企業(yè)價值和價值鏈管理，財務(wù)計劃和分析，戰(zhàn)略成本管理培訓(xùn)（財務(wù)部分）

一、企業(yè)財務(wù)人員在集團的定位

“企業(yè)是一列高速前進的列車，每到一站總會有旅客上上下下，作為財務(wù)經(jīng)理人，無論你來自哪里，職位高低，背景如何，如果你只是匆匆的過客，而沒有走過較長一段旅程，沒有體驗戈壁大漠，沒有體驗風霜雨雪，沒有體驗艷陽高照，是列車遺棄了你，還是你疏離了列車？” 

財務(wù)經(jīng)理人是列車司機？列車勤務(wù)員？列車警衛(wèi)？列車搶修工？…不同的定位會有不同的答案。但無論如何，財務(wù)經(jīng)理人不能把自己定位為單純的過客。

上圖是IBM在2010年末做的關(guān)于財務(wù)效率和業(yè)務(wù)洞察力方面的調(diào)查，結(jié)果顯示只有23%的財務(wù)部門或財務(wù)經(jīng)理人屬于“價值整合者”，即具備了基本的價值管理和戰(zhàn)略管理理念和時間操作技巧；在整合和轉(zhuǎn)型的路上（對財務(wù)戰(zhàn)略和價值管理理解不全面或不清楚，只是具有了一些業(yè)務(wù)驅(qū)動的概念理解）共約44%（訓(xùn)練有素的操作員和能力有限的顧問）；而剩下的33%的財務(wù)管理者只是扮演“記分員”的角色，根本沒有財務(wù)轉(zhuǎn)型，價值管理，戰(zhàn)略管理，變化管理等理念和操作經(jīng)驗，只是每天機械而重復(fù)地做“賬房先生”。

    這個結(jié)果并不令人感到意外，“溫水煮青蛙”的故事很好地詮釋了大多數(shù)企業(yè)不能主動去適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，尤其是當業(yè)務(wù)趨于穩(wěn)定但缺乏突破，或者公司治理結(jié)構(gòu)尚不完善，公司沒有引入價值管理和戰(zhàn)略管理理念的情況下，財務(wù)經(jīng)理人又沒有發(fā)揮職業(yè)領(lǐng)軍人的應(yīng)有作用，企業(yè)怎么可能有突破？也談不上財務(wù)轉(zhuǎn)型和價值管理。

企業(yè)中的財務(wù)負責人，財務(wù)主管和財務(wù)人員，應(yīng)該從更高的站位和更廣闊的視野來審視自身，而不是把眼光局限于記賬和控制。財務(wù)職能的主要活動涉及三個領(lǐng)域：

二、培訓(xùn)價值

**本次培訓(xùn)，系統(tǒng)地介紹當今新的、增值型的財務(wù)管理技術(shù)

（一）財務(wù)人員如何實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型，成為優(yōu)秀的業(yè)務(wù)和管理驅(qū)動型人才？如何培養(yǎng)高素質(zhì)的財務(wù)專業(yè)團隊？

u 基于價值的管理

解讀價值管理的理念，介紹價值管理的兩大核心指標——自由現(xiàn)金流量和經(jīng)濟利潤，介紹價值工程的實施方法，使學(xué)員對基于價值的管理有一個深入全面的理解。

u 基于戰(zhàn)略的管理

       公司的整體戰(zhàn)略是指導(dǎo)方向，財務(wù)戰(zhàn)略服從于公司的戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)特點、行業(yè)特點、產(chǎn)品或服務(wù)特點、業(yè)務(wù)模式、內(nèi)外部價值鏈各自的訴求，制定適合公司自身的財務(wù)戰(zhàn)略

u 基于資源的管理

財務(wù)轉(zhuǎn)型突破對傳統(tǒng)資源的理解，深化認識價值管理的精髓是高效整合和利用各種有形和無形的資源，促進企業(yè)價值大化。

u 基于變化的管理

“窮則變，變則通，通則久”，這是古訓(xùn)，財務(wù)管理也不例外，但對變化的規(guī)劃和管理，主動去運用先進財務(wù)管理方法引導(dǎo)變化、適應(yīng)變化重要。不僅要在會計、財務(wù)管理、審計監(jiān)督、計劃管理、專業(yè)人士這些原有的角色上與時俱進，財務(wù)管理人員還必須使自己具備承擔董事、戰(zhàn)略家、全局管理者、變革管理者、資源管理者、信息管理者、公共關(guān)系管理者、質(zhì)量管理者等角色的專業(yè)能力和素質(zhì)。

