互聯(lián)網(wǎng) 戰(zhàn)略績效管理

  培訓(xùn)講師：秦楊勇

講師背景：
秦楊勇先生北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA班課程的客座教授，曾經(jīng)受邀為國務(wù)院國資委、?？谑袊Y委、中航大學(xué)、華電高培中心、浙江經(jīng)貿(mào)委干部培訓(xùn)中心的學(xué)員提供專業(yè)培訓(xùn)。七年世界500強(qiáng)企業(yè)高級(jí)管理經(jīng)驗(yàn)，十年國際與國內(nèi)雙重管理咨 詳細(xì)>>

秦楊勇
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互聯(lián)網(wǎng) 戰(zhàn)略績效管理詳細(xì)內(nèi)容

互聯(lián)網(wǎng) 戰(zhàn)略績效管理
 

 互聯(lián)網(wǎng) 戰(zhàn)略績效管理（標(biāo)準(zhǔn)課程時(shí)間：12小時(shí)）

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**部分 互聯(lián)網(wǎng) 時(shí)代中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行解決方案

1. 1 “互聯(lián)網(wǎng) ”的前世今生與未來大趨勢

1. 2“互聯(lián)網(wǎng) ”時(shí)代公司戰(zhàn)略規(guī)劃與運(yùn)營執(zhí)行的挑戰(zhàn)

1. 3“互聯(lián)網(wǎng) ”時(shí)代公司戰(zhàn)略執(zhí)行解決方案

1. 4  戰(zhàn)略績效管理工具的發(fā)展歷程

認(rèn)識(shí)BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR等戰(zhàn)略績效管理工具

1. 5“互聯(lián)網(wǎng) ”時(shí)代戰(zhàn)略績效管理的五大特征

1. 6“互聯(lián)網(wǎng) ”時(shí)代戰(zhàn)略績效管理發(fā)展趨勢預(yù)測

ü  扔掉KPI，跟著微軟與Google學(xué)習(xí)OKR？

ü  BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR理論交鋒與優(yōu)缺點(diǎn)比較

ü  水火不容還是整合操作？

1. 5“互聯(lián)網(wǎng) ”時(shí)代戰(zhàn)略績效管理實(shí)踐的成功要素

案例：深圳ABP股份、微軟公司、Google、Facebook、阿里集團(tuán)、福特汽車、通用汽車等

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第二部分 公司戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)

2. 1多層次企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖

2. 2“互聯(lián)網(wǎng) ”時(shí)代的全球平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)新研究成果

2. 3“互聯(lián)網(wǎng) ”時(shí)代的公司使命、價(jià)值觀與愿景

2. 4設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo)，繪制戰(zhàn)略地圖

案例一 中國某股份有限公司戰(zhàn)略地圖

2. 5鏈接《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》

案例： ABC多元控股集團(tuán)、EDD（中國）裝備、美宜佳、長安汽車、山重建機(jī)、潞安集團(tuán)、美國陸軍總部戰(zhàn)略地圖

課程互動(dòng)：公司戰(zhàn)略地圖開發(fā)模擬

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第三部分  部門與員工OKR分解

3. 1公司戰(zhàn)略地圖與部門Objectives的關(guān)系

3. 2部門Objectives（目標(biāo)）設(shè)計(jì)思路——戰(zhàn)略分解與協(xié)同分析

    3. 3部門Objectives設(shè)計(jì)步驟與方法

案例一：某公司Objectives價(jià)值樹分解實(shí)例

案例二：ABP科技公司Objectives協(xié)同分析

3. 4部門Key Results（關(guān)鍵成果）設(shè)計(jì)步驟與方法

工具：價(jià)值樹、魚骨圖

案例三：EDD公司某部門KR設(shè)計(jì)

3. 5員工Objectives與KR的設(shè)計(jì)步驟與方法

3. 6 OKR模式下是否不需要進(jìn)行績效考核？

課程互動(dòng)：績效主義毀了索尼？

案例：某汽車公司E－NOVA－C評價(jià)案例；某裝備制造企業(yè)前臺(tái)OKR案例，某工程機(jī)械制造企業(yè)OKR數(shù)據(jù)收集案例

課程互動(dòng)1：價(jià)值樹模型推導(dǎo)OKR；2：Objectives分解為KR的實(shí)戰(zhàn)模擬；3：OKR檢查實(shí)戰(zhàn)模擬； 4：《部門OKR表》實(shí)戰(zhàn)演示

