七、代理范圍互控與定位

　　游擊市場并不意味著要選游擊客戶，游擊市場只是因為該市場的客觀競爭環(huán)境不適合我方現階段直面作戰(zhàn)；游擊市場更不代表不做產品推廣，只不過是避實擊虛，尋找市場機會點，通過夾縫推廣積蓄力量，達到取我所欲之目的。因此無論是游擊市場、品牌市場或者戰(zhàn)略市場，廠家所需要的都是品牌客戶的合作或加盟。那么面對與品牌客戶的合作，在產品對路、觀念一致的前提下，商家所要求的代理范圍就是隨之而來的較為敏感的問題。

　　1.獨家代理與代理獨家。由于壟斷產生一定時間內的絕對利潤，所以所有的代理商最忌諱的是廠家“一女嫁二男（或多男）”，也就是多家代理。這是完全可以理解的，許多酒類企業(yè)在客戶難找的現階段都接受了客戶這一要求。然而在目前的廠商合作中卻普遍存在著不平等：獨家代理卻不代理獨家。要求專一應該是相互的，商家代理多家企業(yè)同類產品是不是“一夫多妻”？“多妻的丈夫”怎會與企業(yè)一心一意地雙贏？代理多家的客戶的態(tài)度很難端正，在利益面前人格失衡是人性的弱點。筆者認為獨家代理應等同于代理同類獨家，是燕京啤酒的總代理就不應該同時做青島或珠江啤酒的總代理。與腳踏兩條船的人怎么能風雨同舟？

　　2.品牌客戶的經營管理方式分析?？蛻粢罂偞矸秶拇笮〔皇菍嵸|問題，關鍵在于廠家希望與要求的目標市場的運作管理績效全部還是部分適合于總代理。這就要求我們對總代理的經營管理方式加以分析：

　　（1）直轄市場：所謂直轄市場就是總代理所在的中心城市及市區(qū)市場。到目前為止，一個成功的品牌代理商，惟有采用直銷管理方式方能穩(wěn)、準、快地把握直轄市場和創(chuàng)造出所代理品牌的業(yè)績。直轄市場的二批商和零售商相對于總代理來說稱謂上已沒有實際意義，若零售商有一定的品牌力和網絡，銷售力超過二批商，零售也就變成了批發(fā)；批發(fā)商若靠游擊銷售，品牌力差、業(yè)務量小，自然也就變成了零售。所謂的二批與零售在較成熟的市場經濟環(huán)境中只是人為的界定。據筆者調查，總代理完全可以對批零一視同仁，按銷量和合作協(xié)議執(zhí)行的情況給以“秋后算賬”式的獎勵，通過獎勵轉換批零的地位。另一方面，超市逐漸占了商場的上風，超市價位過低與餐飲店價位過高的矛盾，應該通過總代理直銷方式進行垂直管理，使價位基本趨于平衡。而且對于餐飲店，如果靠二批商和零售商在一定時間內實現鋪貨和有序的管理工作，顯然有不小的難度。因此總代理要求代理直轄市場以外的市場，首先必須承擔起直轄市場的直銷與管理工作，否則直轄外市場的代理成效無從談起。

　　(2)非直轄市場：也就是直轄市場以外的就近市場。大多情況下，總代理無力承擔起非直轄市場的直銷工作，而沒有直銷就沒有區(qū)域市場的品牌業(yè)績。目前酒類一級代理商對非直轄市場的“管理”，不外乎兩種情況：一種是非直轄市場的客戶與總代理氣息相通、觀念一致，屬于靠推廣品牌生存與發(fā)展的品牌客戶；另一種是非直轄市場有總代理的網點（并不是其網絡），網點是自由的，不需要管理，他們之間屬于商品自由流通的關系，這種網點客戶通過總代理的引導與交流，也許會轉變?yōu)槠放瓶蛻簟?/p>

　　既然是總代理，就應該將廠商總代理協(xié)議中的各項工作有質有量地落實到位。怎樣才能合理劃定代理范圍而不浪費市場資源呢？

　?。?）互控與定位：在一定時間內允許總代理圈定直轄市場周邊的其他市場為其代理范圍，但要明確總代理的任務。在一定時間內并且在完成直轄市場直銷基礎工作的同時，總代理必須在其劃定代理的非直轄市場建立網點，并依據廠商雙方對非直轄市場的定位（游擊市場、品牌市場或戰(zhàn)略市場）展開配套營銷工作。如果定位為戰(zhàn)略市場或品牌市場，總代理還要在約定的時間內完成直銷基礎工作。否則，廠家有權直接或間接地發(fā)展非直轄市場的其他客戶為當地總代理，直接與廠家建立垂直網絡關系，該市場自動劃出原總代理市場范圍。這就是權力與義務的對等。這種互控與定位對廠商雙方都有好處，萬一總代理能力不及，也不會造成持續(xù)性的不良影響。

八、垂直網絡梯級價格管理

　　調查發(fā)現，總代理竄貨的并不多，而且易于管理，竄貨多是二批商所為。那么廠家與總代理如何一起將二批商有效地管理起來呢？

　　廠商聯盟共同控制二級網點（主要指非直轄市場和市區(qū)主要二級商），有利于價格的穩(wěn)定和及時全面的信息反饋，更有利于渠道資源的可持續(xù)性有效利用。基本要求如下：各級經銷商必須順價銷售，不能低價跨區(qū)域沖擊市場，否則將對其限制供貨、取消返利，直至取消經銷權。許多廠家也都提出了類似的要求，可二批商又為什么屢禁不止呢？原因很簡單，沒有利益上的控制，一切要求和承諾都是經不住考驗的。因此只有掌握對二批商利益上的獎懲權，廠商才能對其進行有效的約束和管理。經過研究和實踐，筆者總結出了垂直網絡梯級價格管理體系，圖示如下（產品價格為假定）：

