泯滅個(gè)性的"團(tuán)隊(duì)"

　　我們?cè)诟吆?quot;團(tuán)隊(duì)精神"的時(shí)候，弦外音往往就是"不符合我們要求的，不守我們規(guī)矩的請(qǐng)滾蛋"。

　　我一直在思考一個(gè)問(wèn)題，為什么在管理思想、管理工具愈來(lái)愈多的今天，企業(yè)的腐敗與官僚卻與日俱增？為什么在老板們"團(tuán)結(jié)一致，萬(wàn)眾一心"的口號(hào)喊的震天響的時(shí)候，企業(yè)管理還是擺脫不了表面一套，背后一套的現(xiàn)實(shí)？為什么商學(xué)院教授和管理暢銷書(shū)作者不多久就會(huì)拋出新的管理理論和管理工具-諸如"學(xué)習(xí)型組織"、"知識(shí)管理"、"企業(yè)再造"、"360度績(jī)效測(cè)評(píng)"-但是它們卻大多被證明收效甚微？ 該是我們對(duì)"管理"進(jìn)行重新思考的時(shí)候了。管理的研究起源于20世紀(jì)30年代，從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始，大多數(shù)學(xué)者和實(shí)際工作者就對(duì)管理有一些基本的假設(shè)，其中最重要（但卻最要不得）的假設(shè)就是認(rèn)為必然存在一種正確的組織結(jié)構(gòu)形式，也必然存在一種對(duì)人進(jìn)行管理的正確方法。

　　德國(guó)管理學(xué)大師萊恩哈德·斯普倫格（Reinhard K. Sprenger）在他的《個(gè)體的崛起》一書(shū)中，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的管理現(xiàn)狀進(jìn)行了猛烈的抨擊。他認(rèn)為現(xiàn)行的工具式管理不僅影響未來(lái)，也能影響現(xiàn)在。它不但能讓人遠(yuǎn)離事實(shí)，還能為自己創(chuàng)造出一個(gè)"事實(shí)"。它把員工的注意力從企業(yè)的外部環(huán)境、市場(chǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)和顧客需求上引開(kāi)，轉(zhuǎn)移到公司內(nèi)部營(yíng)造的虛擬世界中。工具式管理的代表就是組織，它們能讓員工不相信自己，卻信任組織。

　　所謂的工具式管理，最大的特點(diǎn)是塑造出一種所謂的"組織人"。我們似乎已經(jīng)忘記了管理的本意是聚焦組織機(jī)構(gòu)的成果和績(jī)效，而只是側(cè)重于對(duì)人的控制。在幾乎所有企業(yè)里，職位描述、崗位職責(zé)似乎都在說(shuō)明著同一件事情-我們需要的不再是有個(gè)性、有思想的人，而是符合我們要求的、在我們規(guī)矩之內(nèi)辦事的"組織人"。這種想法只是泰羅思想的另一種翻版，后者堅(jiān)持認(rèn)為工人只是一種工具，他們的勞動(dòng)率可以通過(guò)測(cè)量獲得，并在規(guī)范的程序內(nèi)通過(guò)"科學(xué)管理"獲得提升。

　　而21世紀(jì)的泰羅們恰恰忘記了這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：和20世紀(jì)相比，員工本身的性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。即便是受雇于企業(yè)的一個(gè)低層次的工作，充當(dāng)"從屬者"的工人也已經(jīng)越來(lái)越少，他們正在日益成為"知識(shí)工作者"，他們是"合作者"而不是"從屬者"。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，上司已經(jīng)不能再像過(guò)去那樣完全勝任"下屬"所從事的工作，就如同樂(lè)隊(duì)指揮不會(huì)拉小提琴一樣。這些知識(shí)工作者不能再像工人一樣地進(jìn)行管理，因?yàn)樗麄兙哂泻艽蟮牧鲃?dòng)性，可以輕易地離開(kāi)公司，他們擁有屬于自己的資本-知識(shí)。知識(shí)工作者與企業(yè)的新型關(guān)系和以往的工人有著很大的不同，知識(shí)工作者擁有生產(chǎn)資料，這也正是現(xiàn)行企業(yè)管理危機(jī)產(chǎn)生的根本原因。

　　是的，不注重人的個(gè)性、不懂得區(qū)別對(duì)待員工的管理已經(jīng)行將沒(méi)落了。在一個(gè)知識(shí)工作者為主體的社會(huì)里，我們需要把員工作為合作者來(lái)進(jìn)行管理，而合作者的定義就是彼此平等的人，我們的任務(wù)也不再是"管"人，甚至也不再是"對(duì)人的工作進(jìn)行管理"，而應(yīng)該是對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理。企業(yè)也必須以個(gè)體作為出發(fā)點(diǎn)，換言之，以知識(shí)工作者作為出發(fā)點(diǎn)，重視員工之間的差異性，不影響他們獨(dú)特的意愿，允許他們展示出優(yōu)點(diǎn)。

而"團(tuán)隊(duì)"這個(gè)詞正是"工具"的近義詞。它在企業(yè)管理中的作用，恐怕除了泯滅個(gè)性之外，也乏善可陳。我們?cè)诟吆?quot;團(tuán)隊(duì)精神"的時(shí)候，弦外音往往就是"不符合我們要求的，不守我們規(guī)矩的請(qǐng)滾蛋"。人類一個(gè)很大的惰性就是在集體中放棄思考，異于他人的個(gè)體會(huì)受到排擠，為了自我保護(hù)，團(tuán)隊(duì)成員只好妥協(xié)，一致向中間看齊。團(tuán)隊(duì)實(shí)質(zhì)上只能團(tuán)結(jié)弱者，而無(wú)法吸納強(qiáng)者。只有在極少的情況下，一些偉大的團(tuán)隊(duì)才會(huì)產(chǎn)生，比如約翰·列儂和他的披頭士樂(lè)隊(duì)，凡高和保羅·高更，比爾·蓋茨和保羅·艾倫，但是，這些團(tuán)隊(duì)的成員都是個(gè)性異常鮮明的個(gè)體。他們首先是一個(gè)個(gè)體，然后才會(huì)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。然而這些個(gè)性鮮明又強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，在現(xiàn)今企業(yè)中能找得到嗎？答案是否定的。

　　個(gè)體性是企業(yè)管理危機(jī)的起因，也是危機(jī)的答案。管理的目的并非約束個(gè)體行為和強(qiáng)調(diào)態(tài)度的重要性（正如管理學(xué)之父彼得·德魯克所言），這并不能解決問(wèn)題，反而會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題的惡化。管理的目的是績(jī)效，而為了達(dá)到績(jī)效，我們就需要作為個(gè)體的知識(shí)工作者（我們每一個(gè)"人"）發(fā)揮自己的所長(zhǎng)。組織不是絕對(duì)的東西，而是使人們富有成效地組合在一起工作的手段。一種特定的組織形式只能運(yùn)行于某些條件下和某一個(gè)時(shí)期。

　　我們所需要的也不是多一點(diǎn)管理或少一點(diǎn)管理，而是一種思想體系：管理人員歡迎變革、懷疑和反面意見(jiàn)，不認(rèn)為員工的個(gè)體性是威脅。正相反，讓員工為自己的行為負(fù)責(zé)，并把種種不確定性看做是機(jī)遇。我們需要的管理是基于個(gè)體性的管理，是企業(yè)能通過(guò)員工的多樣性、差異性和獨(dú)特性去獲得最佳績(jī)效的方式。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：