4D團隊領(lǐng)導(dǎo)力打造 - 課程大綱（2日）

《4D團隊領(lǐng)導(dǎo)力打造》
——團隊領(lǐng)導(dǎo)力提升突破訓(xùn)練
【4D系統(tǒng)來歷及課程背景】
1990年， 美國NASA（航空航天局）出現(xiàn)了一起重大的太空事故，舉世矚目的哈勃太空望遠鏡在升空后，由于鏡片的瑕疵而使投資17億美元歷時15年的項目功敗垂成，從此開始了漫長的太空修復(fù)之路。面對如此重大的太空災(zāi)難事故，NASA進行了嚴格的調(diào)查，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)，技術(shù)上其實沒有任何問題，造成巨額損失的原因是“領(lǐng)導(dǎo)力失誤”。
查理·佩勒林是當(dāng)時的天體物理部門的負責(zé)人，在此次事件中負有一定責(zé)任，事件發(fā)生后，他負責(zé)太空修復(fù)任務(wù)。在此過程中，他使用了一些激發(fā)下屬，改善團隊背景的方法，于1993年成功完成了哈勃望遠鏡的修復(fù)任務(wù)。為此，他獲得了NASA頒發(fā)的NASA二等杰出領(lǐng)導(dǎo)獎?wù)隆狽ASA 的最高榮譽稱號。在修復(fù)任務(wù)完成后，查理離開NASA，進入商學(xué)院，教授領(lǐng)導(dǎo)力并從事研究工作。在此期間，他開發(fā)出了一套卓有成效的改善團隊“工作背景”的“4維團隊打造系統(tǒng)”，并從2001年開始，正式應(yīng)用于NASA的團隊。
從2003年開始，NASA團隊一直在使用這套體系，到2011年為止，NASA團隊共參加了1565次測評?？茖W(xué)家出身的查理以同樣嚴謹?shù)膽B(tài)度對待領(lǐng)導(dǎo)力研究，在7年多的時間里，他的團隊跟蹤分析了198個NASA的項目、工程和管理團隊，每個團隊在實施4D系統(tǒng)后績效均有明顯提升，特別是那些初次測評時分數(shù)較低的團隊。
【課程目標(biāo)和成果】
測評、講授、團隊討論和探索以及團隊教練相結(jié)合，學(xué)員學(xué)習(xí)并實踐8種行為，在團隊內(nèi)部形成清晰可見的統(tǒng)一的行為模式。之后根據(jù)需要老師可以對團隊成員進行個人教練，或者安排團隊教練，通過外部持續(xù)的支持、鼓勵和賦予責(zé)任，固化團隊成員個人的行為，并支持團隊形成一種支持高績效的持續(xù)穩(wěn)定上升的背景環(huán)境。
通過測評識別限制和增強組織績效的因素
以現(xiàn)有團隊領(lǐng)導(dǎo)能力作為測定基準，獲取量化數(shù)據(jù)標(biāo)定進展
參與者的領(lǐng)導(dǎo)行為發(fā)生改變
團隊成員之間的包容性得以改善
團隊合作性大大加強，充滿正能量并提升效率
參與者保持對績效成果的專注
員工的承諾、包容和價值感得到增強
改變與主要客戶、重要股東的社會關(guān)系背景，以改善績效，提升回報
發(fā)展未來的4D全能的領(lǐng)導(dǎo)者
【培訓(xùn)特點】
最佳模型分享：分享最前沿、最佳理論模型，使學(xué)生當(dāng)場認知、當(dāng)場掌握，方便用于改變行為和指導(dǎo)實踐
現(xiàn)場測評反饋：用世界最先進的執(zhí)行力測評體系進行現(xiàn)場測評，使學(xué)員認識到自己的優(yōu)勢、差距及不足，明確突破方向
實戰(zhàn)教練指導(dǎo)：通過各種現(xiàn)場體驗及當(dāng)場教練指導(dǎo)，對學(xué)員進行提升和突破，達到立竿見影的效果
交互升華打造：利用交互式打造模式（Interactive Development Model），使個人學(xué)習(xí)、團隊互動和內(nèi)容學(xué)習(xí)互動升華，使整個課程“活起來”，創(chuàng)造最佳學(xué)習(xí)成長氛圍。
體驗式行動學(xué)習(xí)：學(xué)員以一個模擬現(xiàn)實工作情境的活動為起點，在活動中使用自己慣常的行為方式操作，之后在培訓(xùn)師的引導(dǎo)下對行動過程做深層反思，從而引發(fā)行動或行為的轉(zhuǎn)變，建構(gòu)新的行為及習(xí)慣。
以問題為導(dǎo)向的教學(xué)法：全部課程內(nèi)容均采用問題的方式出現(xiàn)，引發(fā)學(xué)員討論：發(fā)現(xiàn)什么－是什么－為什么－怎么辦，用問題引發(fā)深度思考，共同發(fā)現(xiàn)問題、共同尋找解決方案，同時以相應(yīng)的理論作為補充。
