“作終端找死，不作終端等死”這句話常常是近幾年不成功的酒類企業(yè)們發(fā)出的共同哀怨，稍有現(xiàn)代營銷意識的人都意識到了通路力營銷是酒類成功營銷的關(guān)鍵。但在實際推廣中，仍有不少貴府酒、赤水河酒們懷著強勢廣告或炒作仍能使一個品牌成功的幻想鋌而走險，結(jié)果只能是秦池暴斃現(xiàn)象的另一種翻版。也許這些企業(yè)被金六福、瀏陽河、小糊涂仙成功手段的表象所迷惑。不錯，這三個成功品牌的廣告促銷功勢的確相當(dāng)輝宏和霸氣，但他們成功的真諦卻是：以通路為核心展開的整合營銷革命，而不是只用廣告轟炸等待通路自動火爆的左傾營銷幼稚病，其已將通路革命和革命通路整合為新世紀(jì)酒類營銷執(zhí)行到位的戰(zhàn)術(shù)性行動。

　　一、三類市場的通路定位

　　采用何種通路策略取決于將目標(biāo)市場定位為什么性質(zhì)的類別市場。市場類別不外乎戰(zhàn)略市場、品牌市場和游擊市場三種。　　　

　　A、戰(zhàn)略市場：所謂戰(zhàn)略市場，就是不只以經(jīng)濟(jì)收入為唯一，對于廠家，該市場具有政治、經(jīng)濟(jì)、人文作用，甚至起著有效整合的領(lǐng)導(dǎo)性作用。如燕京啤酒所在的北京，青鳥啤酒所在的青島。通路策略：縱身發(fā)展、全面覆蓋；

　　B、品牌市場：所謂品牌市場，就是區(qū)域市場的競爭有利于我方，以主導(dǎo)品牌為切入點，通過常規(guī)性的投入，在不超過既定比例的前提下，有7成以上的把握完成預(yù)定的市場位置。通路策略：倒入期只做餐飲；成長中后期跟進(jìn)朝市；成熟期有控制地推向批零；衰退期加大流通渠道的全面覆蓋；

　　C、游擊市場：所謂游擊市場，就是市場環(huán)境不利于我方有條不紊和公開式地規(guī)模推進(jìn)，縱然將既定的比例全部投向市場仍沒有5成的把握完成預(yù)定的銷售目標(biāo)。這類市場只能 用非常規(guī)主導(dǎo)品牌。依據(jù)區(qū)域市場產(chǎn)品競爭界面，選擇包裝、酒度及品牌稱謂都較適合該市場特點的存在價位空檔的產(chǎn)品切入。游擊，不代表殺敵少，只是戰(zhàn)法不一樣而已！所謂的游擊，就是不能大喊大叫，只能用乘虛而入之策略獲得戰(zhàn)績。通路策略：流通渠道低價位產(chǎn)品的強勢疏通；

　　當(dāng)然，品牌市場與游擊市場不是一成不變的， 品牌市場到了衰退期，如不能有效地控制與提高就該轉(zhuǎn)化為游擊市場，而游擊市場發(fā)展到我強而敵弱時，也可以轉(zhuǎn)化為品牌市場。

　　二、通路客戶的定位與選擇

　　凡是能樂于或愿意銷企業(yè)產(chǎn)品的經(jīng)銷商都是企業(yè)的客戶，但是什么樣的客戶或?qū)Ψ街荒茏鳛槭裁礃拥目蛻魠s是大有講究的。首先由客戶的經(jīng)營方式可將其分為如下種類：

　　游擊客戶：這類客戶無論聚集在專業(yè)批發(fā)市場或是市區(qū)內(nèi)的重要交通要道，也不管是商場或者是超市，只要不作計劃性產(chǎn)品主動整合通路推廣，而只靠品牌自身市場資源或廣告宣傳拉動的自然銷售的客戶，統(tǒng)統(tǒng)稱之為游擊客戶，這類客戶以機會銷售差額為主要盈利手段，被稱作機會盈利商，因此不可將總代理的權(quán)力交給他，可以作為一般的經(jīng)銷商或二批商；

