四維領導力
**部分 明道篇
價值取向——企業(yè)成長的內驅力
本課程主要幫助領導者確立正確的價值取向并領導團隊去實踐這樣的價值取向。幫助他們成為激情滿懷、勇于任事的領導者，成為引領自己以及變革組織內在的力量。
他們根據(jù)對企業(yè)使命的深刻理解，構建一個美好而切合實際的發(fā)展藍圖，并能鼓舞人心，感召他人為共同的愿景奮斗，實現(xiàn)心靈的轉變與組織的成長。
**單元 自我領導
一、 你與這個世界——人在天地間
二、 傾聽內心的對話，界定真實的自我
三、 自我價值的外顯與確證
四、 自我價值的內傾與修為
五、 個人愿景管理——以終為始，堅持理想
六、 發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢并尊重它
七、 時間與個人資源管理
八、 重塑自我的行動計劃
九、 超越自我的修煉
案例分享：窮人的銀行家穆罕默德·尤納斯
特蕾莎修女
施振榮的夢
第二單元 共啟愿景
一、 以身作則：樹立一個良好的榜樣
二、 展望未來，想象令人激動的各種可能
三、 探索航向，共同確立發(fā)展道路
四、 建立有效的使命感
五、 制定新的經(jīng)營戰(zhàn)略
六、 了解你的追隨者，激勵他們去尋找自己的心聲
七、 找到共同的立場
八、 起草一個集體的愿景規(guī)劃
九、 發(fā)自內心的講話，給愿景注入生命
十、 告訴人們他們的價值和潛能
十一、 動員個人承擔義務（分享權力）
案例分享：馬丁路德·金的夢
第三單元 建構文化
一、 整合體系：沿著既定的道路向前發(fā)展
二、 建立共同愿景的三個途徑
三、 **標識和一些小對象進行教育，強化認識
四、 **講故事進行領導
五、 **講故事列入會議議程
案例分享：華為的一封信
GE的數(shù)一數(shù)二使命
第四單元 學習型組織
一、 為什么要建立學習型組織：個人與組織方面的因素
二、 學習型組織的內涵與真諦
三、 新陳代謝、同命同感的生機體
四、 組織智障的表現(xiàn)與克服
五、 組織情障的表現(xiàn)與克服
六、 構建學習型組織的五項修煉
七、 借助行動學習，建構學習型組織
第二部分 取勢篇
趨勢把握——企業(yè)往前的方向力
本課程主要幫助領導者建立趨勢把握的能力，他們能夠預應變化，思想開闊、富有遠見，**追求變化、成長、發(fā)展、革新的道路來獵尋機會，他們勇于任事，果敢決斷，在重大問題或危機面前，有魄力，有勇氣，敢冒風險并承擔責任；并根據(jù)組織實際情況，采取相應的措施保障戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
**單元 戰(zhàn)略思維
一、 戰(zhàn)略的力量：為什么企業(yè)要制定戰(zhàn)略
二、 從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理的四個階段
三、 戰(zhàn)略設計的3C導向
四、 從四個視角定義經(jīng)營戰(zhàn)略
五、 將注意力集中于目標市場
六、 評估目前形勢，明確階段目標
七、 明確戰(zhàn)略方案的四種驅動力
八、 實施戰(zhàn)略方案
九、 成功實施戰(zhàn)略的5組關鍵要素
十、 確認實現(xiàn)各個階段目標所需要的資源
十一、 常用戰(zhàn)略管理工具
案例分享：安達信佳實踐
IBM戰(zhàn)略轉型
第二單元 有效決策
一、 決策的本質是選擇
二、 定義關鍵目標與關鍵問題
三、 建立決策發(fā)起機制
四、 決策者需要四個力
五、 決策的四大盲點及其規(guī)避
六、 決策中的經(jīng)驗與直覺
七、 決策流程模型
八、 建立有效的反饋體系與支持信息系統(tǒng)
九、 決策常用的工具和方法
十、 果敢決策，當斷則斷
案例分享：可口可樂公司的決策
張瑞敏砸冰箱
第三單元 創(chuàng)新
一、 創(chuàng)新思維，管理中的創(chuàng)造力
二、 創(chuàng)新的本質
三、 創(chuàng)造力與創(chuàng)新的整體推動流程
四、 營造氛圍，排除障礙
五、 創(chuàng)造規(guī)劃過程
六、 創(chuàng)新的七個來源
七、 激勵機制
八、 基于顧客價值的六種創(chuàng)新
九、 創(chuàng)新與風險
案例分享：寶馬的案例
3M的案例
第四單元 變革
一、 組織轉型：公司失敗的原因
二、 成功的變革及其推動力量
三、 變革中的問題及解決方案
四、 何時需要變革？
五、 引領變革的原則
六、 變革的8個步驟
七、 進行試驗和冒險，不斷取得小小的成功，從錯誤中學習
案例分享：宏基的世紀變革
第三部分 優(yōu)術篇
