德l魯克談企業(yè)戰(zhàn)略管理

德里克談企業(yè)戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略管理不是一個魔術盒，也不只是一套技術。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最為重要的問題是根本不能被數(shù)量化的。
——彼得·德魯克
彼得·德魯克是第一位提出“企業(yè)家戰(zhàn)略”的思想家。德魯克對于企業(yè)戰(zhàn)略的論述分散于《管理的實踐》、《成果管理》等著作中。在《成果管理》中，就有一章“企業(yè)戰(zhàn)略”的論述。在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中，第三部分以整整一個篇章來論述“企業(yè)家戰(zhàn)略”。
德魯克認為，具體的企業(yè)家戰(zhàn)略有4種：孤獨一擲；攻其軟肋；找到并占據(jù)一個專門的“生態(tài)利基”；改變產(chǎn)品、市場或一個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征。
這4個戰(zhàn)略不是互相排斥的。同一個企業(yè)家往往會把其中的兩個戰(zhàn)略，有時甚至3個戰(zhàn)略元素整合在一個戰(zhàn)略中。而且這4個戰(zhàn)略并不總是界限分明的，例如，同一個戰(zhàn)略很可能既能夠歸入“攻其軟肋”，又能夠歸入“找到并占據(jù)一個專門的‘生態(tài)利基’”。
這4個戰(zhàn)略均有自己的先決條件。每一個戰(zhàn)略只能適用于某一種特定類型的創(chuàng)新，而不適合于其他類型的創(chuàng)新。每一個戰(zhàn)略都需要企業(yè)家表現(xiàn)出不同的行為。最后，每一個戰(zhàn)略都有自己的局限性和風險
【課程大綱】
一、戰(zhàn)略理論核心（企業(yè)戰(zhàn)略到底是什么？）
什么是戰(zhàn)略
戰(zhàn)略管理的基本問題
戰(zhàn)略管理的基點與準則
戰(zhàn)略管理的任務
德魯克戰(zhàn)略三問
我們的事業(yè)是什么？
我們的事業(yè)將是什么？
我們的事業(yè)應該是什么？
二、企業(yè)邊界（企業(yè)能做什么不能做什么？）
縱向邊界
橫向邊界
三、戰(zhàn)略定位原理
SWOT分析
內外匹配原理
互動整合原理
四、企業(yè)的核心競爭力
什么是企業(yè)的核心能力
企業(yè)核心能力的四個特征
企業(yè)核心能力的四個因素
核心競爭力的確認
核心競爭力的作用
核心競爭力的開發(fā)與培育
企業(yè)核心競爭力與企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展
五、德里克企業(yè)戰(zhàn)略
孤注一擲
攻其軟肋
生態(tài)利基
改變價值或經(jīng)濟特征
六、孤注一擲：采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)家，通常是為了贏得一個新市場或新產(chǎn)業(yè)的領導地位
該戰(zhàn)略從一開始瞄準的就是獲得永久性的領導地位
在所有企業(yè)家戰(zhàn)略中，這個戰(zhàn)略的風險性最大，猶如一場賭博
一旦成功，孤注一擲所帶來的卻是高回報
案例：瑞士羅氏公司
梅奧診所
必須設立一個明確的目標，然后為之傾注全部努力。
當這些努力開始產(chǎn)生成果時，創(chuàng)新者必須大規(guī)模地調動資源。
在創(chuàng)新已經(jīng)成為一項事業(yè)后，需要大量和持續(xù)的努力來保持領導地位，否則它所做的一切就是為競爭對手創(chuàng)造市場。
——必須比以前更努力的工作，并繼續(xù)進行大規(guī)模的創(chuàng)新努力
——創(chuàng)新成功以后的研究預算必須比以前比成功之前更多。
——企業(yè)還必須探索新產(chǎn)品的新用途，確定新的客戶群，說服顧客試用新材料。