　　品牌客戶：以某個品牌的總代理為支點通過雙方整合推廣以獲取規(guī)模市場回報的同時，更重視作為總代理品牌的創(chuàng)造與培養(yǎng)，他們有征服市場和戰(zhàn)勝對手的信心和勇氣，并把賭注壓在所經(jīng)營品牌的成功與否上。品牌客戶又可分作專業(yè)品牌客戶和非專業(yè)品牌客戶。所謂專業(yè)品牌客戶，就是已經(jīng)作成功過某類酒業(yè)的某個品牌，并擁有相應(yīng)的經(jīng)驗和資源，而且在行業(yè)內(nèi)擁有一定的威信和影響。如曾經(jīng)成功推廣古井貢的區(qū)域總代理，燕京啤酒區(qū)域總代理，相對于將委托之作為區(qū)域總代理的白酒企業(yè)，古井貢總代理既是專業(yè)品牌總代理，對于其它啤酒企業(yè)來說，燕京啤酒總代理既為品牌總代理；

　　所謂非專業(yè)品牌客戶，就是那些成功代理過其它酒類品牌的客戶。對于啤酒企業(yè)來說，上例古井貢總代理既為非專業(yè)品牌客戶，相對于白酒來說，燕京啤酒總代理既為非專業(yè)品牌客戶。無論企業(yè)或是客戶的發(fā)展，都是動態(tài)的，曾經(jīng)的成功不代表現(xiàn)在，曾經(jīng)輝煌的光環(huán)說不定是釣?zāi)愕恼T餌。如何定位？

　　D、市場范圍圈定目標(biāo)客戶群：依據(jù)可行性財務(wù)目標(biāo)分析所劃定的范圍，選擇所需的客戶，依據(jù)市場調(diào)查后對市場的定位是游擊市場，品牌市場或戰(zhàn)略市場確定所選客戶所應(yīng)該的必備；依據(jù)應(yīng)該的必備選擇恰如其分的相對，選到了合適者，就要進(jìn)一步了解其是否具有長期合作的營銷基礎(chǔ)：穩(wěn)健經(jīng)營。

　　E、穩(wěn)健經(jīng)營：準(zhǔn)客戶的經(jīng)營是否穩(wěn)健是檢驗客戶質(zhì)量的主要標(biāo)準(zhǔn)，是否穩(wěn)健的原素包括決策者的人性是否穩(wěn)定和人格是否較健全，營銷隊伍的人員素質(zhì)和穩(wěn)定如何。如果客戶整日陷入財務(wù)困窘中或發(fā)展規(guī)劃的混亂中，這種客戶就不能作為廠商雙贏的戰(zhàn)略性伙伴。那么客戶的財務(wù)穩(wěn)定，也有相應(yīng)的資源，是不是就是企業(yè)的最佳選擇呢？那要看──

　　F、態(tài)度決定準(zhǔn)客戶：不少業(yè)務(wù)員常這樣評估某客戶，他可是個大客戶，成功地代理過某某名牌，營業(yè)額上千萬或上億元人民幣，在這個市場，如果沒有他甭想作得開！試問，這類客房雖有億萬家當(dāng)，他將準(zhǔn)備在與你的合作中投入多少？他雖有豐富的資源和經(jīng)驗，你的品牌在其計劃中將處于什么位置？是主導(dǎo)，是陪襯？抑惑是正在靠其曾經(jīng)的光環(huán)作誘餌等你上鉤？因此適合企業(yè)的客戶不是表面上的大與小，具備了基本的條件后，關(guān)鍵要看其對我方品牌的態(tài)度，看其是不是將主要精力和資源用在你的品牌上或者抽出多少資源作你的品牌，也就是說，看其是否真正地想和企業(yè)建立唇齒相依的關(guān)系。同時，廠商對市場的調(diào)查定位在觀念上是否一致，愿不愿意在觀念一致的基礎(chǔ)上扎扎實實地推廣。因此不要看客戶有多大，要看客戶與你配合多大。找一個態(tài)度不端正的大客戶，就意味著廠家掉進(jìn)了一個自設(shè)的陷阱，選擇了一個態(tài)度端正具有基本運作資源的真誠的客戶，就等于通路成功了一半。