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第四部分  BSC OKR運(yùn)行管理與監(jiān)督

4. 1 BSC OKR整體運(yùn)行管理流程介紹

4. 2 BSC OKR的組織保障機(jī)制

4. 3 BSC OKR的追蹤、指導(dǎo)與反饋？

1）平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)

（OKR追蹤；綠、黃、紅、白燈儀表盤）

2）OKR績效分析會(huì)議

（會(huì)議目的、準(zhǔn)備流程、召開流程）

3）OKR述職報(bào)告

4. 4 BSC OKR 的數(shù)據(jù)收集與操作技巧

4. 5 BSC OKR面談

4. 6 BSC OKR是否與薪酬激勵(lì)手段掛鉤？

課程互動(dòng)：貴企業(yè)戰(zhàn)略績效管理運(yùn)行監(jiān)督體系現(xiàn)狀診斷與研討

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第五部分 “互聯(lián)網(wǎng) 戰(zhàn)略績效管理”運(yùn)行切換與實(shí)施

5. 1 “互聯(lián)網(wǎng) 戰(zhàn)略績效管理”運(yùn)行切換實(shí)施的兩大階段

5. 2  BSC OKR運(yùn)行切換實(shí)施難點(diǎn)解析

課程互動(dòng)：貴企業(yè)戰(zhàn)略績效管理運(yùn)行中問題的解決方案

5. 3“互聯(lián)網(wǎng) ”時(shí)代戰(zhàn)略績效管理運(yùn)行應(yīng)當(dāng)注意的問題

5. 4“互聯(lián)網(wǎng) ”時(shí)代下的BSC軟件

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第六部分  現(xiàn)場答疑

 

秦楊勇老師的其它課程

課程大綱：　　部分中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施存在問題與解決方案　　問題探討：什么是企業(yè)管理的核心？　　引例　　中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的幾個(gè)常見現(xiàn)象　　中國績效管理系統(tǒng)建設(shè)存在的弊端　　平衡記分卡—建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績效管理系統(tǒng)　　平衡記分卡的基本理論原理　　平衡記分卡國際化發(fā)展歷程　　平衡記分卡對于中國企業(yè)發(fā)展的重要意義　　平衡記分卡與績效管理推進(jìn)步驟簡介　　平衡記分卡與

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　　員工能力素質(zhì)管理與人才選拔操作實(shí)務(wù)課程大綱：　　部分：能力素質(zhì)模型與人才選拔基礎(chǔ)知識(shí)　　管理能力提升——中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐所面臨的重大挑戰(zhàn)　　管能力素質(zhì)管理與人才選拔—中國企業(yè)管理能力提升的重要手段　　第二部分：能力素質(zhì)模型的基礎(chǔ)知識(shí)　　能力素質(zhì)模型的基本概念　　能力素質(zhì)模型的基本架構(gòu)　　能力素質(zhì)模型與任職資格體系的關(guān)系　　能力素質(zhì)模型與人才選拔的關(guān)系　　

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　　部分：崗位基礎(chǔ)知識(shí)　　引例　　1.崗位分析概念；　　2.中國企業(yè)崗位分析常見的操作誤區(qū)　　3.崗位分析與戰(zhàn)略、流程、企業(yè)類型、企業(yè)文化　　4.崗位分析在人力資源價(jià)值鏈中的位置　　5.崗位分析與其它人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)系　　6.觀念澄清：崗位分析的時(shí)機(jī)　　7.崗位分析相關(guān)術(shù)語　　8.企業(yè)人力資源崗位分析四步法基本程序　　第二部分：步原崗位調(diào)查與崗位設(shè)計(jì)　　

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　　部分中國企業(yè)薪酬管理實(shí)踐　　頭腦風(fēng)暴：企業(yè)管理核心是什么？　　1.薪酬福利在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的作用　　2.薪酬管理變革的巨大挑戰(zhàn)　　3.薪酬體系設(shè)計(jì)七步法　　第二部分步：薪酬變革前期準(zhǔn)備工作　　引例　　1.如何構(gòu)建薪酬福利調(diào)整的工作團(tuán)隊(duì)　　2.前期宣傳-確保薪酬文化變革準(zhǔn)備　　3.調(diào)整前期調(diào)查　　如何設(shè)計(jì)問卷　　如何訪談了解企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀　　資料調(diào)閱　　

