這兩年，跨國公司的大佬們又領(lǐng)教了本土群狼的厲害，手機(jī)行業(yè)重演了家電的好戲。在產(chǎn)品沒有優(yōu)勢，價格沒有優(yōu)勢，廣告促銷沒有優(yōu)勢的情況下，單憑渠道創(chuàng)新的優(yōu)勢，先農(nóng)村市場后城市市場，采用“保姆式”銷售方式，國產(chǎn)手機(jī)品牌硬是占領(lǐng)了超過50%的市場份額?，F(xiàn)在風(fēng)光的TCL、夏新、波導(dǎo)等本土品牌都是此方式的受益者，中國企業(yè)的生命力，讓世人為之贊嘆！

　　但任何銷售方式都有好有壞，我們看到“保姆式”銷售的巨大威力，也要看到它的巨大問題。它的優(yōu)點表現(xiàn)在，“保姆式”銷售把經(jīng)銷商當(dāng)作資金流和物流平臺，市場工作和銷售工作，都由廠家的人完成。經(jīng)銷商不用花什么力氣，就可以獲得豐厚的利潤，因此會積極打款。而廠家的人做終端工作，把終端掌握在了廠家手上，就不怕經(jīng)銷商不配合，也便于快速地開拓市場。

　　“保姆式”銷售的弊端，顯然是增加了人員成本，增加了管理成本，容易出現(xiàn)貪污腐敗，內(nèi)外勾結(jié)等問題，管理不好，很容易失控。在目前行業(yè)利潤急劇下降的情況下，將影響到企業(yè)整體的效益，畢竟經(jīng)銷商用人的成本要比廠家低，管理當(dāng)?shù)厝?，也要比廠家到位。而國內(nèi)企業(yè)經(jīng)過兩年的積累，資金的問題已經(jīng)基本解決了，對經(jīng)銷商的資金已沒有太大渴望，終端能否真正銷售變得更重要，廠家的銷售成本控制變得更重要。

　　就目前國產(chǎn)品牌的一線市場操作來看，紛紛撤消辦事處機(jī)構(gòu)，把做終端的工作交給經(jīng)銷商，變以前的以廠家為主的“保姆式”銷售，為以經(jīng)銷商為主的代理制，這已是大勢所趨。但轉(zhuǎn)變銷售方式說起來容易，做起來難，轉(zhuǎn)變的艱辛，只有一線的銷售經(jīng)理最清楚，如此大規(guī)模的轉(zhuǎn)變非常困難，非常危險。

　　轉(zhuǎn)變銷售模式最大的問題還是出在經(jīng)銷商身上。在“保姆式”銷售的模式下，經(jīng)銷商的任務(wù)是打款和提供物流服務(wù)，廠家保證他有滿意的利潤，兩年下來，經(jīng)銷商賺錢太容易了，已經(jīng)被養(yǎng)懶了，誰會認(rèn)真地做市場工作，抓銷售的細(xì)節(jié)？經(jīng)銷商也知道，這些市場工作本來是自己應(yīng)該做的，廠家本來是支持自己的，而不是替自己做市場的。但廠家以前的“保姆式”銷售，已經(jīng)把經(jīng)銷商做市場的能力廢了，他怎么有能力，怎么有心思做市場？由儉入奢易，由奢入儉難呀。這時的經(jīng)銷商，就成了廠家最大的包袱！

　　于是廠家有兩個辦法，一個辦法是慢慢培養(yǎng)這個經(jīng)銷商做市場的能力，讓他恢復(fù)武功，重新“勃起”，承擔(dān)他做市場的責(zé)任，但培養(yǎng)他需要比較長的時間，需要廠家有足夠的耐心，還需要這個經(jīng)銷商是個可以挽回的“有志青年”。

　　另外的辦法就是砍掉以前的經(jīng)銷商，換一家有能力做市場的經(jīng)銷商，這樣的做法可以保持市場工作的正常開展，但被砍掉的經(jīng)銷商熟悉廠家的政策，資金實力又比較雄厚，對廠家會造成很大的威脅。所以切換到新經(jīng)銷商，也是個漫長的、充滿斗爭的、痛苦的過程。

　　無論是國產(chǎn)手機(jī)是培養(yǎng)現(xiàn)在的經(jīng)銷商，還是切換到有能力的經(jīng)銷商，都要過這個大關(guān)。過了這個大關(guān)，頭疼的事情才剛剛開始。國產(chǎn)手機(jī)要學(xué)習(xí)如何在微利下，用政策激勵經(jīng)銷商，掌控經(jīng)銷商，驅(qū)動經(jīng)銷商做市場，渠道管理的難題才剛剛開始。

　　但愿國產(chǎn)手機(jī)，能順利過關(guān)，真正掌握管理經(jīng)銷商的技能。

　　但愿新進(jìn)入的品牌，能走出一條不同于國內(nèi)品牌“保姆式”銷售，也不同于國際品牌代理制的新路。

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