　　那么，選準(zhǔn)了客戶，客戶肯定會提出總代理范圍的問題，該如何既滿足了客戶又避免了通路資源的戰(zhàn)略性浪費呢？　

　　三、垂直通路的梯級價格管理

　　廠商聯(lián)盟共同控制二級網(wǎng)點（主要指非直轄市場和市區(qū)二級商），有利于價格的穩(wěn)定和及時全面的信息反饋，更有利于通路資源的可持續(xù)性有效利用?；疽笕缦拢焊骷壗?jīng)銷商必須順價銷售，不得低價跨區(qū)沖擊市場。許多廠家都提出了類似的要求，可對于二批商來說，又為什么婁禁不止呢？原因很簡單，沒有利益上的控制，一切要求和承諾都是經(jīng)不住考驗的。因此只有在利益上握有對二批商的獎懲權(quán)，廠商才能對其進(jìn)行有效的約束和管理。經(jīng)過研究和實踐，筆者總結(jié)出了垂直通路梯級價格管理體系。

　?。痢S家總代理與總代理的二級網(wǎng)點,依據(jù)市場范圍雙控與條款就發(fā)展二級網(wǎng)點一事三方達(dá)成協(xié)議,將獎懲情況公開.廠家只控制一 二兩級,一級承擔(dān)二級的直接管理.廠家對總代理返利,總代理對二級商返利,返利數(shù)目三方公布,如一級沒有按時足額返給二級,廠家將扣罰一級獎勵.二級網(wǎng)點把握得好,績效完全有可能超過一級總代理的直轄市場.這樣做,總代理的綜合收入也會提高.我想該提出一個新名詞了: 三贏策略”;

　?。?、單位范圍內(nèi),餐飲與超市價格統(tǒng)一,如餐飲店搞諸如回收瓶蓋之類的促銷,只需加上促銷費即可,價位不可人為地拉開距離；　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　?。?、無論一級或二級,其直轄市場皆為直銷市場,所以批零價統(tǒng)一;

　　Ｄ、核準(zhǔn)各級渠道環(huán)節(jié)的利潤空間,流通到終端消費者價位不高于市場調(diào)查后確定的最高接受價;

　?。?、本價格梯級管理可自上而下類推,三級為一組,直至終端渠道.何為終端渠道？

　　四、餐飲店營銷

　　A、無法逾越的領(lǐng)導(dǎo)渠道

　　酒店，令眾多酒類企業(yè)談虎色變。但要想徹底占領(lǐng)目標(biāo)市場，又無法逾越這道門坎。其實，它只不過是把雙刃劍，關(guān)鍵看使用者的功夫是深或是淺。

　　到目前為止，中國酒類行業(yè)的終端渠道主要有四種：零售店、超市、商場和酒店（即有酒類商品提供消費的各種餐飲店），它們在酒類商品終端銷售的績效中各起著不同的作用。然而就相對不平衡推進(jìn)理論而言，無論什么事物，在發(fā)展的過程中，一切促使其發(fā)展的物類所起的作用是不可能完全均衡的，必然有一種前后順序縱向排列著。正是這種縱向排列，在縱向排列中頭號物種的帶領(lǐng)下方使事物形成前進(jìn)加速度。

　　至于零售店、超市、商場的排列次序不是筆者本篇所闡述的重點，而酒店處于首要位置即領(lǐng)導(dǎo)渠道是不容懷疑的。我們可以從酒類商品的購買行為中找到佐證。

　　零售店：在此處購酒者，未必是酒類消費者，無論城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)或農(nóng)村，零售店售出商品的檔次多為中低檔。試想無論城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)或農(nóng)村，有多少人到零售店購買茅臺、五浪液、酒鬼或劍南春？我想如果你是購買者，你肯定會到就近的專賣店、超市、或大商場選擇你所需的名牌高檔酒類商品，而且大多不是為了自己消費。另外，從到零售店購酒者的心理分析，他們多是購買那些正在流行且價位適中（大眾價）的酒類商品。所以到零售店購酒者不是消費潮流的領(lǐng)導(dǎo)者而是跟進(jìn)者，這反而把其列到主導(dǎo)消費群之外。

