大商一般都是經(jīng)銷商群體中的佼佼者，一般銷售最低規(guī)模千萬以上，甚至數(shù)過億不等。在當(dāng)?shù)貙儆谛袠I(yè)中的龍頭老大甚至全省、全國聞名。充滿光環(huán)。

這類經(jīng)銷商經(jīng)銷多種一線品牌產(chǎn)品，甚至壟斷一個品類。他們資金實力較強，渠道掌控力也較強，在自己熟悉的渠道中如魚得水的肆意狂歡。也是有限資源的霸占者。

有些經(jīng)銷商依仗這些資源優(yōu)勢，也玩膩了老品類的周而復(fù)始枯燥運營，紛紛試水新的高毛利行業(yè)或趨勢行業(yè)。有的為了蜻蜓點水的玩玩，有的是不知所措的亂投，有的是正兒八經(jīng)的攪局。新的渠道、新的模式、新的游戲規(guī)則、但試水歸試水還是要悠著點。一切從新開始，否則小則喪失資金、勞財傷兵，大則擴張慘敗、根基不保。當(dāng)然也有很多大商經(jīng)過成熟的運作和推進，成功的完成渠道的擴張，迎來事業(yè)的第二個春天。關(guān)鍵是你準(zhǔn)備好了嗎？沒準(zhǔn)備好的話，就要悠著點！

 

案例1:A省區(qū)有經(jīng)銷婦幼用品的經(jīng)銷商，做的比較大。公司掌門人張總在地級市很有名氣，年銷售2000多萬，婦幼店的渠道幾乎出于壟斷地位。公司越做越大，隨之名氣的加大，登門造訪的廠家也是很多。張總也是個性情中人，敢作敢為。去年在禁不住一家衛(wèi)生巾企業(yè)總監(jiān)的“捧殺”后，與其合作了運作商超渠道的衛(wèi)生巾新品。

該新品為業(yè)內(nèi)全新品牌，但找了二線明星代言。因為該公司區(qū)域經(jīng)理鼓勵張總：“憑您張老板的思路和干勁以及您的優(yōu)秀團隊的實力，母嬰渠道都能運作的如此風(fēng)生水起，小小的商超又何足畏懼？何況我們公司支持您一定的商超費用。您做的這么大，需要渠道的擴張，要不很難有更大的增長?，F(xiàn)代渠道是趨勢，現(xiàn)在不抓住，以后更難。” 張總心動了。加之上次出差北京學(xué)習(xí)也聽到了業(yè)內(nèi)的很多同行紛紛試水新渠道，不甘示弱的張總經(jīng)過2輪的談判最終決定投入80萬元專項資金運營衛(wèi)生巾商超渠道產(chǎn)品。接下來，張總首輪先發(fā)貨20萬元，風(fēng)風(fēng)火火的和廠家經(jīng)理開始招聘新的團隊等籌建工作。

因為是新的渠道，老的團隊張總沒有使用人員。全部新招聘。張總沒想到新團隊的業(yè)務(wù)人員招聘難，商超的更是難，自己本身不是很專業(yè)又要招聘專項經(jīng)理，賣場的談判、進場、招聘等把張總累的夠嗆，經(jīng)過3個多月的折騰，新產(chǎn)品終于完成了部分渠道的進店，但商超費用已經(jīng)投入了20多萬，業(yè)務(wù)人員的來來去去，折騰了3個月還沒有捋順。半年下來，產(chǎn)品動銷很一般。商超一進就別想再出來，張總漸漸發(fā)現(xiàn)這個渠道操作還挺費錢，這時候又一個廠家也是做商超渠道的，告訴張總做一個產(chǎn)品不做產(chǎn)品組合，盈利率低，深陷其中的張總，又“再搏一把，方顯英雄本色”結(jié)果又被套牢，最后因為各方面不健全，以及商超的客情關(guān)系不扎實，廠家經(jīng)理的協(xié)助不到位，不負(fù)責(zé)的壓貨，商超末尾淘汰的威脅，張總狼狽退出。同時原來的嬰童渠道因為精力顧忌較少而銷售下滑20%。勞財傷兵。直至虧損，資金危機。

     案例2:浙江某市操作某名牌牛奶品牌的經(jīng)銷商，已經(jīng)做好了當(dāng)?shù)匾粋€地級市市場，賺取了一定的利潤，很欣喜。為高歌猛進，占有更多的區(qū)域渠道。通過“關(guān)系”爭取到了臨近的一個地級市的經(jīng)銷權(quán)。深信此品牌只要能鋪下去貨銷售不是問題。在新的地級市投放資金600萬元，重新組建新的團隊進駐新的區(qū)域進行渠道擴張。因為是新的團隊對當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r熟悉程度不足。結(jié)果前期做新的賣場很多是虧本銷售，好進的賣場不賺錢，還需要投錢。鄉(xiāng)鎮(zhèn)1、2號店，奶站等費用相對投入低的渠道很賺錢，但渠道幾乎全被競品買斷。進駐較難。陳列、客情被競品壓制，結(jié)果動銷不力，大日期產(chǎn)品處理成了主要的工作。市場進度艱難，最終折騰近2年的時間，沒有實際的進展和希望，虧損200多萬，匆匆收場。還好該企業(yè)的背景為數(shù)億規(guī)模的企業(yè)，還算傷的起。但也是付出了慘痛的代價。喪失了業(yè)內(nèi)的威信，美譽度也大大降低。

   上述的案例都是反面的案例，主要是經(jīng)銷商擴張渠道還沒有準(zhǔn)備好造成的！

該怎么做更穩(wěn)妥點呢？

保持清醒的頭腦和歸零的心態(tài)

大商已經(jīng)在行業(yè)中初步有成就的時候，更應(yīng)該保持清醒的頭腦和歸零的心態(tài)，每一個決策要做到理性和認(rèn)真，不能收到外力的誘惑而迷失自己，更不能依仗自己的生意基礎(chǔ)就認(rèn)為自己可以所向無敵。案例2中的經(jīng)銷商以為夠牛的品牌，夠牛的資金支撐，夠牛的團隊就可以所向無敵了，問題可能沒這么簡單，保持清醒的頭腦和歸零的心態(tài)來甚至新進入的渠道。除了必不可少的資金、人力、品牌等因素，還需要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)匿N售策略和可行的執(zhí)行方案進行終端渠道的精耕和推進，才可能會贏，拼的是時間和技術(shù)，策略和戰(zhàn)術(shù)。玩的是綜合實力的對決！

不再一意孤行，和核心干部協(xié)商決策

    新的決策實施，要告別“老板拍腦袋決定"的時代。大商的管理層一般都素質(zhì)較高，對一線的洞察力很強，建議召開決策會議分析，讓團隊共同商議，團隊如果八成認(rèn)可的項目一是很可能做成，他們也更參與其中，能做的更賣力。要是團隊都反對的項目，結(jié)果會參與度不高。經(jīng)銷商老板若另立人馬，全部是新人來操作，人力成本，時間成本，磨合成本都較高，本身也是不明智的，協(xié)商出來的結(jié)果更靠譜。得人心者得天下。

   

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