《成功雜志》記者朱珊如此分析：如果說電商是指在互聯(lián)網(wǎng)上銷售產(chǎn)品，那么給宜家?guī)淼谋卓赡艽笥诶?。如果說是利用互聯(lián)網(wǎng)來幫助企業(yè)做生意，那O2O更適合宜家。

產(chǎn)品目錄冊堪稱宜家的紅寶書，在宜家品牌的營銷中立下了不小的功勞。為了適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代，宜家推出同樣品質(zhì)精美的APP，在這款A(yù)PP上，除了可以點擊更多的細(xì)節(jié)，還能看到相應(yīng)的視頻。接下來會做什么？宜家會讓手機用戶通過APP看產(chǎn)品、看信息、看庫存，然后生成購物單，上面寫清楚店里的擺放位置。

這款A(yù)PP可以搭配紙質(zhì)的宜家2013產(chǎn)品目錄使用，在這份最新的紙質(zhì)目錄上有一些特定標(biāo)識，只要打開IKEA CatalogAPP，并掃描這些標(biāo)識，就可以看到這些家具的內(nèi)層和更多信息，另外還可以連接到這些產(chǎn)品的3D模型、視頻介紹等頁面。宜家在加拿大的總裁很高興地發(fā)現(xiàn)10%的宜家官網(wǎng)流量是從手機端過去的，這一比例照比過去增長了250%。

在消費者的心中：宜家兩字約等于“完美的消費體驗”。如果轉(zhuǎn)移到線上，很容易搬起石頭砸了自己的腳。所以，他們選擇了一個更為保險、也更容易出彩的中間路線——O2O，把原本旺盛的創(chuàng)意文化延伸到網(wǎng)絡(luò)之上，而線下的體驗始終作為“鎮(zhèn)店之寶”。

傳統(tǒng)渠道壟斷不再占優(yōu)勢、營銷以創(chuàng)意和設(shè)計為主線、內(nèi)容以高度分散的個人體驗為主、價格不再是購買的第一要素。每個人從數(shù)字世界找到適合自己的定位時，個體獨特性就真正來臨了，那些大公司依靠“品牌”文化，通過價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)爭奪這些個體消費者的營銷手法，將成為過去式，而以個體體驗為中心的體驗式經(jīng)濟正在引領(lǐng)新一輪的營銷競爭。

從操作層面來看，商家可以通過以下一些線上及信息化工具來進行更多的嘗試，以期能夠在新的消費時代到來時候跟上節(jié)奏：

1、店面整體營銷層面的嘗試：生活搜索、地圖、微信附近、二維碼；

2、各種營銷手段：優(yōu)惠券、代金券、團購；

3、口碑：點評類網(wǎng)站、微博、論壇（各種攻略）；

4、預(yù)訂服務(wù)：電話預(yù)訂、網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂、外賣；

5、會員服務(wù)：會員卡、CRM、微信；

6、運營效率和體驗：電子點餐、排隊系統(tǒng)。

浮在空中，落不了地那是意淫------怎樣讓O2O更接地氣？

（圖片：無處不在的O2O營銷）

未來，互聯(lián)網(wǎng)是移動的，云計算將無所不在，所有的生產(chǎn)和消費活動都會以互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用為基本背景。電商要從銷售經(jīng)濟向體驗經(jīng)濟進化。低價只是好體驗的一部分，且其權(quán)重日益降低。將來，需要線下和線上聯(lián)動互補形成合力，O2O將是未來電商的主流。銷售、交易的達成主要在線上完成，而交易前后的許多體驗都可以在實體店中實現(xiàn)。

在移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式中，更深層次的變化是碎片化，“觸發(fā)論”取代了互聯(lián)網(wǎng)的“入口論”，消費者隨時可以在現(xiàn)實世界中通過手機上網(wǎng)取得所需的資訊和服務(wù)信息。