　　超市與商場：由于超市的規(guī)范性、方便性、價格的適中性，在中國各大中城市，就酒類消費品而言，正逐漸取代或已經(jīng)取代大商場的地位，且以令人吃驚的速度和銷售績效瓜分著大商場與零售店的銷售份額。然而到超市購酒者也大都不是直接消費者。家政管理者是超市的主要客戶群，此類購買者購酒往往受家庭直接消費者或使用者的影響或點拔指明品牌。如丈夫在家設(shè)宴請客，妻子去購物，妻子會很自然地問購什么酒，丈夫會依據(jù)社會交往中的現(xiàn)行流行品牌或客人應(yīng)該享受的標(biāo)準(zhǔn)點出品牌。所以流行消費潮的形成，終端渠道領(lǐng)導(dǎo)者也不屬于超市更不屬于商場。超市是酒類商品流行情況的睛雨表，是推動潮流更加洶涌前進(jìn)的生力軍，它是酒類商品終端領(lǐng)導(dǎo)渠道的忠實跟隨者。那么誰是領(lǐng)導(dǎo)者吶？

　　酒店：會喝酒的人，尤其是有一定的社會和文化層次的人很少自己購買中高檔酒，習(xí)慣性地每天自斟自飲，但這些社會的佼佼者包括官員、科研人員、文化界人士、商人，只要他們會喝酒，幾個朋友在酒店里坐一坐或因業(yè)務(wù)需要被請進(jìn)酒店，無論如何都不能不盡點酒興吧！于是潮流就是被這類社會群體在喝酒的特定的社交場所──酒店悄然興起了。朋友或邀請方這次請你喝了什么酒，你作東時會很自然地彼此彼此，或者人家多次多人請你都是喝什么酒，于是在習(xí)慣中你也就變成了這個酒類品牌的情感消費者。在家里宴請朋友，到超市購酒，到其它酒店吃飯喝酒，這個品牌就會慣性地脫口而出：來瓶××酒。當(dāng)酒店里的某個酒類品牌占有一定份額且其它酒店也相差不多時，這個品牌區(qū)隔市場的終端領(lǐng)導(dǎo)渠道作用幾乎就形成了。因此我們說，酒類企業(yè)要想盡快且全面啟動區(qū)隔市場，不在酒店上下功夫都是違背現(xiàn)行酒類市場推廣規(guī)律的妄想！

　　B、80：20法則推進(jìn)策略

　　筆者發(fā)現(xiàn)，許多酒類企業(yè)做餐飲店產(chǎn)品推廣時，所選餐飲店的規(guī)模數(shù)量沒有錯，投入的人力物力也達(dá)到了平均比例，可餐飲店營銷的績效卻令人非常失望。

　　雖然個別餐飲店有了明顯的銷售成績，可為什么帶不動市場？為什么企業(yè)會感到心有余而力不足，且好像被一種無形的枷鎖緊套著？

　　1897年，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家發(fā)現(xiàn)了80：20法則，餐飲店酒類營銷也脫離不了這項法則。

　　在你選擇的X家餐飲店中，你是否找到了在目標(biāo)市場餐飲店中數(shù)量上僅占20％卻起著80％領(lǐng)導(dǎo)消費潮流作用的這部分餐飲店？同時你又是否將80％的精力與資源用在這20％個酒店上，而將20％的精力與資源用在剩余80％的酒店上？

　　筆者在餐飲店產(chǎn)品營銷實踐中發(fā)現(xiàn)，在同一個目標(biāo)市場，相同檔次類別的餐飲店中，也只有20％左右客人爆滿，生意興隆。在這里，筆者不是讓企業(yè)放棄80％的餐飲店，而是以20％為重點切入點，因為這20％能夠影響剩余的80％，拿下了這20％，另外80％的餐飲店就會給你的工作提供無形的方便，你只需付出20％的相關(guān)資源，就能獲得80％的餐飲店產(chǎn)品推廣的80％成績。

