“沒責(zé)任心、責(zé)任心弱”，是每個(gè)企業(yè)家和經(jīng)理人的“心頭之患”。很多組織和管理者們采取了“贖買”模式來提高員工們的責(zé)任心：

1、認(rèn)為激勵(lì)不足，提高員工薪酬福利，但組織收獲了“員工開心、領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心”的結(jié)局。

2、認(rèn)為權(quán)力不夠，提高員工工作授權(quán)，但組織的“費(fèi)用上去了，質(zhì)量下來了”。

3、認(rèn)為能力不強(qiáng)，提高員工培訓(xùn)教育，但組織的“學(xué)習(xí)好，工作爭論多了”。

4、認(rèn)為文化不好，提高員工民主自由，但組織的“員工提出問題多，但業(yè)務(wù)問題沒人解決了”。

“贖買政策”幾乎沒有成功案例。

為什么？“責(zé)任心”不是買來的，責(zé)任心是管理出來的。

分析構(gòu)成責(zé)任心的八大要素：“理解所負(fù)責(zé)的事情+關(guān)注所負(fù)責(zé)的事情+執(zhí)行所負(fù)責(zé)的事情+解決所負(fù)責(zé)事情的問題+達(dá)成所負(fù)責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)+遵守所負(fù)責(zé)事情的流程+推動(dòng)所負(fù)責(zé)的事情受人推崇+離開所負(fù)責(zé)的事情也能更好的運(yùn)行”。

1、理解所負(fù)責(zé)的事情。組織在選拔員工和安排任務(wù)時(shí)刻，各級管理者一定要評估和確認(rèn)員工是否理解他或她所做的事情到底是什么、為什么、怎么做、會怎么樣？否則管理者一箱情愿地認(rèn)為下屬會理解的，結(jié)果會糟糕。

2、關(guān)注所負(fù)責(zé)的事情。管理者要不斷跟進(jìn)和評估，員工是否把精力和資源是否投入到所負(fù)責(zé)的事情上來了，是否在收集相關(guān)信息和知識、是否在研究可能發(fā)生問題的對策、是否在評估事情對自己的要求、是否在評估這事情對自己有什么要求。但是現(xiàn)實(shí)工作中有這樣的員工也被評價(jià)為有“責(zé)任心”，對同事工作經(jīng)驗(yàn)評價(jià)，或者專門給上級報(bào)告自己對他人工作問題和建議，但是對自己所負(fù)責(zé)的事情卻摸不著頭腦。這是責(zé)任心誤讀的一種現(xiàn)象。

3、執(zhí)行所負(fù)責(zé)的事情。員工是否在行動(dòng)，而且是有進(jìn)展的行動(dòng)。在這個(gè)環(huán)節(jié)上，很多管理者被“欺騙”，一些不做實(shí)事的管理者研究上司喜好，用建議、評價(jià)、溝通來獲得上級的關(guān)注和認(rèn)同；但是在獲得認(rèn)同后，卻為自己不作為找理由，把責(zé)任推給別人。

4、解決所負(fù)責(zé)事情的問題。我認(rèn)識一位生產(chǎn)副總，上述三項(xiàng)內(nèi)容都合格，這只能說是“熱情高”。但是，作為管理嚴(yán)格、整合要求較高的生產(chǎn)管理，針對于自己所不能解決的問題采取躲避政策，不好意思問相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人員請教，也不愿意聽取下屬的意見和建議，結(jié)果導(dǎo)致問題掩蓋不住爆發(fā)出來...這也是沒責(zé)任心的表現(xiàn)，甚至更嚴(yán)重的是“自我意識”過強(qiáng)的表現(xiàn)。但他非常善于溝通給自己的任期延長一段時(shí)間，甚至與相關(guān)部門爭取薪酬福利給下屬們妄圖獲得下屬支持，但最后“環(huán)保事故被國家通報(bào)、成本降低不下來使公司利潤減少”而最后受到處理。

5、達(dá)成所負(fù)責(zé)的事情的標(biāo)準(zhǔn)。我曾經(jīng)有一位女部署，行動(dòng)非常的快，交代一件事情三下五除二就做完交給我，就認(rèn)為這是完成；我每次都哭笑不得，“事情根本就不像樣子”，你連修改或調(diào)整的基礎(chǔ)都不具備。我找他討論或年度總結(jié)，總是認(rèn)為自己做了很多事情，其實(shí)一件事情都沒有完成。他自己總是認(rèn)為“我沒有交代清楚”或“他工作經(jīng)驗(yàn)不足、同事們不喜歡他”等等。但通過一件就發(fā)現(xiàn)他還是“責(zé)任心”有嚴(yán)重問題，針對一件我所領(lǐng)導(dǎo)的組織的一件非常例行的事情，“怎么做和做成什么樣子”都已經(jīng)形成了制度，他根本不研究不查看就按自己想象來做，最后他的下屬紛紛找我，提出換崗或離職，他還是堅(jiān)持別人不喜歡他，我就直接了當(dāng)指出他的問題，他不理解就離職了。離職后我遇到他的現(xiàn)任上司，也是批評他“把別人喜歡太當(dāng)回事，不把自己做成事情當(dāng)回事”。

6、遵守所負(fù)責(zé)的事情的流程。使用過“不良職業(yè)經(jīng)理”的管理者都非常熟悉這一幕，這類人依靠自己對所負(fù)責(zé)事情有一定的經(jīng)驗(yàn)，根本把組織所定流程置若罔聞，按自己習(xí)慣推行，因自己在組織內(nèi)部得到支持還推行一段時(shí)間，但是當(dāng)組織其他成員發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)把整個(gè)組織搞亂，也不可收拾。這是只對自己少花精力和個(gè)人職責(zé)負(fù)責(zé)，對所在組織和事情后期影響不負(fù)責(zé)的做法，也是“無責(zé)任心”的表現(xiàn)。

7、推動(dòng)所負(fù)責(zé)的事情備受推崇。真正有責(zé)任心的員工，會在各種場合去推廣自己所做的事情是多么有意義，多么有意思，對相關(guān)的人是多么重要，這也是有責(zé)任心的表現(xiàn)。反而，一位沒責(zé)任心的人，經(jīng)常把別人不重視自己的工作當(dāng)做理由。

8、離開所負(fù)責(zé)的事情也能更好地運(yùn)行。我認(rèn)識一位當(dāng)今中國排名第一的職業(yè)經(jīng)理，雖然媒體對他有很多負(fù)面評價(jià)，但是我比較認(rèn)可他作為職業(yè)經(jīng)理的責(zé)任感。原因他曾經(jīng)在我同學(xué)做老板的公司工作，同學(xué)介紹他是如何離開這家企業(yè)的：他在CEO崗位上工作三年以后，他不再帶頭去工作了，而是花費(fèi)很大精力把CEO工作體系制度化、流程化和模式化，并提拔三位副總裁來實(shí)施自己所設(shè)計(jì)的體系。等到新提拔人員基本上手以后，自己就協(xié)助董事長從事資本運(yùn)作工作（資本運(yùn)作不在他職責(zé)范圍內(nèi)），自己只檢查和指導(dǎo)。等到這些體系完全運(yùn)行起來時(shí)，自己提出來離職。當(dāng)時(shí)我同學(xué)非常不了解，干得這么好，而且這么突然。他說“我已準(zhǔn)備很久了讓工作不需要我”。

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