中層修煉 人力資源經(jīng)理、主管核心管理技能提升實戰(zhàn)訓練營
　　**單元   人力資源經(jīng)理、主管核心管理技能提升之“工作分析與職位評估”

　　管理之道,理念先行---人是資源么?

　　◇員工不僅是“資源”，更是“資本”！

　　◇敬人者，人恒敬之。

　　◇8分人才，9分使用，10分待遇。

　　◇工作分析

　　---為什么會有工作內(nèi)容的不同關注

　　---工作分析的常用三大方法

　　---實戰(zhàn)分享：某企業(yè)工作日志寫實的咨詢案例

　　---企業(yè)編制崗位說明書的兩個誤區(qū)

　　---重點：如何編寫崗位職責與工作標準

　　---工作標準編制的三大原則

　　---課堂練習一：編寫崗位職責與工作標準

　　◇崗位價值評估

　　---為什么要職位評估？？

　　---因素評估法操作流程

　　---職位評估體系中：價值評估指標的一般要求

　　---通用的職位評估體系

　　---因素評估法，對與崗位相關的7個要素、13項指標進行評價

　　---課堂練習二：用“因素評分法”進行崗位價值評估

　　---職位評估結果的運用-----如何編制《職位分類等級表》

　　---實戰(zhàn)分享：某企業(yè)崗位評價創(chuàng)新流程的咨詢案例

　　第二單元   人力資源經(jīng)理、主管核心管理技能提升之“高效招聘與面試技巧”

　　◇“招工難”將演變成為一種常態(tài)

　　◇緩解企業(yè)“招工難”的對策分析

　　◇給應聘者一個好印象：規(guī)范的企業(yè)面試流程

　　◇面試官禮儀的211法則

　　◇如何操作結構化面試：“六步法”

　　---確定面試要及權重

　　---編寫各要素的詳細定義說明

　　---編制具體的評分表格

　　---設計結構化面試題庫

　　---對相關主考官培訓，知識轉(zhuǎn)移

　　---現(xiàn)場實施結構化面試，及時評分

　　◇結構化面試中常見的七大類型問題

　　---背景性題目；

　　---意愿性題目；

　　---專業(yè)性題目

　　---情景性題目

　　---壓力性題目；

　　---智能性題目；

　　---行為性題目；

　　◇案例討論：企業(yè)無法提供高薪，如何以談判策略來招聘到優(yōu)秀人才?

　　第三單元   人力資源經(jīng)理、主管核心管理技能提升之“目標管理與績效考核”

　　◇案例分享：GE，索尼的考核

　　◇學員討論：績效考核與績效管理的區(qū)別?

　　◇績效管理六步法之邏輯關系

　　1、績效目標設立

　　2、全過程數(shù)據(jù)記錄

　　3、全過程行為糾偏

　　4、績效評分

　　5、績效面談

　　6、實施管理改進

　　◇某企業(yè)績效考核的實戰(zhàn)模型

　　◇學員討論：判斷企業(yè)推行績效考核的成功標準是什么?