組織運營——企業(yè)規(guī)范運營的執(zhí)行力
本課程主要幫助領導者建立規(guī)范企業(yè)運營軌道的能力，他們能夠把遠景和目標聯(lián)結到運營層面，優(yōu)化使用資源，有效計劃、組織和執(zhí)行項目與日常工作；明確溝通績效期望，引導和激勵員工努力的方向，并能跟蹤執(zhí)行；建立和不斷改進流程，確保戰(zhàn)略實施。
**單元 績效管理
一、 績效管理的核心目的：激勵價值創(chuàng)造
二、 績效管理與績效考評的主要區(qū)別
三、 績效管理的四大循環(huán)
四、 傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的缺陷與補救的方法
五、 如何制定有效的績效目標
六、 績效評估誤區(qū)及規(guī)避措施
七、 員工績效不佳的原因分析
八、 識別核心勝任力，幫助未達到績效目標的員工制定能力發(fā)展規(guī)劃
九、 持續(xù)的溝通與改善
十、 支持系統(tǒng)
十一、 根據(jù)被領導者的準備度調整領導方式
案例分享：銷售科績效考核指標；
物控人員績效指標分解；
宏正公司大客戶經(jīng)理績效指標；
小天鵝的績效指標分解；
第二單元 制度構建
一、 憑什么走得更遠
二、 秩序是管理的本質，制度是組織的“軟件”
三、 人性有惡，需要約束與規(guī)范
四、 制度構建的一般原則
五、 根據(jù)理念設計制度
六、 制度構建的基本流程
七、 制度構建中常見的六個問題
八、 制度的有效執(zhí)行
九、 制度的更新與系統(tǒng)的調整
案例分享：美國崛起與三權分立
高速公路的柵欄，是約束限制，更是保護引導
第三單元 流程管理
一、 管理的第三次革命：流程梳理與再造
二、 為什么需要流程管理：傳統(tǒng)分工理論的弊端
三、 中國企業(yè)流程上存在的普遍問題
四、 企業(yè)流程再造的核心原則
五、 企業(yè)流程設計的基礎
六、 管理流程的分類
七、 如何消除流程的無用非增值活動
八、 流程圖的特性與繪制
九、 流程圖的管理與實施實施流程再造需要注意的問題
十、 面向流程的組織行為
十一、 激勵和改善團隊或個人的行為
案例分享：寶潔的流程再造
某氣體公司的流程設計
第四部分樹人篇
人才發(fā)展——企業(yè)持續(xù)成長的發(fā)展力
本課程主要幫助領導者建立以人為本、用人之長的人才經(jīng)營能力，他們能夠根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要招聘和留住合適的員工，培養(yǎng)接班人、發(fā)展人才，獎勵和認可員工的努力和成果，維持和激發(fā)他人的工作熱情，并提供他們能夠成長和發(fā)揮優(yōu)勢的空間，保證人才儲備支持公司發(fā)展，穩(wěn)固提高組織的知識能力。
**單元 識人用人
一、 換個角度理解“以人為本”：人性的兩面
二、 人的三部分與馬斯洛的需求理論
三、 人的潛能釋放與自我價值的實現(xiàn)
四、 組織中的人：對人力資本的理解與重視
五、 選人如何為公司帶來競爭優(yōu)勢
六、 識別實現(xiàn)高績效所需之勝任素質，建立崗位用人標準
七、 人才評估的常用方法
八、 九宮格原理：績效與潛能的維度
九、 適才適崗：選擇合適的，而非優(yōu)秀的包容人之長短錯異
十、 建設團隊
十一、 幫助員工明確職業(yè)發(fā)展方向
十二、 管理問題員工
案例分享：美國西南航空、聯(lián)想
第二單元 有效指導
一、 領導者作為“教練”的角色
二、 對下屬的指導和培育
三、 一個高效指導者的素質
四、 領導者在指導時必須遵守的原則
五、 有效指導的九大步驟
六、 有效指導的三大技巧
七、 診斷：識別學習需求
八、 教練：結構化的輔導下屬
九、 因材施教，情境領導
案例分享：**聆聽來解決問題
如何指導各種不同類型的下屬
情境領導案例
第三單元 激勵人心
一、 何為激勵
二、 內在激勵與外在激勵
三、 常用激勵理論與方法
四、 投入和回報的概念
五、 在組織中創(chuàng)建激勵機制:
六、 有效激勵的實踐
七、 常用激勵手段
八、 激勵中常見的誤區(qū)
九、 問題員工的激勵策略
案例分享：波特曼麗嘉酒店
嚴正老師的其它課程
部分勝任素質模型構建一素質決定績效（勝任素質的價值意義）1、勝任素質課題研究的緣起2、勝任素質建模與應用佳案例視頻案例：某集團人力資源管理的三大創(chuàng)新案例：北美勝任素質管理與股東回報3、勝任素質與績效的內在聯(lián)系4、全面績效管理概述及操作流程二勝任素質模型概述與技術分解1、勝任素質的緣起、發(fā)展與應用2、勝任素質三部曲解析：任務識別DNA獲取DNA3、勝任素質辭條