結(jié)果導(dǎo)向落實到行動：只有落實到具體行動計劃才能達成培訓(xùn)效果。在課程的最后，會通過從現(xiàn)狀到價值、到行動計劃的引導(dǎo)，訂立個人的下一步協(xié)作力改進計劃，以及部門需要完善的工作計劃，在轉(zhuǎn)換心智模式的基礎(chǔ)上，將培訓(xùn)內(nèi)容落到實處。
【培訓(xùn)對象】
企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)團隊
【人數(shù)要求】
為保證效果，40人以下為最佳。
【培訓(xùn)時間】
2日（12小時）
課程大綱
DAY 1
模塊一、開篇－課程介紹（15分鐘）
課程目標(biāo)：不是來聽傳統(tǒng)團隊和領(lǐng)導(dǎo)力知識的；
是來經(jīng)歷當(dāng)場深入探討團隊問題并找到突破方向和方法的
課程特性：實戰(zhàn)檢驗、當(dāng)場剖析、教練指導(dǎo)、立竿見影
課程收獲：對自身的新感悟、新理解，并發(fā)生行為轉(zhuǎn)變
課程要求：全情投入，真誠參與，突破自我，提升能力
期望管理：溝通期望，達成共識，相互協(xié)調(diào)，保證效果
模塊二、發(fā)現(xiàn)團隊文化背景（35分鐘）
哈勃望遠鏡與4D系統(tǒng)
團隊文化背景導(dǎo)致團隊績效降低與項目失敗
從眾文化
經(jīng)驗定式
文化定式
4D的原理
4D系統(tǒng)的發(fā)展及應(yīng)用
模塊三、團隊成員的個性特征（60分鐘）
識別自己
天生的決策傾向
天生的信息收集傾向
區(qū)分四種類型，找到自己的天生類型
測評校準自己的天生類型
四種類型AMBR的差異（焦點、觀念、行為、結(jié)果）
四種類型處于正向、負向時的不同行為表現(xiàn)，再次自我識別校準。
找到自我成長的短板，制定個人“領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展工作表”
發(fā)展和完善個性
模塊四、識別團隊及工具應(yīng)用（70分鐘）
成功團隊的四大要素
四種文化類型—你的組織在哪里，應(yīng)該在哪里
不同文化類型的團隊建設(shè)與管理
用4D診斷客戶（業(yè)務(wù)）的匹配性
團隊領(lǐng)導(dǎo)稱職度分析
如何突破跨部門、跨組織溝通與合作的壁壘？
改變團隊文化的八大行為測評
模塊五、轉(zhuǎn)換團隊文化心態(tài)（150分鐘）
跳出思維的管道
語言背后的能量
正向-負向循環(huán)圈
管理自己的故事情節(jié)
登上自己故事舞臺的四種方式
如何將紅色詞匯轉(zhuǎn)化為綠色詞匯
將注意力放在自己身上
DAY 2
模塊六、八項行為改善策略
4D打造的順序
表達真心的欣賞和感激（40分鐘）
感激/感恩的障礙
工作背景中的感激
HAPPS感激原則
表達贊賞四步法與練習(xí)
在共同利益中挖掘金礦（40分鐘）
取得共同成功的基礎(chǔ)
創(chuàng)造環(huán)境的選擇與環(huán)境本身
良好的組織精神強調(diào)的是績效，而不是一致
讓人們有被包容的感覺（50分鐘）
接納的語言模式
團隊議事中的溝通討論原則
如何應(yīng)對沖突
建立信任的環(huán)境（30分鐘）
承諾的怪圈
互動體驗：向左轉(zhuǎn)向右轉(zhuǎn)
人們追隨領(lǐng)導(dǎo)者的四大原因
基于現(xiàn)實的樂觀（45分鐘）
團隊成員以悲觀彌補領(lǐng)導(dǎo)毫無根據(jù)的樂觀
互動體驗：STAND UP GUYS！
巔峰團隊的七項標(biāo)準自我測評
百分百投入（50分鐘）
互動體驗：無人戰(zhàn)鷹計劃
領(lǐng)導(dǎo)者在團隊中的投入點
挑戰(zhàn)自己/團隊與挑戰(zhàn)規(guī)則
沒有破環(huán)性批評和抱怨，不鉆牛角尖（50分鐘）
承擔(dān)自己的責(zé)任
將抱怨轉(zhuǎn)變?yōu)檎埱?br /> 逃離受害者心態(tài)
以好奇心取代指責(zé)者心態(tài)
視頻學(xué)習(xí)：情緒下的溝通技巧
人職匹配，人盡其才（20分鐘）
關(guān)注自己的紅色臺詞
流程有指定負責(zé)人
明確團隊領(lǐng)導(dǎo)者的工作職責(zé)
模塊七、總結(jié)與提升（15分鐘）
反思的重要成果
團隊背景工作表 (“CSW”)
下一步的方向

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