　　◇國內(nèi)企業(yè)推行考核的現(xiàn)狀統(tǒng)計

　　◇成功考核的三層標準境界

　　◇學員思考：為什么績效考核的實施這么難？

　　◇小組討論：公司目前考核推行的問題？及成功經(jīng)驗分享？

　　◇企業(yè)目標與績效考核的十大病癥

　　---績效目標不明確，目標值偏高

　　---平時沒有數(shù)據(jù)記錄的習慣

　　---缺乏績效過程的檢查、輔導與行為糾偏；

　　---不同部門考核標準不同，量化概率不同，產(chǎn)生內(nèi)部不公平；

　　---忽視企業(yè)總體績效、部門組織績效與員工個人績效的戰(zhàn)略統(tǒng)一

　　---打分時的灰色文化：老板被迫選擇做惡人，中層干部都做好人

　　---績效指標設計的過分追求全面復雜

　　---考核結果與績效工資掛鉤過松或過嚴

　　---缺乏面對面的績效面談，沒有建立**考核實現(xiàn)管理改進的意識；

　　---公司各部門的中高層干部認為考核是人力資源部的事，消極應付

　　◇小組討論：

　　---管理干部應該如何與人力資源部共同開展推動具體的績效考核工作？

　　◇四大典型的考核工具特點分析

　　1.360度測評—德能勤績

　　2.KPI —關鍵績效指標

　　3.MBO —目標管理法

　　4.BSC —平衡計分卡

　　◇課堂練習三：績效目標量化考核計劃表

　　◇專題討論：如何確?？冃Ч芾碛行?zhí)行

　　---績效活動之一 ：理論考試

　　---績效活動之二：部門獎勵基金設立

　　---績效活動之三：“公司月度績效之星”評選

　　---績效活動之四：所有部門績效執(zhí)行力評比排名

　　---績效活動之五：績效馬太效應表的應用

　　---績效活動之六：管理改進--成立變革推行小組

　　第四單元   人力資源經(jīng)理、主管核心管理技能提升之“薪酬激勵體系設計”

　　◇薪酬的總體范疇

　　◇薪酬體系設計的五種模式

　　---老板決定模式；

　　---集體商討模式；

　　---講師咨詢模式；

　　---個別談判模式；

　　---綜合設計模式。

　　◇全面薪酬體系----“321模型”

　　◇典型人員的薪酬體系設計

　　一、中高層管理者的薪酬體系設計要點

　　二、專業(yè)技術人員的薪酬體系設計要點

　　三、銷售人員的的薪酬體系設計要點

　　四、生產(chǎn)一線人員的薪酬體系設計要點

　　五、行政支持人員的薪酬體系設計要點

　　◇企業(yè)薪酬體系設計實戰(zhàn)分享-----如何發(fā)放年終獎

　　◇實戰(zhàn)分享：企業(yè)薪酬管理的七大策略技巧

　　---公司年度財務業(yè)績?yōu)榍疤帷?br />
　　---公平的程序和結果。

　　---制度公開,數(shù)字保密。

　　---第四、“文官給名，武官給錢”。

　　---薪酬就是“溝通”。

　　---事先約定,與年初承諾和激勵計劃保持一致。

　　---預防“春晚現(xiàn)象”的心理飽厭。

　　第五單元   人力資源經(jīng)理、主管核心管理技能提升之“員工培訓與職業(yè)生涯規(guī)劃”

　　◇員工為什么業(yè)績不好？---培訓的三種方式

　　◇作為人力資源主管，你認為在什么情況下需要對員工進行培訓？

　　◇培訓的需求如何產(chǎn)生的？

　　◇企業(yè)培訓發(fā)展的趨勢

　　1.培訓中學員互動比例的增加；

　　2.OJT在職培訓---從培訓教室走到工作實際；

　　◇培訓效果評估

　　---一級評估—學員現(xiàn)場反應

　　---二級評估—課程知識記憶

　　---三級評估—員工行為轉(zhuǎn)變

　　---四級評估—團隊業(yè)績提升

　　◇視頻討論：如何迎接新人

　　◇重要的概念：員工職業(yè)生涯規(guī)劃

　　◇員工外職業(yè)生涯與內(nèi)職業(yè)生涯的關系

　　◇職業(yè)生涯發(fā)展通道的典型分析

　　1.設計副職或助理，人才梯隊建設

　　2.管理人員與專業(yè)人員的職業(yè)轉(zhuǎn)換

　　3.一對一的師傅帶徒弟

　　4.成立管理變革與改善小組

　　5.建立內(nèi)部技術職稱，多軌制

　　6.相近崗位的內(nèi)部輪崗

　　7.主動出擊，自己設立挑戰(zhàn)目標—馬太效應

　　8.**有效授權，豐富工作內(nèi)涵

　　◇課堂練習四：人際管理風格測試

　　◇只有敬于業(yè)，才能精于業(yè)

　　---帶人如帶兵，帶兵如帶“心”

　　---如何管理部門的超級明星員工

　　---當團隊面對“刺頭”員工

　　---如何清理部門的“C類”員工

　　◇變革需要勇氣與決心

　　◇企業(yè)HR在推行人力資源管理工作中，如何強勢？

　　◇課程總結，主題的經(jīng)驗分享與討論交流

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