對于財務(wù)專業(yè)人員，成為管理者并不是他們唯一的選擇，大多數(shù)人會成為專業(yè)人士，成為業(yè)務(wù)部門的Finance Partner（財務(wù)伙伴）。課程詳細介紹了國內(nèi)外知名公司的財務(wù)專業(yè)序列，包括：子序列設(shè)置、層級設(shè)置，每個子序列中每一個層級關(guān)鍵的職責、知識技能、在團隊中的貢獻和影響力、對內(nèi)部客戶的影響。**建立財務(wù)專業(yè)序列，將拓寬財務(wù)專業(yè)人員的發(fā)展空間，建立“小管理、大專業(yè)”的專業(yè)團隊，為實現(xiàn)財務(wù)職能轉(zhuǎn)型奠定根本的基礎(chǔ)。

（二）由單純成本控制向戰(zhàn)略性成本管理與控制轉(zhuǎn)型

成本管理是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)，是企業(yè)獲取市場地位和建立競爭優(yōu)勢的根本手段之一。沒有成本競爭力，就沒有市場競爭力。然而，財務(wù)管理中那些用來提高利潤的傳統(tǒng)工具卻越來越被視為過時，管理者們需要掌握和運用一套正確的、強調(diào)戰(zhàn)略重點的新工具，一套用于降低成本、增加收入和業(yè)務(wù)定位的、不同的成本管理工具。

現(xiàn)代成本管理的精髓是：把錢花在刀刃上——不是不花錢，而是不在不該花錢的地方花錢。《戰(zhàn)略性成本管理與控制》是一門教你如何識別企業(yè)經(jīng)營管理中的那些“刀刃”的課程。**對8個不同行業(yè)的精彩案例的解讀和分析，系統(tǒng)地介紹一套以提升企業(yè)的核心競爭力從而創(chuàng)造股東價值為目的的現(xiàn)代成本管理技術(shù)：價值鏈分析、作業(yè)成本核算、作業(yè)管理、戰(zhàn)略成本動因分析、生命周期成本核算、目標成本法、作業(yè)預(yù)算法、客戶盈利性分析、作業(yè)定價法。

**課程的學(xué)習，企業(yè)管理者們將收獲：

n 成本降低不是一個因變量——它是提高成本透明度、提高價值鏈流動性、流程與作業(yè)活動優(yōu)化、提高生產(chǎn)能力利用率、產(chǎn)品優(yōu)化、改變客戶行為以達到雙贏等一系列管理行為促成的結(jié)果。

n 發(fā)現(xiàn)身邊那些熟視無睹的成本黑洞——幾乎所有的企業(yè)都有30%以上的成本降低空間。

（三）實現(xiàn)由傳統(tǒng)財務(wù)分析向戰(zhàn)略財務(wù)分析轉(zhuǎn)型，加強財務(wù)預(yù)警和業(yè)務(wù)決策能力

傳統(tǒng)的財務(wù)分析能解決企業(yè)預(yù)測和管理一部分問題，在較原始和低水平的起點上能夠滿足企業(yè)對簡單信息的獲取。國內(nèi)大部分企業(yè)缺乏高水平的財務(wù)分析和計劃人員（FP&A），或者說沒有足夠的能力去開發(fā)和應(yīng)用財務(wù)決策體系，把龐大的數(shù)據(jù)庫以精煉的手段反映到財務(wù)分析應(yīng)用中。

本課程圍繞目前國際流行的價值管理分析方法和佳實踐，結(jié)合集團的具體行業(yè)和發(fā)展方向重點分解生命周期分析理論，杠桿分析技術(shù)，敏感性分析技術(shù)，哈佛財務(wù)分析模型，杜邦分析體系，財務(wù)戰(zhàn)略鐘模型，雷達圖分析方法等戰(zhàn)略和價值分析工具。**學(xué)習拓寬公司財務(wù)分析的眼界，提升公司戰(zhàn)略財務(wù)管理和價值管理。