　　1.廠家、總代理與總代理的二級網點，依據市場范圍互控與定位條款就發(fā)展二級網點達成三方協(xié)議，將獎懲情況公開。廠家只控制一、二兩級（見圖），一級承擔二級的直接管理。廠家對總代理返利，總代理對二級商返利，返利數目三方公布，如一級沒有及時足額返利給二級，廠家將扣罰一級獎勵。二級網點對廠家來說與一級一樣重要，因為依據二級網點市場的定位，廠家要給以全方位的支持，二級網點把握得好，績效完全有可能超過一級總代理的直轄市場。這樣，總代理的綜合收入也會提高，形成“三贏”局面。

　　2.一定范圍內，餐飲與超市價格統(tǒng)一，如餐飲店搞諸如回收瓶蓋之類的促銷，只需加上促銷費即可，價位不可人為地拉開距離。

　　3.無論一級或二級，其直轄市場皆為直銷市場，所以批零價統(tǒng)一。

　　4.核準各級渠道環(huán)節(jié)的利潤空間，流通到終端消費者價位不高于市場調查后確定的最高接受價。

　　5.本價格梯級管理可自上而下類推，三級為一組，直至終端渠道。

九、雙贏推廣關鍵鏈

　　1. 廣告宣傳投入比例及應用。在某個區(qū)域市場廣告宣傳費用依銷售目標按比例投入，對于財務來說是正確的，諸多廠家錯就錯在“商家進多少貨，配給多少廣告比例”。為了廣告而廣告本身就是“本本主義”，更不用說廠家將廣告比例配給客戶，客戶再將廣告比例作為折扣低價傾銷了。一個品牌在區(qū)域市場推廣的整個過程中，一般情況是80%的費用投入集中在導入和培育期，成熟期的主要任務是渠道和價格的管理與維護，縱然做些宣傳也是加強或提醒式的廣告或公關公益活動。因此既然對區(qū)域市場有了一個正確的了解和定位，就應該投而不疑，按市場的客觀所需投入相應的費用。進多少貨配多少廣告比例不是雙贏的作為，而是各自為戰(zhàn)的翻版。

　　2.鋪貨效率與鋪貨質量。鋪貨時間要集中，一個城市完成80%鋪貨無論從工作量或是從可行性上都不應該超過30天。鋪貨時間拉得太長，產品就很難集中規(guī)模推廣，就會出現松散脫節(jié)式的疲態(tài)，消磨掉有關營銷人員和推廣渠道的意志信心。因此鋪貨效率是雙贏推廣的市場基礎。

　　進店率不等于鋪貨率，鋪貨率不等于上柜率。將產品送進餐飲店或商店，店主卻將產品儲存在倉庫里而沒有將其轉移至銷售環(huán)節(jié)，這只是倉庫轉移。尤其是餐飲店，雖將產品搬進了吧臺，可并沒有將其放在酒柜上，而是放在下面看不見的什么地方，這也沒有達到應有的效果。因此在強調鋪貨效率的同時，還要抓好鋪貨質量，要緊抓上柜率，并且要盡量搶占柜臺最佳效果位置。

　　3.廣告宣傳與渠道推廣。目前，中國酒類企業(yè)在供絕對大于求的情況下，如果沒有突出的與需求對接的差異賣點，再用那種“廣告造品牌”的方式推動市場是不太可能的事?！傲Ⅲw整合推廣”就要求“推拉結合”。據筆者的行業(yè)經驗，立體整合推廣的主體內容是渠道推廣與廣告宣傳融會貫通的結合體，策略是：廣告宣傳跟著渠道走，促銷緊跟鋪貨走，廣告宣傳與促銷緊扣渠道，形影不離。這樣只要切入點、力度和方法得當，就能達到預期效果。

　　4.助銷及時。在某些時間較集中的推廣階段，商家很有可能力不從心，這就要求廠家必須有“助銷”的意識和準備。如一個月內客戶要在完成鋪貨目標任務的同時，相應的招貼、條幅和回收瓶蓋等活動也要跟上，而商家相應的資源在此階段不足，廠家可及時派遣助銷人員幫助客戶完成鋪貨目標和相應的廣告宣傳及促銷工作。

　　5.“陽光推廣”與“培訓定位”。所謂“陽光推廣”，就是廠商雙方觀念統(tǒng)一后，對市場調研及推廣方案公開執(zhí)行，明確評估標準，雙方的權利及義務要清楚，并用書面形式達成理性協(xié)議。

　　所謂“培訓定位”，就是每次市場評估，廠商雙方的有關人員都要參加，針對市場的具體情況交流看法、統(tǒng)一意見、求同存異，從而起到調整、改善和提高的效果。目前，不少廠家舉辦“客戶培訓會”， 如果想使營銷實踐水平快速提高，效果較佳的雙贏推廣培訓應該是廠商互相培訓（項目）。

　　6.綜合財務平衡。無論廠家或商家，都不能斤斤計較個別市場的得失，要有全盤意識。戰(zhàn)略市場的投入比例較大，游擊市場節(jié)省的費用可作補充；某品牌市場績效優(yōu)秀，可將剩余資源貼補到薄弱的市場,關鍵是要放眼全局。為了整體市場在雙贏推廣中的戰(zhàn)略性成功，必須做到過程嚴謹而清晰，目標科學而堅定，資源互補與調控。這樣，雙贏推廣就能從理論策略轉化為推廣雙贏的市場實效了。

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