創(chuàng)業(yè)企業(yè)的用人管理一般會經(jīng)歷三個“檻”，一是創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部的矛盾，二是小公司如何用人和有效管理的問題，三是企業(yè)壯大后的組織架構和整體績效問題。這三個“檻”都有可能讓創(chuàng)業(yè)企業(yè)摔上一跤。

創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部矛盾經(jīng)常會導致中途散伙，我們在前面的英雄和團隊篇中其實已經(jīng)詳細介紹過預防這一問題產(chǎn)生的辦法，主要要在團隊能力的分工和匹配上，以及能力與股權的匹配上下功夫，合伙之初就應“約法三章”，減少因利益產(chǎn)生的沖突和矛盾。而且創(chuàng)業(yè)團隊的核心人物最好是股權最大，資歷和能力最強，而且最受擁戴的那個人，這樣董事會和管理層就都有了同一個核心領導，由他出面分工和協(xié)調(diào)，在兩個層面都容易獲得通過。

當創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展成小公司時，需要吸收新鮮血液補充進這個創(chuàng)業(yè)大家庭。但小公司憑借什么吸引和留住人才？顯然不是待遇——創(chuàng)業(yè)團隊在初期也只能提供很普通的待遇，也不是未來的憧憬——風險畢竟很大，當然更不能靠騙取來的信任——新員工遲早會發(fā)現(xiàn)真相，那靠什么？

唯一的答案是工作環(huán)境，就是我們所說的“創(chuàng)業(yè)氛圍感染人”。

創(chuàng)業(yè)者是一幫對事業(yè)充滿堅定信念的人，這樣的人，平時可能不善言語，但只要談及他的信念他就可以滔滔不絕；這樣的人，或許別人都看不懂也不理解他所做的枯燥的事，但他就可以樂此不疲；這樣的人，或許在生活中可以做出很多妥協(xié)，但在對追求理想的道路上即使遇到一座山，從他眼神中看到的還是那一股堅定不移的信念。

如果新員工遇到的是這樣的一群事業(yè)工作狂，他會看到，會感受到，會從不理解到理解，會從一開始的懷疑變?yōu)楹髞淼男湃?，如果他對?chuàng)業(yè)者的目標也能認同，他很可能就會變成下一個忠實的信徒和堅定的戰(zhàn)友。當然，如果他對此不屑一顧，不以為然，很顯然他就不屬于這個圈子。

所以，行動是最好的語言和最好的證明，創(chuàng)業(yè)者用行動塑造的這個工作氛圍，是用人的天然的磁場，有共同語言的會越走越近，而不屬于這一圈子的人自然會漸漸疏遠。

創(chuàng)業(yè)者對待員工的態(tài)度將構成了創(chuàng)業(yè)氛圍的另一半。

有些創(chuàng)業(yè)者的啟動資金充裕，又具備成型公司管理經(jīng)驗的話，他可以采取普通公司的管理方法，自己當老板，讓雇員分擔工作。但這樣一開始就搭老板架子的人發(fā)展前景是有限的。因為他從沒把員工和下屬當成是一起創(chuàng)業(yè)的伙伴，相應的，他的員工也只會為他貢獻他付工資的那部分勞動力。

其實人與人的關系就是這樣，金錢關系只能買到相應價值的交換，如果要得到另一個人的尊重、信任和認可，唯一和必須要做的就是先尊重他，信任他，認可他。

小公司的管理其實不難，共同的目標是最好的導向和參照標準，身先士卒就是最好的行動表率，自發(fā)自覺就是最好的管理。

至于制度、流程，這些不是小公司所必需的，就像一個和睦的家庭沒必要白紙黑字寫下家規(guī)，只有人口眾多的家族才需要用這個來管理。如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)還是一人身兼數(shù)職，工作分派還不能層層細化到具體的目標和工作，那制度和流程即使制定出來也是很勉強而且很難執(zhí)行的，弄不好反而限制和束縛了人的主觀能動性，盲目照抄照搬大企業(yè)的制度和流程更使不得。

但是企業(yè)逐漸做大后，沒有制度和流程就不行了。關于制度和流程的話題下文會講到。

隨著創(chuàng)業(yè)企業(yè)人數(shù)增多和崗位職責的逐步細化，企業(yè)這時候一般最缺兩類人，一是管理人才，二是專業(yè)類人才。

這兩類人才在市場上不難找到，問題是怎么吸引和留住他們。那就需要用到創(chuàng)業(yè)企業(yè)用人之道的第二句話：“股權獎勵吸引人”。

不同于初創(chuàng)期，企業(yè)越做越大，表明成功兌現(xiàn)股權的幾率也越來越大，這時候，股權的潛在價值就體現(xiàn)出來了，這個誘餌要比成熟企業(yè)的獎金福利更具吸引力。

期權可以讓人才為自己的利益做最大爭取，而股權綁定期則能防止人才流失。在前面的《一個好漢三個幫》中，我們已經(jīng)介紹過期權和股權綁定期的大致運作方式，這里就不再重復了。

至于創(chuàng)業(yè)企業(yè)用人之道還有第三句話“績效制度約束人”，這個約束僅僅是必要的補充，正在不斷壯大的企業(yè)還是要以獎勵為主，約束為輔?？冃Э己艘沧裾者@一原則。

當然，這并不意味著“全民奔小康”，對于拖團隊發(fā)展“后腿”的人，即使他是初始創(chuàng)業(yè)團隊中的一員，董事會和管理層還是應該立即找更合適的人來替代他拿那份期權（當然他原始股權肯定還在），盡量避免企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)“短板效應”。

 

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