三、適合培訓(xùn)對象

    首席財務(wù)官，財務(wù)總監(jiān)，戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)，經(jīng)營管理總監(jiān)，投資者關(guān)系管理，董事會秘書，審計總監(jiān)，財務(wù)分析和計劃總監(jiān)，財務(wù)經(jīng)理，財務(wù)分析師，財務(wù)主管等

四、課程大綱（3-4天）

（一）從財務(wù)到管理的轉(zhuǎn)型－基于價值管理和業(yè)務(wù)導(dǎo)向的決策支持

【全面認識財務(wù)】理解財務(wù)在企業(yè)中的作用

n 現(xiàn)代企業(yè)管理架構(gòu)和戰(zhàn)略

n 具備一些重要財務(wù)理念和思想

n 公司業(yè)務(wù)與財務(wù)是“合作伙伴關(guān)系”

n 業(yè)務(wù)與財務(wù)的共同目標——實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)價值

n 實現(xiàn)二者溝通的商業(yè)語言——財務(wù)會計

【財務(wù)定位】現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)定位

n 理論定位：現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理是資源管理 

n 目標定位：建立以財務(wù)管理（非財務(wù)部門管理）為核心的企業(yè)管理體系，大限度提升企業(yè)價值 

n 功能定位：創(chuàng)造價值＋支持價值＋保持價值 

n 模式定位 

n 體系定位：經(jīng)營者財務(wù)體系＋出資人財務(wù)體系 

n 角色定位：管家＋戰(zhàn)略家 

【財務(wù)轉(zhuǎn)型】亡羊補牢不可取，未雨綢繆才是真

n 財務(wù)職能轉(zhuǎn)型

﹣ 轉(zhuǎn)型的必要性

﹣ 轉(zhuǎn)型的遠景：宗旨、職責、藍圖

﹣ 態(tài)度決定一切

n 財務(wù)管理體系

﹣ 財務(wù)管理體系的成功要素

﹣ 基于價值的管理

﹣ 矩陣式財務(wù)管理模式

﹣ 財務(wù)會計/管理會計一體化核算

n 控制與效率的平衡

﹣ 優(yōu)化結(jié)算流程

﹣ 簡化財務(wù)制度

﹣ 資金集中管理

n 優(yōu)化會計核算

﹣ 管理和控制營運信息

﹣ 財務(wù)信息與營運信息的集成

﹣ 如何設(shè)計財務(wù)核算方案

﹣ 為企業(yè)信息化建設(shè)承擔起終的責任

n 決策支持和增值

﹣ 要真正的經(jīng)營分析而不是業(yè)績報告

﹣ 經(jīng)營分析：尋找財務(wù)業(yè)績背后的業(yè)務(wù)動因

﹣ 經(jīng)營分析和決策支持需要的復(fù)合型人才

﹣ 業(yè)務(wù)分析師的成長途徑和專業(yè)水準

【現(xiàn)代企業(yè)追求的財務(wù)目標】公司戰(zhàn)略和重要財務(wù)理念

n 公司戰(zhàn)略目標與財務(wù)管理

- 企業(yè)三個關(guān)鍵要素和一個成功邏輯

- 公司戰(zhàn)略和資源佳利用

- 企業(yè)運營管理全圖和經(jīng)營目標

- 新財務(wù)模式及對業(yè)務(wù)的貢獻

- 企業(yè)財務(wù)透視

- 公司戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略

- 如何用好財務(wù)戰(zhàn)略鐘模型？

n 新財務(wù)管理模式及其對業(yè)務(wù)的影響

- 資源管理和運用

- 業(yè)務(wù)和財務(wù)流程改造

- 財務(wù)管理的內(nèi)涵和外延

- 公司內(nèi)控和風險管理

- ERP信息化建設(shè)