　　C、質(zhì)量鋪貨制勝

　　系統(tǒng)公關(guān)導(dǎo)入后，緊接著就是集中系統(tǒng)的鋪貨，需掌握如下原則：

　　1．地毯式鋪貨：（1）時間上，速度快。一個市場的目標(biāo)餐飲店完成鋪貨，最長不要超過20天。（2）空間上，密集推進(jìn)。以優(yōu)秀餐飲店為鋪貨切入點，密集型相近延伸。（3）人員上，集中力量。固定人員不足，可抽調(diào)機動力量加入鋪貨隊伍，但要統(tǒng)一指揮，分工明確。（4）手續(xù)上，檔案程序系統(tǒng)化。（5）效果上，日日總結(jié)。每天鋪貨結(jié)束，都要召集有關(guān)人員檢查本日鋪貨效果以及所遇到的具體問題，明確次日計劃。（6）杜絕假鋪貨。杜絕貨被送進(jìn)了餐飲店卻沒有被放上營業(yè)柜臺的情況。（7）爭取最佳柜臺位置。

　　鋪貨不是目的，卻是銷售的必需。餐飲店整合營銷成功的核心是環(huán)環(huán)相扣，緊密跟進(jìn)。

　　2．宣傳促銷緊相隨：如果產(chǎn)品放在餐飲店的柜臺上過了導(dǎo)入期仍嚴(yán)重滯銷，餐飲店就會對企業(yè)的產(chǎn)品失去信心，他們不會讓滯銷的產(chǎn)品長期占據(jù)有限的營業(yè)柜臺空間，于地從柜臺上撤下企業(yè)的產(chǎn)品就在所難免；從消費的角度，產(chǎn)品總是在柜臺上擺著，沒有人推薦也沒有什么提醒賣點出現(xiàn)，點酒消費的食客就會慣性定位這種產(chǎn)品肯定滯銷或肯定不好。如果這樣，企業(yè)前期的公關(guān)和鋪貨意義何在？因此鋪貨只是餐飲店營銷相對獨立的一部分，配套的宣傳促銷措施緊相隨才是順利拓開餐飲店市場的關(guān)鍵。

 

　　五、通路廣告與促銷

　?。ㄒ唬╇A段性廣告：

　　就是相對于企業(yè)產(chǎn)品在單位時間內(nèi)上市后的導(dǎo)入期、培育期（成長期）、成熟期、衰退期四個不同階段的廣告宣傳投入策略。

　　A,導(dǎo)入期：既產(chǎn)品到達(dá)目標(biāo)市場開始地毯式鋪貨和拉動終端領(lǐng)導(dǎo)消費階段。這一階段應(yīng)該是消費者認(rèn)知和爭取較多的試消費者階段，這就要求企業(yè)在投入量上作一全年總投入量的前期傾斜，計40％左右的年度投入總額要投入導(dǎo)入期。策略如下：

　?、偌匈Y源，重點突破：無論選擇電視、條幅、巨幅或者不干膠，在資金有限的前提下，要集中資源，首先保證媒體的重點突破。如果資金充足，可依優(yōu)劣程序依次選擇其它媒體輔助性組合。如導(dǎo)入期為三個月左右，投入10萬元人民幣，如果將10萬元分散投到電視、條幅、巨幅和不干膠上，就會顯得零散缺乏沖擊力。那么如果將10萬元集中用在巨幅上呢？每個巨幅100m²以上，平均1萬元/幅，10萬元可拉十幅巨型布幅，通過可行性分析，10條巨幅已經(jīng)占領(lǐng)了目標(biāo)區(qū)域市場80％的重要位置，也就是說可以把巨型條幅作為“重點媒體突破”。

