在做專職咨詢顧問(wèn)以前，我先后在五家企業(yè)打了10年工。每次的崗位名義上不同，分別是企劃部經(jīng)理、總辦企劃助理、市場(chǎng)總監(jiān)等，但實(shí)際上都以“企劃部負(fù)責(zé)人”為主要角色。

　　這五家中型企業(yè)（集團(tuán)），我加盟以前可以說(shuō)都沒(méi)有企劃部（或者只有廣告宣傳物資制作等單項(xiàng)功能）；組建企劃部后，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益都是高速增長(zhǎng)；但集團(tuán)公司上下一致承認(rèn)企劃部的偉大建樹(shù)的同時(shí)，又異口同聲地要求撤掉企劃部。

　　那么多的企業(yè)對(duì)企劃部又“愛(ài)”又“煩”，使我們不得不反思：

　　企業(yè)內(nèi)部有沒(méi)有必要設(shè)立企劃部？

　　企業(yè)內(nèi)部的企劃工作，在內(nèi)（內(nèi)部企劃部）外（外部咨詢公司、廣告公司）之間如何分配？

　　企業(yè)內(nèi)部的企劃工作人員（或企劃部）應(yīng)該怎樣定位？

　　等等…

　　改行做咨詢顧問(wèn)后的經(jīng)歷,進(jìn)一步刺激了我的“反思”。

　　為客戶服務(wù)時(shí)，總要完善客戶企業(yè)組織的企劃功能，幫助部分客戶建立了小型企劃部，部分客戶培養(yǎng)了“品牌推廣專員”、“企劃專員”（實(shí)際上是“一人企劃部”），雖然人少、能力有限，但有外部的顧問(wèn)支撐，倒也運(yùn)作得風(fēng)生水起、有聲有色，企業(yè)上下贊譽(yù)多了、指責(zé)少了、企劃思想貫徹得順利了。

　　為什么我們親手做企劃是屢做屢敗、遙控地做卻頻頻得手呢？

　　我想，每個(gè)想用好企劃功能的企業(yè)，每個(gè)想發(fā)揮所長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的企劃人，都該同我們一起來(lái)探討這個(gè)問(wèn)題。

 

一、 我的企劃部都干了些什么？

　　我先后供職的5個(gè)企業(yè)，都是年銷售額5000萬(wàn)以上、3億以下的中型企業(yè)；我先后負(fù)責(zé)的5個(gè)企劃部，從總經(jīng)理、營(yíng)銷副總到分公司經(jīng)理、業(yè)務(wù)員，無(wú)不認(rèn)可企劃對(duì)銷售的巨大意義。

　　綜合起來(lái)看，我干了如下“好事”：

　　1、系統(tǒng)推廣、實(shí)施差異化營(yíng)銷。

　　我想，大凡重視企劃的企業(yè)，都是些“癩蛤蟆想吃天鵝肉”的企業(yè)：規(guī)模上屬于中小型企業(yè)，所能運(yùn)用的原料資源、政策資源、人力資源等都較為有限，規(guī)模小，原料成本高、生產(chǎn)成本高、控制成本高、管理成本高，無(wú)力在主流市場(chǎng)同競(jìng)爭(zhēng)者作正面競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)法做到“總成本領(lǐng)先”，卻眼光遠(yuǎn)大，胸懷大志，決心挑戰(zhàn)幾十倍、幾百倍于己的競(jìng)爭(zhēng)者。企業(yè)所想做的，都是“以己之長(zhǎng)、擊人之短，”都是“打造相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”、“差異化營(yíng)銷”。

　　中國(guó)市場(chǎng)變數(shù)多，強(qiáng)者弱處不禁打，以“差異化營(yíng)銷”打擊貌似強(qiáng)大的對(duì)手往往成功，中小企業(yè)難免不動(dòng)王者之心。

　　“差異化營(yíng)銷”似乎必然走向“企劃樞紐”。因?yàn)椋町惢摹爱a(chǎn)品”不再單是技術(shù)部門(mén)的“發(fā)明”，而是立足于顧客個(gè)性化需求、立足于企業(yè)個(gè)別優(yōu)勢(shì)的“企劃思路”（甚至是純粹的“概念”）；差異化的服務(wù)也更多地以企劃部制定的CI中的BI、VI為基礎(chǔ)；就連鋪貨，也不再是銷售部的數(shù)據(jù)化管理，而更多體現(xiàn)的是企劃思想；最終所要達(dá)成的“品牌形象差異化”，更是每一步都要以企劃為樞紐。

　　不少貫徹差異化營(yíng)銷的企業(yè)，干脆成立企劃中心，由企劃中心負(fù)責(zé)、生產(chǎn)總監(jiān)、分公司經(jīng)理等的任命、考評(píng)，整合從技術(shù)到終端的全程。

　　2、培訓(xùn)。

　　向業(yè)務(wù)隊(duì)伍灌輸“品牌傳播、品牌維護(hù)”的知識(shí)，訓(xùn)練“怎樣傳播差異化概念”的技能，等等。

　　3、規(guī)范廣告投入。

　　廣告投入不再被“媒體掮客公司”、“會(huì)展掮客公司”、拉贊助者等牽著鼻子走。企業(yè)的廣告投入，依據(jù)企業(yè)在不同細(xì)分市場(chǎng)的推廣策略、競(jìng)爭(zhēng)策略、價(jià)格策略、利潤(rùn)目標(biāo)（或銷量目標(biāo)或企業(yè)實(shí)體形象提升目標(biāo)等），依據(jù)目標(biāo)客戶的采購(gòu)規(guī)律，制訂廣告的分產(chǎn)品投入計(jì)劃、分時(shí)間段投入計(jì)劃，制訂廣告?zhèn)鞑ネ茝V的目的整合計(jì)劃、手段整合（含廣告表現(xiàn)整合）計(jì)劃、節(jié)奏整合計(jì)劃等，從而使企業(yè)的投入分清輕重緩急，互相呼應(yīng)、井然有序、可測(cè)可評(píng)，廣告公司、媒體等“萬(wàn)物皆備于我”，為我所用而不為所制約。

　　4、相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程再造。

　　為做好“差異化營(yíng)銷”，業(yè)務(wù)隊(duì)伍的考評(píng)內(nèi)容不能再限于銷售額、利潤(rùn)額；一些他們并不熟悉的內(nèi)容，如“顧客流失率是否超標(biāo)”、“產(chǎn)品生命周期市場(chǎng)表現(xiàn)信息收集”等內(nèi)容，都納入了考核。同時(shí)，分公司經(jīng)理、營(yíng)銷副總等管理人員，其“裁判員”的角色被淡化，其“教練”的責(zé)任、功能被強(qiáng)化——運(yùn)動(dòng)員進(jìn)不了球，下課的很可能是教練；“從下級(jí)了解上級(jí)”的方法被細(xì)化，“內(nèi)部營(yíng)銷”、“內(nèi)部服務(wù)價(jià)值鏈”從學(xué)術(shù)著作中走到了企業(yè)的具體的考評(píng)體系中。

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