- 共享服務(wù)中心（Share Service Center）

- 資金集中管理（現(xiàn)金池）

n 財務(wù)人員必備的重要財務(wù)理念和值得思考的問題

- 協(xié)調(diào)發(fā)展和可持續(xù)增長

- 利潤＋現(xiàn)金＋價值＋風險＋成長

- 資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化

- 現(xiàn)金為王

- 資本成本

- 經(jīng)濟增加值（EVA）

【新財務(wù)治理結(jié)構(gòu)】財務(wù)體系建設(shè)和優(yōu)化

n 財務(wù)團隊建設(shè)—一支有戰(zhàn)斗力的團隊是怎樣煉成的？

- 人才的生命周期理論

- 團隊職能界定和人員的合理搭配

- 馬斯洛的需求層次理論在團隊中的應(yīng)用

- 木桶理論（短板理論）正確嗎？

- 酒與污水定律和鲇魚效應(yīng)在財務(wù)團隊管理中的應(yīng)用

- 員工培訓(xùn)（財務(wù)專業(yè)能力和管理技巧）

- 學(xué)習型組織理念

- 團隊文化 VS 企業(yè)文化

- 財務(wù)績效考核體系設(shè)計

- 有效激勵和合理的獎懲機制

n 財務(wù)部門能力勝任模型和崗位標準化

- 財務(wù)部門計劃與布局

- 財務(wù)部門會議與協(xié)調(diào)

- 財務(wù)部團隊打造

u 優(yōu)秀的財務(wù)部門應(yīng)該是個什么樣子？

u 部門使命與目標

u 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

u 崗位職責確定

u 目標、任務(wù)、監(jiān)督、指導(dǎo)、評價

u 獎懲

- 能力勝任模型設(shè)計（從CFO到出納，逐一篩選）

- 財務(wù)崗位職責描述

- 其他部門和財務(wù)的對接控制點設(shè)計

- 如何解決職責不清和崗位交叉的內(nèi)部損耗？

- 財務(wù)職能設(shè)定及合理的組織結(jié)構(gòu)模式

- 財務(wù)計劃和分析職能的重點及變化管理

- 

n 財務(wù)集約化和信息化建設(shè)—ERP系統(tǒng)和財務(wù)共享服務(wù)中心（SSC）

- 不借助于現(xiàn)代信息化建設(shè)的流程很難發(fā)揮功效

- ERP系統(tǒng)規(guī)劃

u 前提是什么？（案例分析： Oracle公司 VS Monster Worldwide）

u 只買貴的，不買對的？

u 誰來牽頭，CIO，COO，還是CFO？

- 共享服務(wù)中心

u 應(yīng)該在什么時候考慮？

u 那些要素是必不可少的？

u 共享服務(wù)中心的類型和層次選擇？

u 共享服務(wù)中心的職能設(shè)定？

u 建立共享服務(wù)中心的步驟？

n 財務(wù)決策支持系統(tǒng)

- 財務(wù)決策系統(tǒng)與ERP信息化系統(tǒng)的關(guān)系

- 財務(wù)戰(zhàn)機的核心系統(tǒng)－管理駕駛艙技術(shù)應(yīng)用

- 財務(wù)決策支持中心（統(tǒng)合群體式，分布式，和職能決策等各種情形）

- 不同類型和不同發(fā)展階段企業(yè)的財務(wù)決策支持系統(tǒng)的差異

u 資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)決策

u 財務(wù)分析決策

u 財務(wù)預(yù)測決策

u 財務(wù)投融資決策

u 成本決策

（二）從成本控制到戰(zhàn)略成本管理

串起企業(yè)核心環(huán)節(jié)，“珍珠”不遺撒－公司價值鏈

n 珍珠成色不同，大小不一，但缺少哪一顆都不是完整的項鏈

n 企業(yè)生存的秘訣－顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付相應(yīng)的對價（價格）

n 成本小化或產(chǎn)品差異化

n 從價值增值大化反推成本小化（基于價值管理的成本控制）

n 企業(yè)外部的價值鏈難道就不重要嗎？（stakeholders）

n 成本管理價值鏈

- 企業(yè)外部面臨的不斷變化中的挑戰(zhàn)

l 技術(shù)革新

l 市場供需狀況不斷變化

l 復(fù)雜的供應(yīng)鏈

l 客戶要求的不斷提高

l 資本密集度高

l 應(yīng)對全球化

- 企業(yè)內(nèi)部“精益成本管理”