　　②以防萬一，機會投入：無論市調(diào)和方案多么科學(xué)，誰都不敢說沒有1％失敗的可能，既對目標(biāo)市場雖已大量投入，但卻由于不可預(yù)測因素導(dǎo)而不入，市場在沒有進(jìn)入培育期（成長期）前就已轉(zhuǎn)化為釘子市場。這就要求在媒體選擇上，在集中資源，保證重點突破的同時，還要以防萬一，機會投入。所謂機會投入，就是在預(yù)計導(dǎo)入期時間段內(nèi)，所選媒體的投入不僅有效而且是可控的，進(jìn)可以進(jìn)，退可以退。也就是說，導(dǎo)入期不宜投入全年性的固定性廣告，如戶外噴繪、電腦寫真、與電視臺簽訂年度廣告協(xié)議、年度車體廣告等；反之易控的如巨型布幅、條幅、導(dǎo)入期階段性密集型電視廣告，不干膠等。

　　B．培育期（成長期）：導(dǎo)入順利，增幅平穩(wěn)，需將年度30％左右的廣告宣傳投在這一階段。目的：加強慣性消費意識，縱深推拉渠道滲透。這一階段在超市和批發(fā)環(huán)節(jié)要多作文章，如節(jié)假日超市門前的條幅、店內(nèi)堆頭、禮品袋、抽獎活動、批發(fā)市場密集型門頭條幅、大門口電腦寫真或噴繪，電視廣告應(yīng)由導(dǎo)入期的長時間密集型轉(zhuǎn)為半長時間半密集型廣告。本階段可以上全年性固定型廣告，如大型噴繪或年度車體廣告。電視案例：導(dǎo)入期30秒，3次/天；成長期15秒，2次/天。

　　C．成熟期：成長順利，目標(biāo)市場的渠道已完成縱深發(fā)展和全面覆蓋，市場已形成品牌指定型自然消費，銷勢平穩(wěn)，市場存貨飽和。本階段飽滿的自然消費已經(jīng)使拉動和推動式廣告失去了相對效應(yīng)，因此應(yīng)變?yōu)樘崾臼綇V告。如電視廣告由成長期的15秒2次/天改為5秒1次/天，節(jié)假日偶爾掛些巨幅或條幅，將全年20％左右的廣告量平衡在提示式廣告和公關(guān)公益活動中。這一時期的工作重點：渠道管理，適量控制貨源和搞好相稱的售后服務(wù)。

　　D．衰退期：銷售額已達(dá)到目標(biāo)市場的最大容量，價格出現(xiàn)倒掛，這個階段投入的廣告量再大也是無補于事的，這是產(chǎn)品自然的生命周期，屬于規(guī)律性下滑，就象人老不能返童一樣。這一階段的工作重心是：取消廣告，針對銷勢較好的終端，將剩余的10％左右的費用投在促銷上。最有效的戰(zhàn)略是：在成熟階段后半期，推出產(chǎn)品新一代，在老產(chǎn)品衰退初期，新產(chǎn)品已順利導(dǎo)入，這時的一切廣告宣傳和促銷又回到了新產(chǎn)品上市的導(dǎo)入期階段，這應(yīng)該是一個可持續(xù)性周轉(zhuǎn)的圓。

　?。ǘ┐黉N策略：促銷是酒業(yè)整合營銷的有機組成部分，不能將促銷簡單地看成狹義的商業(yè)賄賂，而是以商業(yè)為核心的物質(zhì)利益和精神利益的平衡和再分配，是廣告宣傳的支柱和基礎(chǔ)。

　　A．促銷目標(biāo)：將促銷只盯在終端消費者身上是片面的和目光短淺的，因為消費是一種過程，它需要總經(jīng)銷商的積極組織、分銷商、餐飲店、超市和零售店的共同協(xié)作方能完成最終的目的：消費。這就要求我們將促銷目標(biāo)細(xì)化分類：總經(jīng)銷商、分銷商、餐飲店、超市和零售店。

　　B．促銷手段：利益是一切商業(yè)活動中參與各方最直接的欲望和目的，包括物質(zhì)和精神的。按照辨證唯物主義思想來分析，首先物質(zhì)是第一的，精神是第二的，這是唯物主義營銷思想的基礎(chǔ)。但物質(zhì)和精神又是互相作用、互為能動和互相轉(zhuǎn)化的，這就要求酒類企業(yè)在對各個界面的促銷目標(biāo)促銷時，首先要作好物質(zhì)上較科學(xué)的分配，同時還要把精神利益揉和在促銷過程中。

