二、怎樣同酒樓合作

　　表面上，可能提出“價差”、“進場費”、“促銷支持”等條件，但酒樓真正關(guān)心的是它自己的核心競爭能力；

　　在針對目標消費者的“酒樓吸引力構(gòu)成”的諸要素中，酒水的權(quán)重較低；高檔酒樓以裝修、品牌、服務(wù)為主要競爭點，低檔餐館以菜肴風(fēng)味、便利性等為主要競爭點；

　　營銷商通過規(guī)劃采購結(jié)構(gòu)，通過規(guī)劃“核心終端”，通過對核心終端實行“方案營銷”（顧問式營銷的初級）可以逐步提高自己在酒樓的權(quán)重；

　　酒樓整合供應(yīng)商的能力的規(guī)劃，可以提高自己的競爭能力，從而幫助它的“核心供應(yīng)商”擴大市場份額。

　　首先要研究酒樓為什么要使用競爭品牌的產(chǎn)品：

　　◆　對我們的產(chǎn)品是缺乏信心還是缺乏了解？

　　◆　從競爭者方面是否可得到額外利益？

　　◆　特別的人際關(guān)系，還是長年合作協(xié)議？

　　◆　太多的同類產(chǎn)品，難以取舍？

　　◆　固有的習(xí)慣難以改變？

　　其次是規(guī)劃同酒樓的關(guān)系。

　　廠商、經(jīng)銷商同酒樓的關(guān)系，當(dāng)然最高境界是“麥當(dāng)勞——可口可樂”式或者“肯德其——百事可樂”式。

　　要達到這種境界，需要廠商、經(jīng)銷商對生長期中的艱苦的努力，我們將其發(fā)展階段表列如下：

　　條件成熟是要伺機改變利益分配方式。

　　目前，幾乎所有廠家、經(jīng)銷商，包括幾乎所有高檔白酒的廠商、經(jīng)銷商都沒有建立起戰(zhàn)略關(guān)系，雙方在競爭的仍是價差、進場費、促銷品等“財務(wù)指標”。

　　美國富蘭克林咨詢公司的看法代表了一個新的未來：

　　“應(yīng)該用以價值為基礎(chǔ)的報酬體系取代傳統(tǒng)的折扣體系，由生產(chǎn)者決定應(yīng)向渠道轉(zhuǎn)移的成本，并賦予這些成本一個經(jīng)濟價值，相應(yīng)地發(fā)給這些成本的渠道以報酬；它通過一個更直接反映給營銷關(guān)系帶來價值的報酬體系，把制造商和渠道的商業(yè)目標更緊密地聯(lián)系在一起”。

三、網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略規(guī)劃

國內(nèi)白酒企業(yè)打過渠道戰(zhàn)，競相刺激經(jīng)銷商，比價差、比獎勵；

　　也打過終端戰(zhàn)，高舉“決勝終端”，從終端促銷到買終端、賄賂營銷；

　　由于沒有從“網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略”的角度去思考，最終陷入了硬戰(zhàn)、苦戰(zhàn)、進退維谷的境地；又有多少推廣費用實際上是“左手打右手”。

　　以科特勒的“市場三要素”理論為指導(dǎo)，以“顧客戰(zhàn)略”為眼睛、以“核心能力戰(zhàn)略”為依托、以網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略為拳頭的市場規(guī)劃，要求我們整合社會資源和社會力量，整合各個同盟商等的力量，把終端從談判對象變成合作伙伴，把企業(yè)之間的競爭化為企業(yè)鏈之間的競爭，并整合對全鏈進行市場研究且為全鏈服務(wù)的各專業(yè)機構(gòu)、專業(yè)人員的力量，提高在我們的幫助下成長壯大起來的核心終端、關(guān)鍵客戶的市場擴張力和核心競爭力，從而擴大我們的優(yōu)勢屏障的范圍。

　　1．核心終端選擇

　　從客戶的市場增長率、投資者的戰(zhàn)略目標、人力資源（含企業(yè)文化）等方面研究客戶的客觀吸引力，再從我公司的戰(zhàn)略、我公司核心能力、終端對我公司產(chǎn)品的依賴性權(quán)重等方面，研究客戶與我公司的戰(zhàn)略相關(guān)性，從而發(fā)現(xiàn)符合我公司目標的核心終端。圖示如下

　　2．核心終端培育

　　企業(yè)80%的利潤，往往是由20%的終端創(chuàng)造的。所以，對核心終端注入80%的精力都是值得的。

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　　能過信息共享，及時了解終端的庫存、營銷戰(zhàn)略及銷售預(yù)期，建立及時反應(yīng)系統(tǒng)（JIT），從而降低交易成本；

　　做客戶的采購商，同其他供應(yīng)商加強合作，并對地理位置結(jié)構(gòu)等進行調(diào)整，整合客戶的所有需求，打包供應(yīng)，從而降低客戶的交易成本；

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　　利用所代理的制造商的企劃力量，以領(lǐng)先的思維，率先打造白酒行業(yè)的“服務(wù)品牌”；打包服務(wù),同核心客戶一起做整條價值鏈的營銷戰(zhàn)略和市場規(guī)劃，就能取得先入優(yōu)勢。

　　3．改變績效考評

　　從“價值鏈”的角度來檢查我們的銷售、我們的售后服務(wù)、我們的傳播、我們的質(zhì)量、我們的性能、我們的供應(yīng)鏈，重新審視績效評估體系，就會發(fā)現(xiàn)有頗有可糾正之處。

　　不少名優(yōu)公司以“終端顧客價值”為最后尺度來調(diào)整從銷售員到供應(yīng)鏈整條鏈條的考評，刺激“流程”而淡化“部門”、“企業(yè)”，創(chuàng)造了良好的效益。

　　要導(dǎo)入“價值鏈營銷”、戰(zhàn)略性營銷，就必須改變傳統(tǒng)的績效考評制度。

　　水井坊等高檔白酒的成功，當(dāng)然是有些不傳之秘的，我們也不能全部進行研究。但是，成功沒有偶然、萬變不離其宗，對“規(guī)律”的掌握和運用總是最基本的前提。

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