【新“全成本”理念】：傳統(tǒng)成本界定的缺陷

n 成本控制不全是可視化的

n 成本控制環(huán)境是可以人為改變的

n WACC（加權(quán)平均資本成本）的精髓是“全成本”

n 必要時忘掉“會計意義上的成本”

n 戰(zhàn)略成本管理核心

﹣ 作業(yè)成本（成本動因）

﹣ 變動成本和固定成本

﹣ 直接成本和間接成本

﹣ 機會成本

﹣ 沉沒成本

﹣ 邊際成本

n 聽說過“成本筑入”的概念嗎？

n 成本管理信息

n 成本管理和成本控制中心

n 戰(zhàn)略成本控制程序

戰(zhàn)略成本管理之方法和實戰(zhàn)

n 成本預(yù)測和成本預(yù)算

n 研發(fā)成本，采購成本，物流成本

n 本量利分析（盈虧平衡點和保本銷售額怎么定？）

n 責任成本：分清責任（利潤中心，成本中心）

n 標準成本控制 － 知己知彼，百戰(zhàn)不殆

- 理想標準成本和正常標準成本

- 現(xiàn)行標準成本和基本標準成本

n 理論到實踐的路有多長？你做好準備了嗎？

戰(zhàn)略成本管理之分析和控制

n 成本驅(qū)動因素的變化

n 成本數(shù)據(jù)源診斷

n 成本差異分析

- 實際成本與標準成本差異

- 實際成本與預(yù)算成本差異

- 實際成本與歷史成本差異

n 二因素分析法和三因素分析法

n 基于因素分析法對的敏感性分析，找出戰(zhàn)略成本

n 基于價值鏈和成本動因的戰(zhàn)略成本控制方法

n 精益成本管理（從邯鄲鋼鐵，豐田汽車，到蘋果公司）

- 精益采購

- 精益設(shè)計

- 精益生產(chǎn)

- 精益物流

- 精益服務(wù)

（三）戰(zhàn)略財務(wù)分析和風險防控

顛覆傳統(tǒng)：企業(yè)價值如何界定和體現(xiàn)？

n 公司的價值管理內(nèi)涵和外延

n 麥肯錫“7S”模型

n 財務(wù)價值樹和財務(wù)戰(zhàn)略鐘模型

n EVA和WACC方法論

n 托馬斯沃爾瑟的“財務(wù)房式圖”

n 新財務(wù)分析圍繞“企業(yè)價值”展開，突出EVA和可持續(xù)發(fā)展

【以企業(yè)價值為基礎(chǔ)的財務(wù)分析】：傳統(tǒng)方法為什么不夠全面和直接？

n 管窺傳統(tǒng)財務(wù)分析方法及其應(yīng)用

﹣ 企業(yè)償債能力分析

﹣ 企業(yè)管理能力分析

﹣ 企業(yè)盈利能力分析

﹣ 企業(yè)現(xiàn)金流狀況分析

n 傳統(tǒng)分析方法自身的致命缺陷在哪里？

n 以價值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略財務(wù)分析（基于價值管理和可持續(xù)發(fā)展）