　　品牌背境促銷：不同品牌背境下的酒類企業(yè)，對總經(jīng)銷商促銷的內(nèi)容和力度各有所不同。如茅臺和五糧液，由于品牌的市場力雄厚，作為這兩個品牌的區(qū)域總經(jīng)銷，也就意味著穩(wěn)定利益的可持續(xù)性獲得，包括物質(zhì)和名分。在這種背境下，總經(jīng)銷商對促銷內(nèi)容和形式不會特別計較。而對于一個新品牌就截然不同，不僅要給總經(jīng)銷商盡量避風(fēng)險的保證，還要有一套具有鼓勵總經(jīng)銷商愿意和勇于冒風(fēng)險的物質(zhì)促銷和更加完善的服務(wù)系統(tǒng)，只有消除品牌背境弱勢造成的總經(jīng)銷商的種種顧慮，才能使之全心全力配合廠家的整合推廣，廣告宣傳才能更加有效。因此對總經(jīng)銷的促銷不能照抄照搬，只有對品牌背境、目標(biāo)市場成功推廣所需的要素以及總經(jīng)銷商的情況進(jìn)行綜合評估和歸納，并通過有效的財務(wù)分析，作出有針對性的整合市場推廣方案，才能作到對總經(jīng)銷商的可持續(xù)性促銷。

　　C．促銷品策略：質(zhì)量可控、廣告實用、南北通用、相伴產(chǎn)品。

　　質(zhì)量可控：所選的促銷品質(zhì)量好且可持續(xù)時間長，如鋼筆、筆記本，但象電子手表或雨傘之類的質(zhì)量可控性就差。

　　廣告實用：促銷品要具有廣告性，如鋼筆上刻有“五糧液敬贈”；

　　南北通用：促銷品在全國范圍內(nèi)都可使用且消費者樂于接受，如小糊涂仙在餐飲店地毯式投放的煙灰缸；

　　相伴產(chǎn)品：對渠道終端的促銷如零售商，目的是提高開箱率，就要把促銷品置入酒箱內(nèi)，只有撕開箱子，方能取出促銷品。

　　六、通路革命與革命通路

　　通路革命：1997年10月，秦池CCIV廣告標(biāo)王的失敗，標(biāo)志著純廣告時代的結(jié)束；98年——2000年，包裝制勝、概念制勝、促銷制勝的混雜營銷使眾多酒類企業(yè)迷茫和痛定思痛；2001年至今都已清醒，縱然是國酒茅臺，在相應(yīng)價位的通路貨架上如不見蹤影，五糧液和相應(yīng)價位品牌的酒就會占通路上風(fēng)，進(jìn)而形成整合品牌的強勢和超越。消費者到處尋找某個酒品牌的時代已經(jīng)過去，強勢品牌以通路為標(biāo)志互相替代的時代已經(jīng)到來，沒有通路的廣告和促銷是只見煙火的煙花，只是空中樓閣。通路覺醒已徹底形成。

　　革命通路：如果說夢想用97年以前的純廣告打造一個新世紀(jì)名牌是左傾幼稚病的話，那么為了終端而終端而忽略了產(chǎn)品、人力、客戶、市場定位和廣告促銷科學(xué)配合的營銷行為就是小農(nóng)意識的右傾老化病，所謂革命的通路就是以品牌個性為創(chuàng)新、以酒類特質(zhì)的通路推廣為核心、用科學(xué)的張揚策略將合適的產(chǎn)品推向通路的最終端，最終形成以終端為目標(biāo)，向上游貫通的逆向流水線。這就要求將整合通路營銷的各種要素進(jìn)行分解細(xì)化，再將分解和細(xì)化了的各要素整合到以通路為核心推廣的過程中。所以整合通路制勝新世紀(jì)決不是危言聳聽的讖語。

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