上，數(shù)量達(dá)到了又面臨著質(zhì)量差參不齊，人員資質(zhì)青黃不接不時(shí)發(fā)生內(nèi)耗，甚至造成人員的流失。而現(xiàn)實(shí)中，人員問題給團(tuán)隊(duì)管理者帶來諸多困擾：

人才現(xiàn)狀不清：業(yè)務(wù)急速擴(kuò)張，誰能頂上？關(guān)鍵人才離職，誰能接替？

人才儲(chǔ)備不足：創(chuàng)新變革，誰來引領(lǐng)？

培養(yǎng)發(fā)展低效：明星員工，如何保留？培養(yǎng)發(fā)展，如何精準(zhǔn)？

即使對(duì)人才盤點(diǎn)有初步認(rèn)知卻在實(shí)施中也不斷受阻：

在管理層面：高層領(lǐng)導(dǎo)不支持，業(yè)務(wù)部門不配合，溝通協(xié)調(diào)不到位

在技術(shù)層面：人才標(biāo)準(zhǔn)不清晰，評(píng)價(jià)工具不科學(xué)，盤點(diǎn)結(jié)果不跟蹤

【課程收益】

一、組織收益

（一）摸家底打地基：通過人才盤點(diǎn)，認(rèn)清認(rèn)準(zhǔn)人才，為公司招培借留與文化、績(jī)效、薪酬建設(shè)工作奠定基礎(chǔ)。

（二）提升管理能力：通過人才盤點(diǎn)，促使各級(jí)管理者更加重視人才，為其提供系統(tǒng)的人才管理工具和方法，提升管理者和公司整體的人才管理能力。

（三）搭建管理平臺(tái)：通過人才盤點(diǎn)，逐步建立系統(tǒng)性人才管理機(jī)制和平臺(tái)，促進(jìn)公司人才管理工作的規(guī)范化、例行化、標(biāo)準(zhǔn)化。

（四）提升組織能力：通過人才盤點(diǎn)，分析特定崗位人才結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、數(shù)量與業(yè)務(wù)發(fā)展、組織發(fā)展的匹配性，制定和落實(shí)有效的人才戰(zhàn)略，打造人才供應(yīng)鏈體系，為建立人才驅(qū)動(dòng)型組織奠定基礎(chǔ)。

二、學(xué)員收益

（一）清晰人才重要性及不同類人才企業(yè)供給法

（二）掌握組織盤點(diǎn)明確人才數(shù)量缺口及質(zhì)量差距

（三）掌握人才盤點(diǎn)三階段及五航體系

（四）掌握人才盤點(diǎn)的三類關(guān)鍵技術(shù)及測(cè)評(píng)方法

（五）掌握人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用

（六）掌握人才盤點(diǎn)組織與溝通機(jī)制

【課程特色】

測(cè)評(píng)、講解、案例、討論、講授、結(jié)構(gòu)化研討、學(xué)練結(jié)合、行動(dòng)學(xué)習(xí)等

【培訓(xùn)對(duì)象】

快速成長(zhǎng)企業(yè)、變革中的國(guó)企央企及高新企業(yè)的管理干部、儲(chǔ)干、HRBP、人力資源人員

【課程時(shí)間】12H

【課程模型】

【課程大綱】

第一章 人才來自哪里？

一、VUCA與BANI時(shí)代的人才困境

案例：企業(yè)家退休與企業(yè)傳承

二、人才在企業(yè)戰(zhàn)略中發(fā)揮的怎樣的作用？

  B=f(P,E) 行為是人和環(huán)境的產(chǎn)物

(一)  人才的進(jìn)化的六種模型

(二)  高潛質(zhì)人才的四個(gè)特征

(三)  人才數(shù)量盤點(diǎn)及2B補(bǔ)充

(四)  BEM模型——企本自足

三、如何理解從人口紅利到人才紅利？

  案例：至暗時(shí)刻——金唇

  工具：風(fēng)車模型

  案例：華為的人才觀，確保企業(yè)活力

第二章 人才盤點(diǎn)及人才盤點(diǎn)的價(jià)值？

一、人才盤點(diǎn)有什么價(jià)值？

（一）上接戰(zhàn)略下接績(jī)效

  案例：馬云VS李彥宏

（二）人才投資回報(bào)評(píng)估

  案例：華為5G研發(fā)