﹣ 財務(wù)分析的關(guān)注點－影響價值創(chuàng)造的因素及變量

﹣ 價值＋戰(zhàn)略＋變化

﹣ “資本-資產(chǎn)-銷售-利潤-資本”的形成和演化過程

﹣ 經(jīng)營政策和財務(wù)政策與企業(yè)自我可持續(xù)增長的關(guān)系

﹣ 自我可持續(xù)增長率與銷售增長率之間的關(guān)系

【集團戰(zhàn)略財務(wù)管理】核心財務(wù)分析報告

n 戰(zhàn)略財務(wù)分析體系設(shè)計要考慮什么？獲得什么樣的信息？

- 所在行業(yè)特點（研發(fā)，技術(shù)，產(chǎn)品，原材料供應(yīng)，生產(chǎn)制造，物流等）

- 整體市場預(yù)測信息

- 競爭態(tài)勢（產(chǎn)品替代性，進入門檻，競爭對手，差異化經(jīng)營等）

- 公司業(yè)務(wù)模式（Business Model）

- 公司盈利要素

- 影響價值創(chuàng)造的因素

n 投資資本回報率

n 加權(quán)平均資本成本

n 預(yù)期增長率

n 可持續(xù)增長率

- 戰(zhàn)略財務(wù)分析的需求者都是誰？

n 戰(zhàn)略財務(wù)分析體系設(shè)計方法和步驟

- 如何設(shè)定戰(zhàn)略分析的主要關(guān)注點？

- 定位：鎖定重要信息的獲得途徑（分析資源獲取的可能性）

- 明確擬分析項目的內(nèi)容和主要期間

- 確定關(guān)鍵財務(wù)指標或分析成果

- 設(shè)計集團戰(zhàn)略財務(wù)分析模板（按職能部門，產(chǎn)品，事業(yè)部，地區(qū)，客戶等緯度）

- 財務(wù)分析模板調(diào)整：根據(jù)影響到財務(wù)分析的每個變量的變化

- 根據(jù)不同使用人篩選式提供

- 培訓(xùn)業(yè)務(wù)部門如何使用和反饋定期財務(wù)分析

- 定向業(yè)務(wù)控制和業(yè)務(wù)分析

【定期和不定期戰(zhàn)略財務(wù)分析】價值財務(wù)分析的精髓

n 戰(zhàn)略財務(wù)分析范圍及方法

- 財務(wù)比率分析（以傳統(tǒng)分析為主）

- 業(yè)務(wù)運營情境分析（行業(yè)、市場、產(chǎn)品、研發(fā)）

- 戰(zhàn)略成本分析

- 比較分析

u 水平分析

u 趨勢分析

u 垂直分析

- 結(jié)構(gòu)分析（地區(qū)，產(chǎn)品線，銷售模式，上下游，內(nèi)外部，國際國內(nèi)等）

- 因素分解分析

u 敏感性分析

u 相關(guān)性分析

u 杠桿分析

u 風險傳導(dǎo)機制

u 價值創(chuàng)造及其影響因素

u 如何“管理”EVA和MVA，價值創(chuàng)造是否存在訣竅？

n 戰(zhàn)略財務(wù)分析實踐及運用技巧

- 你能讀懂和應(yīng)用財務(wù)戰(zhàn)略矩陣嗎？

- 投資回報率模型應(yīng)用

- 杜邦分析法幫你快速理解公司價值和潛在價值

- 敏感性分析在管理中的妙用

- EVA和WACC（加權(quán)平均資本成本）在投資和融資決策中的妙用

- 如何確定近資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和股利政策？

- 如何逃出“財務(wù)困境”的囚籠，自如掌控現(xiàn)金流，促進企業(yè)基于價值管理的良性可持續(xù)增長率？

你清楚自己的企業(yè)正面臨什么樣的風險嗎？

n 傳統(tǒng)管理觀念：只重視企業(yè)“開源節(jié)流”，核算＋事后控制，有風險意識但沒有風險預(yù)警和控制手段（兵來將擋，水來土掩）

n 身邊觸目驚心的風險案例，以及我們從這些風險案例中可以吸取什么樣的教訓(xùn)？ 

﹣ 1998年香港百富勤集團由于金融市場操作不當，風險爆發(fā)而破產(chǎn)

﹣ 2002-2003年全球會計丑聞，安然倒閉了，世通倒閉了，安達信被收編了

﹣ 2004年中航油因違規(guī)操作進行原油期貨期權(quán)交易導(dǎo)致巨虧而申請破產(chǎn)保護

﹣ 2004年新疆德隆集團由于內(nèi)部管理問題和風險控制不力導(dǎo)致破產(chǎn)

﹣ 2008年法國興業(yè)銀行由于內(nèi)部控制出現(xiàn)問題，人為原因?qū)е虏僮鳉W洲股指期貨出現(xiàn)巨大損失

﹣ 2008年美國次貸危機百年老店雷曼兄弟和貝爾斯登由于片面追求利潤忽視了風險管理導(dǎo)致雙雙破產(chǎn)。

﹣ 不斷被曝光的食品安全問題等

n 中國企業(yè)正企業(yè)面臨怎樣的挑戰(zhàn)？

﹣ 外部環(huán)境艱難

﹣ 經(jīng)濟不確定性大

﹣ 公司戰(zhàn)略不清晰

﹣ 組織結(jié)構(gòu)松散，業(yè)務(wù)流程紊亂

﹣ 激勵機制不健全

﹣ 信息管理技術(shù)落后或不到位

﹣ 員工觀念落后，對變革準備不足

n 外部環(huán)境無時不刻在發(fā)生變化，僅僅有變化管理是不夠的

﹣ 運用戰(zhàn)略思維和方法搭建企業(yè)全面風險管理體系，解決業(yè)務(wù)發(fā)展中的問題

案例分享：

（1）不好的內(nèi)控體系可以為企業(yè)帶來什么….