——更重要的是，它必須在競爭對手能制造新產(chǎn)品之前，就淘汰自己的產(chǎn)品或工藝。對成功產(chǎn)品或工藝的后續(xù)產(chǎn)品的研制，必
——必須有系統(tǒng)的下調其產(chǎn)品和工藝的價格，保持高價無疑為潛在的競爭對手撐起一把保護傘
七、攻其軟肋：分別是創(chuàng)造性模仿和企業(yè)家柔道
一）創(chuàng)造性模仿：企業(yè)家所做的事情，乃是別人已經(jīng)做過的事情，但這件事又具有“創(chuàng)造性”。
案例：IBM、寶潔
創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略總是等別人創(chuàng)造了新的事物，但還差一點火候時，才開始伺機行動。
市場的需求往往遠超過最初創(chuàng)新者的新產(chǎn)品供應能力，市場劃分也已經(jīng)形成或正在形成。
創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略就是利用他人的成功
創(chuàng)造性模仿是從市場而不是從產(chǎn)品入手，從顧客而不是從生產(chǎn)商入手。它既是以市場為中心，又是以市場為導向。
創(chuàng)造者模仿者并不是要從最先推出新產(chǎn)品或服務的創(chuàng)新者手中搶走顧客而贏得成功的，而是要服務于那些創(chuàng)新先驅者創(chuàng)造的，但沒有提供合適服務的市場。
創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略是要滿足一個業(yè)余存在的需求，而不是創(chuàng)造一個需求。
創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略往往能在高科技領域里發(fā)揮巨大作用
二）企業(yè)家柔道：企業(yè)家柔道戰(zhàn)略來自日本。索尼是運用該戰(zhàn)略最成功的公司
在所有企業(yè)家戰(zhàn)略中，特別是那些旨在獲得某個產(chǎn)業(yè)和市場的領導和控制權的戰(zhàn)略中，企業(yè)家柔道應該是風險最低、成功率最高的戰(zhàn)略。
企業(yè)家柔道利用了別人的壞習慣而成功
第一個壞習慣：美國俚語所稱的“NIH”，意為“不是業(yè)界發(fā)明的”
第二個壞習慣：想從市場撇脂，即眼睛只盯著那些能使公司獲得高額利潤的顧客。
第三個壞習慣：迷信質量。
第四個壞習慣：對“高價格”的錯覺
第五個壞習慣：追求最大化而不是最優(yōu)化。
八、生態(tài)利基：目的在于在一小范圍內獲得實際的壟斷地位
生態(tài)利基戰(zhàn)略旨在使企業(yè)免遭競爭和他人的挑戰(zhàn)
整個著眼點就是盡量讓自己顯得不起眼。
最成功的生態(tài)利基戰(zhàn)略的由于其產(chǎn)品已經(jīng)成為某個程序中必不可少的基本要素，因此無人愿意與它競爭
收費站戰(zhàn)略：愛爾康、阿米
條件：該產(chǎn)品必須是某個流程中至關重要的部分，市場必須非常有限
專門技術戰(zhàn)略：A.O.史密斯、羅伯特·博世
要點：在新產(chǎn)業(yè)、新市場或新趨勢形成的早期，有系統(tǒng)地尋找有關專門技術的機遇
必須擁有與眾不同的獨特技術
必須不斷改進自己的技術，必須保持技術上的領先優(yōu)勢。
專門市場戰(zhàn)略：歐洲的托馬斯·庫克公司和美國運通公司
九、改變價值和特征：創(chuàng)造客戶。四種途徑：創(chuàng)造效用、定價、適應客戶的社會和經(jīng)濟現(xiàn)狀、向客戶提供所需的真正價值。
創(chuàng)造客戶所需要的效用：羅蘭特·希爾公司
定價：吉列。價格應該反映消費者真正得到的“價值”，而不是供應商的“成本”。
適應客戶的社會和經(jīng)濟現(xiàn)狀：賽勒斯·麥考內克
向客戶提供所需的真正價值：赫爾曼·米勒家具公司
十、戰(zhàn)略管理成功五要素
理念和價值
執(zhí)行的堅定性
持續(xù)的改善
員工的整體參與
始終如一的導向

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