（二）    企業(yè)主-管理層的業(yè)績指標設定。

當企業(yè)做到一定規(guī)模，需要聘請職業(yè)經(jīng)理團隊，就有了委托-代理關系，有了委托者對于代理者的契約，這個契約最主要的就是業(yè)績指標。這里的企業(yè)主是廣義的，可能是一個家族、一個董事會或者一個私企老板。而管理層，一般是以總經(jīng)理為核心的管理團隊。

企業(yè)主對于管理層的業(yè)績指標的設定，是隨意性最大，藝術性遠遠超過科學性的一種管理方式。為什么這么說？

首先，企業(yè)主、特別是家族和私有企業(yè)，其對于管理層的指標確定是非完全理性，也沒有監(jiān)督、約束的機制，企業(yè)家粗狂、敢拼想贏的風格驅(qū)使他希望管理團隊也能夠像他一樣去拼業(yè)績，而從管理層的角度來說，企業(yè)的工作畢竟只是一份職業(yè)，任何職業(yè)都有個投入產(chǎn)出比的問題，因此，管理層往往希望業(yè)績指標定得相對寬松甚至偏低，不至于對自己有太大的壓力，這就產(chǎn)生了博弈關系，使得這項工作充滿了不確定性。比如：有的企業(yè)屬于企業(yè)主強勢，往往喜歡定一個很高的目標，給管理層壓力，即使完成80%，企業(yè)主也已經(jīng)偷著樂了；而有的企業(yè)，屬于管理團隊強勢，指標值的確定基本上是管理團隊說了算；這其中還有無數(shù)的變化的類型。

對于這一關系下的雙方，以什么樣的標準來確定業(yè)績指標，確實不完全是個技術問題，但我的建議是：雙方的業(yè)績指標確定，要立足于“三個負責”，一是對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展負責、二是對對方負責、三是對利益相關者負責。

對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展負責，就是不要因為追求短期利潤而損害企業(yè)的長期發(fā)展；對對方負責，就是要多站在對方的角度考慮問題，不要因為一時的強勢造成雙方契約關系的不平衡、不合理，為日后合作的破裂埋下隱患；對利益相關者負責的面更大一些，包括，在業(yè)績指標的確定中，對于員工利益的考慮、對于供應商、客戶利益的考慮、對于投資者利益的考慮，以及對于社會公眾利益的考慮，之前的所發(fā)生的兩起引人注目的事件，包括：沃爾瑪中國區(qū)首席營運官羅世誠等迫于業(yè)績重壓篡改銷售數(shù)據(jù)，阿里巴巴B2BCEO衛(wèi)哲出于對業(yè)績和傭金的追求，為2000多名涉嫌欺詐的供應商打開方便之門，都是由于企業(yè)主、經(jīng)理層雙方?jīng)]有站在“三個負責”的立場上考慮業(yè)績指標所致。

從技術層面，具體到經(jīng)理層業(yè)績指標的確定，我們的企業(yè)主往往采取“線性回歸”的方式或者直接按比去年高的增速要求遞增，這些都是不科學、不合理的。對于經(jīng)理層的業(yè)績指標設定，目前有三類方式，第一類方式是簡單財務指標方式，例如：收入、利潤等1-2個指標，這種情況適用于高度放權的企業(yè)；第二種方式是組合財務指標方式，如我所服務的一家制造企業(yè)，其董事會每年向其下達的財務指標包包含7-8個財務指標，每年略有調(diào)整、多年如此，這家企業(yè)的發(fā)展也非常不錯，這種情況適用于授權經(jīng)營的企業(yè)；第三種方式是綜合指標體系，典型的如平衡計分卡，要考核的不僅是結(jié)果，還有過程和行為，這種情況適用于企業(yè)主具有較高管理水平和較強管控能力，企業(yè)處于快速發(fā)展期、轉(zhuǎn)型期的情況。

在指標值的確定方面，考慮的依據(jù)一般是三個方面：一是市場環(huán)境的變化，二是企業(yè)戰(zhàn)略的要求，三是同業(yè)，包括標桿企業(yè)、競爭對手的同類型指標的完成情況。

（三）    管理層-員工（銷售人員）的業(yè)績指標設定。

企業(yè)主下達業(yè)績指標之后，經(jīng)理層需要把指標分解到員工，特別是銷售人員。客觀地說，這一層次的業(yè)績指標設定，是科學性、理性程度相對最高的，原因有三：一是經(jīng)理層多是長年從事此領域的工作，是這方面的專家，對于業(yè)務非常熟悉，對于指標和指標值的確定相對會客觀；二是從同行業(yè)來看，同類型業(yè)務的銷售人員，以考核與激勵方式更趨向于市場化，可資借鑒的標準很多；三是在雙方的博弈關系中，銷售人員表面上是弱勢群體，但他們的轉(zhuǎn)換成本低，一但對于業(yè)績指標不滿意，隨時可能用腳投票。這幾個因素決定了這一對象之間的業(yè)績指標確定，更具科學性、合理性。

目前來說，對于銷售人員的考核與激勵，也是采用三種方式，一是單指標方式，二是多指標方式，三是復合指標方式。所謂單指標，適合于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，以回款、利潤等作為唯一指標，對銷售人員進行考核和激勵；所謂多指標，一般包括銷售量、市場占有率、毛利率、回款率等，適用于大多數(shù)企業(yè)；所謂復合指標，不僅包括上述結(jié)果性指標，還包括大量的銷售過程指標和結(jié)構(gòu)指標，如：渠道管理、客戶滿意度、特定產(chǎn)品（滯壓品、新品、套裝產(chǎn)品）銷售任務完成率、銷售作業(yè)流程及標準規(guī)范性（客戶檔案管理），等等，這里所貫徹的思想是：銷售不僅要靠就誒過，還要管過程，過程到位效果才能夠出來。

對于銷售人員的考核指標值，一般采取的方式是經(jīng)理層的指標加碼分解，當然，在分解的過程中，也需要對照各個區(qū)域的市場環(huán)境、歷史數(shù)據(jù)、競爭對手數(shù)據(jù)等，不同點在于，還要綜合考慮該區(qū)域銷售人員的潛力，以及公司所能夠給予的資源支持，要避免的是盲目做高，如何在上級給予的壓力之下，很好地平衡自身對員工的績效考核，既充分發(fā)掘了員工的潛力，最大限度地完成了業(yè)績?nèi)蝿?，又不至于導致員工壓力過大，產(chǎn)生嚴重的離職或違法動作，是對于每一個管理者，特別是銷售干部的考驗。

業(yè)績指標和指標值的確定，是科學更是藝術，其中需要把握的首先是“平衡之道”，包括：經(jīng)營環(huán)境與自身業(yè)績指標的平衡、結(jié)果指標與過程指標的平衡、公司意志與員工意愿的平衡、短期利益與長期發(fā)展的平衡，等等，失去平衡和綜合考量的指標，帶給企業(yè)的很可能是對遠期利益的犧牲以及潛在的管理風險。

漢哲咨詢集團總裁 段磊博士
 

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