（2）好的內(nèi)控體系可以為企業(yè)帶來什么….

（3）企業(yè)成功的三個要素VS內(nèi)控成功四步法

公司全面風險管理框架

n 什么是全面風險管理？

n 企業(yè)為什么要建立風險管理體系？（全面風險管理的必要性）

n 設(shè)計科學(xué)的風險管理框架

n 公司治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部控制和風險管理

n 風險宇宙圖及其應(yīng)用

n 企業(yè)面臨的風險種類

n 風險地圖

下午

公司內(nèi)部風險識別和分析

n 企業(yè)全面診斷的必要性

n 企業(yè)風險容易在哪些環(huán)節(jié)出現(xiàn)

n 企業(yè)風險分析

n 企業(yè)風險如何駕馭和管控

n 風險評估方法和工具

n 流程管理和優(yōu)化

n 績效管理和內(nèi)控風險的關(guān)系

n 大象和螞蟻的故事告訴了我們什么？

案例分析與小組討論：

n 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)風險管理：組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則、設(shè)置方式、風險管理等。

n 管理控制系統(tǒng)建設(shè)：

﹣ 管理控制環(huán)境（1、理解戰(zhàn)略與組織行為2、責任中心3、轉(zhuǎn)移定價4、考核和控制所運用的資產(chǎn)）

﹣ 管理控制過程（1、戰(zhàn)略規(guī)劃2、預(yù)算編制3、分析財務(wù)報告4、績效考核5、管理層薪酬）

﹣ 管理控制專題（1、差異化戰(zhàn)略控制2、服務(wù)型組織3、跨國組織4、項目管理控制。

內(nèi)控和操作風險管理實務(wù)操作（風險點，主要控制點，控制的表單和流程）

n 公司風險防范的三道防線

n 構(gòu)建公司風險管理體系的關(guān)鍵成功要素

n 組織架構(gòu)環(huán)節(jié)

n 發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)節(jié)

n 社會責任環(huán)節(jié)

n 人力資源環(huán)節(jié)

n 企業(yè)文化環(huán)節(jié)

n 資金活動環(huán)節(jié)

n 采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)

n 銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)

n 業(yè)務(wù)外包環(huán)節(jié)

n 財務(wù)報告環(huán)節(jié)

n 全面預(yù)算環(huán)節(jié)內(nèi)部信息傳遞環(huán)節(jié)

n 成本控制和管理環(huán)節(jié)

n 營運資本管理環(huán)節(jié)（信用管理，應(yīng)收賬款，應(yīng)付賬款，存貨）

n 研發(fā)環(huán)節(jié)

n 供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)

n 售后服務(wù)環(huán)節(jié)

n 信息系統(tǒng)環(huán)節(jié)

n 籌資環(huán)節(jié)

n 并購環(huán)節(jié)

分組討論：

n 內(nèi)控部門如何贏得支持？

n 如何說服公司決策層接受內(nèi)控管理方案？

案例分享：

n 某集團母子管控模式的設(shè)計

n 并購整合---某集團的人力資源盡職調(diào)查

n 某集團的文化設(shè)計的構(gòu)筑邏輯

n 某集團是如何將內(nèi)控應(yīng)用到全面預(yù)算管理建設(shè)中

n 某集團的內(nèi)控應(yīng)用到資金管理建設(shè)中

n 選擇供應(yīng)商的內(nèi)控矩陣圖

n 如何選擇不同的ERP信息系統(tǒng)

內(nèi)部審計的作用

n 內(nèi)部審計的作用無可替代

n 審計計劃階段

n 審計實施階段

n 審計報告階段

n 主要審計實務(wù)問題探討

n 塞班斯法案對內(nèi)控體系和流程的基本要求

常用風險管理模型和風險管理報告

n 風險管理的量化措施及推薦的工具 

- PEST分析模型

- 風險評估魚刺圖

- 風險矩陣

- 雷達圖

- Z模型

n 內(nèi)部控制實務(wù)

- 如何防范常見的舞弊

- 內(nèi)控示例演示

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