（三）激活個(gè)體效能提升

  案例：外企為什么1小時(shí)就能離職走人？

（四）能上能下企業(yè)氛圍

  案例：空降兵的曲線成長(zhǎng)

（五）基本活動(dòng)支撐組織

二、什么是人才盤點(diǎn)？

（一）人才盤點(diǎn)

（二）人才盤點(diǎn)的指導(dǎo)原則

1.      識(shí)別人才、儲(chǔ)備人才滿足戰(zhàn)略發(fā)展

2.      挖潛增效、激發(fā)人才活力匹配組織

3.      判別人才管理方式的效果及效率

三、人才盤點(diǎn)的兩量?jī)审w

（一）數(shù)量盤點(diǎn)與質(zhì)量盤點(diǎn)

（二）存量盤點(diǎn)與增量盤點(diǎn)

1.存量個(gè)體盤點(diǎn)：個(gè)人人才測(cè)評(píng)報(bào)告；統(tǒng)計(jì)分析盤點(diǎn)數(shù)據(jù)；九宮格；發(fā)展檔案

2.存量整體盤點(diǎn)：部門業(yè)績(jī)情況；部門組織架構(gòu)與關(guān)鍵崗位；部門人員情況，包括流失率、人效；部門員工敬業(yè)度

3.增量盤點(diǎn)：部門繼任計(jì)劃；戰(zhàn)略人才需求、組織優(yōu)化計(jì)劃

（三）結(jié)合盤點(diǎn)創(chuàng)造三個(gè)足夠，兩具加強(qiáng)策略

1.三個(gè)足夠：輪崗、成長(zhǎng)、選擇機(jī)會(huì)

2.兩個(gè)加強(qiáng)：數(shù)量和質(zhì)量

工具：盤點(diǎn)表

第三章 人才盤點(diǎn)三階段及五航體系是什么？

一、人才盤點(diǎn)三階段及五航體系

二、人才盤點(diǎn)五航

（一）導(dǎo)航系統(tǒng)——定戰(zhàn)略

  1.戰(zhàn)略解碼

  2.業(yè)務(wù)分析

  3.計(jì)劃分解

實(shí)操練習(xí)

（二）遠(yuǎn)航系統(tǒng)——調(diào)組織

1.組織架構(gòu)理一理

1.1明確企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，深刻理解戰(zhàn)略規(guī)劃并逐項(xiàng)分解

1.2分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的關(guān)鍵組織能力

1.3定位支撐各項(xiàng)關(guān)鍵組織能力實(shí)施所涉及到的關(guān)鍵崗位/人才

工具：業(yè)務(wù)支撐能力評(píng)價(jià)表

工具：組織盤點(diǎn)三葉草

2.五類崗位應(yīng)知曉（戰(zhàn)略型、突破型、關(guān)鍵型、支撐型、輔助型）

練習(xí)：請(qǐng)對(duì)現(xiàn)在崗位進(jìn)行五項(xiàng)匹配

3.關(guān)鍵崗位拎一拎

3.1組織能力診斷8模塊及關(guān)鍵崗位4看（控制跨度；責(zé)任跨度；影響跨度；支持跨度）

工具：確定關(guān)鍵崗位

（三）領(lǐng)航系統(tǒng)——盤人才

1.整體結(jié)構(gòu)分析（基本要素；職位要素縱向及橫向分析）

2.能力模型的建立（績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)、潛力標(biāo)準(zhǔn)）

3.識(shí)別核心人才（高效、激發(fā)、中立、消極人才）

工具：人才矩隊(duì)

（四）護(hù)航系統(tǒng)——巧激勵(lì)

1.激勵(lì)機(jī)制保駕護(hù)航

2.激勵(lì)方式因人而異

理論：雙因素理論

案例：名企激勵(lì)法

（五）續(xù)航系統(tǒng)——謀發(fā)展

1.完善常規(guī)的培訓(xùn)體系

2.高潛人才加速成長(zhǎng)（高抱負(fù)、高成長(zhǎng)、高能力）

3.戰(zhàn)略人才極速成長(zhǎng)

案例：依據(jù)人才盤點(diǎn)運(yùn)營(yíng)春蠶項(xiàng)目

第四章 人才盤點(diǎn)的關(guān)鍵技術(shù)

