TWI—基層主管工作教導(dǎo)技能訓(xùn)練

  培訓(xùn)講師：羅剛

講師背景：
工商管理碩士（MBA）、（在讀）博士，人力資源管理師，項目管理（PMP）師，6σ黑帶。曾任日資理光集團、日資小松集團、臺資大眾、港資億利達等大型上市公司中階及高階管層理職務(wù)?，F(xiàn)任深圳某管理咨詢機構(gòu)總經(jīng)理。兼任同濟大學(xué)、中山大學(xué)、暨南大學(xué)、華 詳細>>

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TWI—基層主管工作教導(dǎo)技能訓(xùn)練詳細內(nèi)容

TWI—基層主管工作教導(dǎo)技能訓(xùn)練

**單元    工作職責(zé)

1. 正確的認識企業(yè)

2. 正確的認識職業(yè)

3. 班組在企業(yè)的重要地位

4. 班組長職責(zé)

5. 什么是角色

6. 班組長的角色

7. 如何定位和把握做為部下的角色

8. 如何定位和把握做為上司的角色

9. 如何定位和把握做為同級的角色

10. 角色錯位的表現(xiàn)和危害

11. 班組長一日工作

12. 卓越班組長的能力和素質(zhì)模型

    

精品案例1、 小黃組長的角色錯位

實操演練1、班組長一日工作管控表

實操演練2、班組長交接班管控表

第二單元  TWI-JI工作教導(dǎo)


1. 何謂督導(dǎo)人員

2. 督導(dǎo)人員必備的五個條件

3. 正確認識OFF-JT、OJT和SD

4. 部屬技能需求規(guī)劃四步法

技能規(guī)劃

技能盤點

制定訓(xùn)練預(yù)定表

制定工作教導(dǎo)計劃

5. 工作教導(dǎo)四階段法

6. 教導(dǎo)前的準(zhǔn)備事項

7. 工作分解表的制作方法（案例分析）

8. 學(xué)員演練工作分解表的制作（案例分析）

9. 冗長的工作教導(dǎo)

10. 感覺的教導(dǎo)

11. 吵雜環(huán)境教導(dǎo)原則

12. 督導(dǎo)人員應(yīng)有的潛力

13. TWI—JI評價表

14. 工作教導(dǎo)對工廠現(xiàn)場會有哪些效果？

實操演練3、某崗位技能規(guī)劃-訓(xùn)練預(yù)定表制作

實操演練4、工作分解表的制作方法

實操演練5、工作教導(dǎo)教材制作

實操演練6、工作教導(dǎo)四步法演練


第三單元  TWI-JR工作關(guān)系


1.   督導(dǎo)人員存在的意義

2. 督導(dǎo)人員的角色與功能

3. 工作分派時應(yīng)考慮的原則

4. 教導(dǎo)人員的工作關(guān)系

5. 督導(dǎo)人員的PACE人格分類與特性分析

6. 描述你心中所期待的上司及部屬

7. 研修人際關(guān)系問題解決四階段法的目的

8. 人際關(guān)系問題的四種發(fā)生型類

9. 增進人際關(guān)系的基本原則

10. 人際關(guān)系問題處理的方法

11. 掌握部屬想法和情緒的面談方法

12. 人際問題解決表運用指南

精品案例2、王組長的處理方法

實操演練7、人際關(guān)系問題解決表運用演練

      實操演練8、員工問題自我申報表使用演練

第四單元  TWI-JM工作改善


1．正確認識問題

2.  現(xiàn)場的八大浪費

3.  如何正確描述問題

4.  對待問題的正確觀念

5.  問題解決的四階段和8D手法

6.  如何正確的界定問題，確定改善目標(biāo)

7.   分析問題產(chǎn)生原因的常用方法和工具

      人機料法環(huán)

      5W1H

      5Y

      調(diào)查表

      因果圖

      柏拉圖

8.如何確定改善對策制定提案

9.實施改善對策和效果評估、發(fā)表

10.改善成果標(biāo)準(zhǔn)化和教導(dǎo)員工

  精品案例3、某全球500強工作改善案例分享

      實操演練9、工作改善四階段表格運用演練

         實操演練10、8D改善流程表運用演練

第五單元  TWI-JS工作安全

1.安全的定義和范圍

2.安全的重要意義

3.安全事故的分類

4.安全事故發(fā)生的原因
5．安全事故處理的流程

6.安全事故解決四階段

7.常見的安全事故應(yīng)急處理方法

機械傷人

燒傷

燙傷

觸電

一氧化碳中毒

中暑

危險化學(xué)品事故

爆炸

精品案例4、安全事故視頻分享剖析

實操演練11、安全問題解決四階段實操演練

 

羅剛老師的其它課程

篇：問題為什么重犯開篇案例：某知名企業(yè)用校正塑膠殼方法掩蓋模具問題十年。案例解讀：問題的重犯，有時是因為沒有解決的決心。1、心態(tài)問題：掩飾問題、安于現(xiàn)狀、沒有標(biāo)本兼治的心態(tài)2、責(zé)任問題：習(xí)慣性逃避、習(xí)慣性推卸3、機制問題：整體協(xié)調(diào)不暢，缺乏組織力4、技術(shù)問題：sup2;未明確定義問題，就妄下解決方案sup2;未分析現(xiàn)狀，就憑經(jīng)驗下解決方案sup2;缺乏系統(tǒng)性