部分 企業(yè)成功與人才梯隊建設 一、聯(lián)想的發(fā)展與人才梯隊建設 二、華立“突破做大與創(chuàng)新做強”與人才梯隊建設 三、如何規(guī)避中國企業(yè)目前出現(xiàn)的斷代危機和人才流失現(xiàn)象 第二部分 如何制定人才需求計劃 一、企業(yè)資源與環(huán)境調查 1、戰(zhàn)略進一步梳理明晰，明確目標 2、尋找核心價值觀與文化素質要項 3、行業(yè)發(fā)展動態(tài)進一步梳理明晰 二、人力資源現(xiàn)狀分析與
一、勝任素質如何改善績效管理 1、績效管理的核心目的：激勵價值創(chuàng)造 2、傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的缺陷 3、勝任素質的緣起與發(fā)展 4、勝任素質對傳統(tǒng)績效系統(tǒng)的改善 5、基于勝任素質的績效管理體系的五大循環(huán) 6、基于勝任素質的績效管理體系的操作流程 案例分析 二、成功戰(zhàn)略的績效素質模型——SCD體系 1、如何分析與確定組織戰(zhàn)略 2、如何繪制組織
部分 企業(yè)成功與人才梯隊建設 一、聯(lián)想的發(fā)展與人才梯隊建設 二、華立“突破做大與創(chuàng)新做強”與人才梯隊建設 三、如何規(guī)避中國企業(yè)目前出現(xiàn)的斷代危機和人才流失現(xiàn)象 第二部分 如何制定人才需求計劃 一、企業(yè)資源與環(huán)境調查 1、戰(zhàn)略進一步梳理明晰，明確目標 2、尋找核心價值觀與文化素質要項 3、行業(yè)發(fā)展動態(tài)進一步梳理明晰 二、人力資源現(xiàn)狀分析與
部分 基于勝任素質的課程開發(fā)概述 一、企業(yè)培訓的價值鏈深度價值解析 二、什么是勝任素質模型？與課程開發(fā)的關系在哪？ 1、勝任素質的概念、緣起 2、如何識別勝任素質 3、如何描述行為習慣并進行編碼 4、勝任素質模型的結構 5、勝任素質模型的分類 6、勝任力模型構建的常用方法及選擇依據(jù) 三、如何設計基于勝任素質模型的課程內容？ 第二部分
部分 人才經(jīng)營是企業(yè)持續(xù)成長的必要條件 一、企業(yè)成功的兩條腿 二、企業(yè)失敗的根本原因； 三、企業(yè)創(chuàng)造價值模式的變化； 四、什么對企業(yè)真正有效：4＋2方程式 五、蓋洛普的“S”型路徑 六、人才經(jīng)營4P模型 第二部分 素質建模 六、勝任素質模型構建的指導方針 七、建立勝任素質模型的基本流程 八、開發(fā)模型的三個階段 九、構建勝任素質模型的
部分 勝任素質模型的概念、原理和實施方法 一、勝任能力的緣起與發(fā)展 二、勝任能力模型能滿足哪些商業(yè)需求 三、傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的缺失 四、從理論到實踐：把勝任模型轉化為行動 五、勝任能力模型舉例 第二部分 勝任素質模型構建 一、構建勝任素質模型的三個方面 二、勝任素質模型構建的指導方針與關鍵環(huán)節(jié) 三、開發(fā)勝任素質模型的兩種方法 四、勝任
部分 績效管理概述 一、績效管理的核心目的：激勵價值創(chuàng)造 二、引導和激勵員工努力的方向 三、績效管理與績效考評的主要區(qū)別 四、績效管理大流程的五個要素 五、績效管理的四大循環(huán) 六、績效管理過程中的分工 七、傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的缺陷與應對的方法 第二部分 制定績效指標 一、指標設計的幾個維度 二、平衡計分卡的四個維度 三、如何制定有效的
部分 組織架構與部門設置 一、組織架構與企業(yè)經(jīng)營關系 二、原有組織體系的評估與診斷 三、戰(zhàn)略梳理與組織架構設計的對應關系 四、組織設計的基本原則及意義 五、關鍵職能現(xiàn)狀分析 六、部門關鍵職能劃分的依據(jù)與方法 七、部門關鍵績效指標的設計 八、部門關鍵績效指標的描述與定義 九、部門關鍵勝任素質的識別 十、部門關鍵崗位的確定 第二部分 部
部分心理測量基礎輔導課程一、人才測評基本理論1、人才測評的常用技術2、心理測驗技術3、面試技術4、基于勝任特征的360度反饋技術5、情景模擬技術：角色扮演測試等6、履歷分析技術7、人才測評的流程8、人才測評的管理二、從16個角度全面探索人格特質1、行為風格四種類型的應用講解——破解個性密碼；2、職業(yè)興趣六個角度的應用講解——解析個體在職業(yè)興趣中的價值傾向；3