總有人說O2O是個坑爹的概念，但是它越來越熱，所有質(zhì)疑都阻止不了我們對它的探討。越來越多中小企業(yè)也加入O2O的淘金潮。不過大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者還是處于“浮在空中，落不了地”的狀態(tài)。最好的創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)就是摸爬滾打一步一步走出來的，不是開會瞎扯，模式瞎想，市場瞎估，盈利意淫出來的。最好的創(chuàng)業(yè)，最好的O2O，就是電動車跑出來的業(yè)務(wù)，借助互聯(lián)網(wǎng)工具來提高傳統(tǒng)行業(yè)的信息處理及客戶管理。

美國的Cherry是為私家車主提供一鍵自助洗車服務(wù)的創(chuàng)業(yè)公司，在開始就獲得風(fēng)險投資。Cherry提供了結(jié)合移動端LBS十分具有創(chuàng)造性的洗車服務(wù)，車主可以把車停留在任何位置，只要通過手機在停車位置簽到并發(fā)出一個洗車申請，Cherry 就會馬上派附近的洗車人員到指定地點為車主洗車。

但是這個美好的汽車后市場服務(wù)項目最終還是敗北了，僅僅上線一年之后，2012年12月25日，Cherry宣布關(guān)閉服務(wù)，并且退還客戶的預(yù)付款。

i黑馬的作者韋齇分析了Cherry犯下的3個錯誤：

首先，過于迷信產(chǎn)品體驗，不懂得控制成本。

Cherry太過看重于線上產(chǎn)品，他們有精美的UI，有精準(zhǔn)的定位系統(tǒng)，有成體系的信息化流程……但是，他們卻根本不在乎如何整合線下資源。在線下服務(wù)中，他們根本不注重線下成本的控制，客戶洗一次車，需要支付給Cherry 30美金，是普通洗車價格的5倍——這幾乎是史上最昂貴的洗車服務(wù)，Cherry團隊卻對此毫不在乎，一直到倒閉，他們的服務(wù)成本也沒有降下來。

雖然很多用戶因為嘗鮮使用了Cherry洗車，但是高額的洗車服務(wù)費讓它們覺得得不償失，因此并不會持續(xù)使用Cherry提供的服務(wù)。Cherry團隊花大量的精力優(yōu)化他們的線上產(chǎn)品功能，卻不愿意花些時間去控制他們的線下成本，以獲得更多的供需曲線優(yōu)勢，留住更多用戶，Cherry團隊只懂得用純互聯(lián)網(wǎng)的方式去設(shè)計他們的商業(yè)模式，對線下資源整合極其漠視。

其次，線下服務(wù)流程糟糕。

與完美的線上流程形成鮮明對比的是Cherry糟糕無比的線下流程。用戶在Cherry上下訂單非常方便，Cherry還提供打分系統(tǒng)，并在洗車后及時發(fā)送反饋信息。

但是洗車服務(wù)卻不怎么流暢了，在設(shè)計線下洗車服務(wù)時，Cherry出了很多問題，讓線下洗車沒有形成良好的用戶體驗。例如，Cherry的洗車服務(wù)是無法清洗汽車內(nèi)部的，除非車主愿意在洗車人員來之前打開車門?；?0美元就讓別人來幫你擦擦車玻璃和車身表面，這是人類完全無法接受的，反觀Cherry的團隊似乎從未反思過這一點，并沒有想辦法優(yōu)化線下服務(wù)的流程，而是想著怎么規(guī)?；瘮U展，怎么使產(chǎn)品用起來更酷……簡直就是一群中了互聯(lián)網(wǎng)毒害的nerd。

最后，對服務(wù)沒有更深層次思考。

Cherry來了，你是洗車呢，還是洗車呢，還是洗車呢？用戶給予了Cherry到達汽車身旁的機會，Cherry卻只提供了30美元的“昂貴的服務(wù)”，這就如同學(xué)妹讓學(xué)長來修電腦，修好后就沒有然后了?；谄嚨姆?wù)過程中，完全事實上可以發(fā)現(xiàn)用戶的更深層次的需求，譬如玻璃水是否需要填滿，胎壓是否需要檢測充氣，甚至是機油的保養(yǎng)等等。在提供了一攬子服務(wù)后，不僅可以讓洗車的成本降低，同時可以使用戶更具粘性，但遺憾的是Cherry并未如此為之。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：