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　　頭腦風(fēng)暴：企業(yè)核心的管理職能是什么？　　部分：能力素質(zhì)模型與戰(zhàn)略執(zhí)行　　1.能力素質(zhì)模型起源介紹　　2.能力素質(zhì)模型　　3.能力素質(zhì)管理與戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)系　　4.能力素質(zhì)模型與其它人力資源管理系統(tǒng)關(guān)系　　5.基于能力素質(zhì)模型的任職資格體系設(shè)計(jì)操作步驟　　6.步：前期準(zhǔn)備工作要點(diǎn)　　能力素質(zhì)模型全球佳實(shí)踐的介紹　　第二部分：基于能力素質(zhì)模型任職資格體系設(shè)計(jì)第二

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　　部分崗位管理與能力素質(zhì)模型　　課前互動(dòng)：人力資源3P模式　　人力資源3P模式推動(dòng)操作步驟　　部分人力資源3P模式導(dǎo)入大步驟——變革前期準(zhǔn)備　　組建跨部門的人力資源變革團(tuán)隊(duì)　　如何編制人力資源變革推進(jìn)計(jì)劃　　開展前期調(diào)查、宣傳、培訓(xùn)　　收集所需資料清單　　第二部分人力資源3P模式導(dǎo)入第二大步驟——導(dǎo)入崗位管理與能力素質(zhì)模型　　人力資源三定與崗位分析、能力素

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薪酬管理（6課時(shí)）部分崗位評估與薪酬設(shè)計(jì)六個(gè)步驟頭腦風(fēng)暴1、薪酬設(shè)計(jì)六個(gè)步驟2、崗位評估在薪酬設(shè)計(jì)六個(gè)步驟中的地位3、薪酬管理設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)步——薪酬戰(zhàn)略1.什么是薪酬戰(zhàn)略2.薪酬戰(zhàn)略確定涉及的內(nèi)容：第二部分崗位評估引例1.什么是崗位評估？2.崗位評估工具選擇：通用型與專用型評估工具介紹3.基于計(jì)算機(jī)操作平臺(tái)崗位評估工具——佐佳七因素分析法#61692;佐佳七因素

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部分中國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與管控變革內(nèi)部挑戰(zhàn)頭腦風(fēng)暴：集團(tuán)管控本質(zhì)目的是什么？1.集團(tuán)管控本質(zhì)目的五種錯(cuò)誤思潮：治理論、組織模式論、預(yù)算中心論、集分權(quán)論、風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控論2.集團(tuán)管控變革本質(zhì)目的張目3.中國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革解決方案：3．1平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略規(guī)劃；3．2集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)；3．3管控流程與組織變革；3．4集團(tuán)人力資源管理與企業(yè)文化4.集團(tuán)管控體系變革六步

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Pgt;部分：能力素質(zhì)模型與人才選拔基礎(chǔ)知識(shí)管理能力提升——中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐所面臨的重大挑戰(zhàn)管能力素質(zhì)管理與人才選拔—中國企業(yè)管理能力提升的重要手段第二部分：能力素質(zhì)模型的基礎(chǔ)知識(shí)能力素質(zhì)模型的基本概念能力素質(zhì)模型的基本架構(gòu)能力素質(zhì)模型與任職資格體系的關(guān)系能力素質(zhì)模型與人才選拔的關(guān)系能力素質(zhì)模型與人才選拔體系設(shè)計(jì)流程介紹第三部分：能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)技術(shù)（圍繞核

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部分中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行變革內(nèi)部挑戰(zhàn)頭腦風(fēng)暴：管控的核心是什么？治理論、組織模式論、預(yù)算中心論、集分權(quán)論、風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控論1、管控變革本質(zhì)目的揭密2、佐佳咨詢集團(tuán)管控體系建設(shè)四大變革模塊：2．1公司戰(zhàn)略規(guī)劃；2．2組織管控模式設(shè)計(jì)；2．3管理流程與組織變革；2．4人力資源管理與企業(yè)文化案例——神華、中糧、華潤、固特異、ABP民營集團(tuán)管控案例3、認(rèn)識(shí)【戰(zhàn)略績效管理】3

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