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篇：如何高效執(zhí)行—界定清晰的目標(biāo)、責(zé)任、計劃、流程、標(biāo)準(zhǔn)；開篇案例：遭遇客戶投訴，生產(chǎn)經(jīng)理承諾的99準(zhǔn)時交貨率為何難以執(zhí)行？案例解讀：執(zhí)行必須基于一個清晰完整的任務(wù)規(guī)劃。目標(biāo)與執(zhí)行力的共生關(guān)系目標(biāo)設(shè)定方法目標(biāo)設(shè)定步驟目標(biāo)分解協(xié)商目標(biāo)體系建立明確目標(biāo)責(zé)任，落實節(jié)點責(zé)任實現(xiàn)目標(biāo)計劃制定如何確保目標(biāo)執(zhí)行一份可執(zhí)行的任務(wù)計劃的關(guān)鍵要素解讀實操工具：任務(wù)計劃書實操演練

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部分：了解你的新角色？引子案例：聽“世界職業(yè)經(jīng)理人”韋爾奇如何描述自己的角色。案例解讀：企業(yè)普遍存在下屬“向上委托角色”和上司“向下擠占角色”的混亂現(xiàn)狀；您存在嗎？1.1認知管理Oslash;管理的內(nèi)涵和本質(zhì)Oslash;管理的四大基本任務(wù)Oslash;管理的五大職能問題討論：新接任一個部門，步工作如何“邁步”？Oslash;組織管理的基本原則Oslash;

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講認識人力資源1、人力資源管理2、世界級企業(yè)的人力資源管理3、人力資源管理的主要職能4、人力資源管理與人力資源發(fā)展5、人力資源管理的六大模塊6、人力資源管理部門與直線部門的分工與合作7、人力資源管理的認識誤區(qū)第二講認識當(dāng)今人力資源的變化1、當(dāng)今人力資源市場的深刻變化2、傳統(tǒng)型的直線經(jīng)理人HR管理的弊病3、正確認識三種人性假設(shè)：X理論和Y理論和社會人理論4、怎

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篇：正確認識團隊引子案例：三星崛起之謎案例解讀：三星全面超越日本家電業(yè)，背后的原因是李健熙董事長強有力的團隊建設(shè)使然。1.何謂團隊2.團隊和普通群體的異同3.團隊的5P模型sup2;定位(place)sup2;目標(biāo)（purpose）sup2;職權(quán)(power)sup2;計劃(plan)sup2;人員(people)4.高效團隊的八大特征5.高效團隊建設(shè)“五個

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章七個好習(xí)慣的概念1、七個好習(xí)慣是什么2、七個好習(xí)慣的成功模型第二章個人的成功：從依賴到獨立習(xí)慣一：積極主動---我是一切的根源1、反省自我—我夠積極主動嗎？成功的人的特點積極心態(tài)助你成功2、積極主動與消極主動的成因分析3、如何做到積極主動—積極主動的四維模型自覺想象力良知獨立意識4、從語言改變—讓積極語言取代消極語言5、主動出擊—變被推動為主動掌控6、擴大

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一、互聯(lián)網(wǎng)對社會的影響面分析1、金字塔式的社會、商業(yè)、管理形態(tài)被打破2、信息爆炸、一切都可以暴露于陽光下3、自由、民主和平等意識被激活4、速度、速度、還是速度二、互聯(lián)網(wǎng)時代下的群體特征1、“群”和“圈”2、人與人交往的四性無限性、即時性、不可預(yù)見性、不穩(wěn)定性3、個體與組織關(guān)系的新變化便利性：進入和離開組織更加容易目的多元化：組織的吸引力不再是單一的高薪水，而

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部分、管理者的自我定位和認知引子案例：千古完人的自我定位案例解讀：作為職業(yè)人之前，人首先是人，如果作為自然人的自我沒有規(guī)劃，無論如何是作不好職業(yè)人的。因此首先是對自我有清晰的定位。Oslash;我要的是什么---反省自己的追求與動機Oslash;我要成為什么---澄清正確的自我概念Oslash;我應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么---認清自己的社會角色Oslash;我要讓別人看

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篇：認識時間—你熟悉而又陌生的生命元素引子互動：計算您還剩多少工作時間？互動解析：除去各種“支出”，你真正用于工作的時間所剩無幾。1、你對時間的感覺不準(zhǔn)　　2、時間的六大特性　　3、時間的六大分類　　4、三大時間殺手　　5、六大時間陷阱案例分享：喬布斯的時間管理案例解析：喬布斯說：自覺自律才能自強，這一切必須源于有效的時間管理。第二篇：時間管理診斷—認清你的

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一、團隊建設(shè)的前提與基礎(chǔ)引子案例：問題的皮球終“踢”到了總經(jīng)理頭上。案例解讀：團隊存在的價值在于有效合作，并產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，前提是有效的溝通。1.企業(yè)文化與企業(yè)制度之間的關(guān)系2.團隊建設(shè)與企業(yè)價值觀之間的關(guān)系3.如何正確面對與理解企業(yè)內(nèi)不同員工的價值觀4.企業(yè)貫徹團隊文化的途徑與方法5.如何統(tǒng)一個人與團隊組織的價值觀頭腦風(fēng)暴：我心目中的理想團隊揭示：理想團隊關(guān)

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