一、能力技術(shù)的構(gòu)建

（一）能力構(gòu)建的原則有哪些？

1.      圍繞組織核心能力的支撐性

2.      匹配企業(yè)發(fā)展階段的適應(yīng)性

3.      上接戰(zhàn)略下接績(jī)效的完整性

（二）構(gòu)建勝任力模型

1.      什么是勝任力模型

2.      建立勝任力模型步驟

3.      搭建勝任力模型的方式

案例：外交官的勝任力模型

（三）關(guān)鍵崗位素質(zhì)詞條

案例分享：某公司崗位素質(zhì)描述

（四）素質(zhì)測(cè)評(píng)應(yīng)用

1.培訓(xùn)發(fā)展

2.繼任計(jì)劃

二、評(píng)估技術(shù)的應(yīng)用

（一）數(shù)據(jù)化人才能力

（二）常用評(píng)估技術(shù)

（三）心理測(cè)評(píng)技術(shù)

（四）360度反饋法

（五）訪談技術(shù)

（六）情景模擬技術(shù)

（七）問卷調(diào)查法

討論：各種技術(shù)的對(duì)比及適用場(chǎng)景

三、九宮格與人才地圖

（一）九宮格繪制

1.各個(gè)方格人才管理策略

2.四個(gè)一批人才策略（提拔一批；交流一批；培養(yǎng)一批；整頓一批）

3.九宮格的變形使用

（二）人才地圖繪制

1.人才分布地圖

2.人才發(fā)展地圖

第五章 人才盤點(diǎn)項(xiàng)目組織

一、人才盤點(diǎn)籌備組

（一）人才盤點(diǎn)主導(dǎo)人

（二）人才盤點(diǎn)項(xiàng)目成員

1.八種角色及作用

（三）人才盤點(diǎn)溝通會(huì)

1.項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)

2.高管訪談

3.勝任力模型成果

4.評(píng)價(jià)中心工具

5.述能會(huì)

6.人才盤點(diǎn)會(huì)

7.盤點(diǎn)結(jié)果反饋會(huì)

二、人才校準(zhǔn)會(huì)工作方法

（一）校準(zhǔn)會(huì)解決的四種狀態(tài)

1.      理性與感性的平衡

2.      績(jī)效數(shù)字還是整體綜合評(píng)價(jià)

3.      老黃牛是否等于高潛

4.      業(yè)務(wù)部門和人力資源認(rèn)知不同

（二）開門校準(zhǔn)會(huì)與閉門校準(zhǔn)會(huì)

1.      會(huì)前準(zhǔn)備

2.      會(huì)中控場(chǎng)

3.      會(huì)后落實(shí)

第六章 人才盤點(diǎn)成果應(yīng)用

一、企業(yè)生命周期與人才盤點(diǎn)要點(diǎn)

（一）青年期盤點(diǎn)目標(biāo)與產(chǎn)出物

（二）穩(wěn)定期盤點(diǎn)目標(biāo)與產(chǎn)出物

（三）官僚期盤點(diǎn)目標(biāo)與產(chǎn)出物

二、人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用

(一)  短期目標(biāo)：人才可視化，內(nèi)部人才調(diào)配與決策

(二)  中期目標(biāo)：構(gòu)建組織關(guān)鍵人才庫(kù)，形成組織人才九宮格，鎖定重點(diǎn)關(guān)注人才

(三)  長(zhǎng)期目標(biāo)：人才梯隊(duì)建設(shè)，關(guān)鍵崗位人才繼任計(jì)劃、儲(chǔ)備與培養(yǎng)

工具：人才盤點(diǎn)策略表及跟蹤表      練習(xí)：連連看

三、盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用工具一覽

（一）人才可視化——人才地圖、結(jié)構(gòu)圖及分析表

（二）人才池——人才檔案表

（三）關(guān)鍵人才4B

1.崗位勝任力模型模板及人才發(fā)展報(bào)告

2.培訓(xùn)體系及學(xué)習(xí)地圖

3.人才交流機(jī)制

4.激勵(lì)小妙招

（四）人才梯隊(duì)——梯隊(duì)結(jié)構(gòu)設(shè)置與梯隊(duì)人員名單

（五）繼任計(jì)劃——人才盤點(diǎn)九宮格及繼任表單

四、大練習(xí)：結(jié)合所學(xué)進(jìn)行人才盤點(diǎn)設(shè)計(jì)與結(jié)果應(yīng)用說明      

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