中國彩電企業(yè)的未來在哪里？這個(gè)問題需要回答。

　　日前，國內(nèi)個(gè)別彩電企業(yè)為一些無中生有的概念大打出手引起了市場觀察人士的高度關(guān)注。他們認(rèn)為，在國際化已成大勢所趨形勢下，中國企業(yè)在考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，要避免犯立意低、視野窄的錯(cuò)誤?！?/p>

　　誰能代表中國彩電產(chǎn)業(yè)未來？

　　種種跡象表明，未來中國彩電產(chǎn)業(yè)的真正脊梁，是那些建立了完整產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢、綜合實(shí)力強(qiáng)大、品牌深入人心、市場主導(dǎo)地位明顯的企業(yè)，我們稱這樣的企業(yè)為“中國彩電脊梁企業(yè)”。只有這樣的企業(yè)才能支撐起中國彩電產(chǎn)業(yè)的大局，才能讓中國這個(gè)“彩電大國”成為名副其實(shí)。

　　以目前市場上呼聲最高的平板電視為例。

　　2002年，TCL發(fā)動等離子電視“普及風(fēng)暴”，開啟了等離子電視走向消費(fèi)者家庭的大門。隨后，TCL接連攻克“驅(qū)動與控制電路”等核心技術(shù)，大大推進(jìn)了中國等離子電視產(chǎn)業(yè)前進(jìn)的步伐，使中國能夠躋身全球掌握等離子電視核心技術(shù)少數(shù)國家行列。和湯姆遜合作成立全球最大的彩電企業(yè)TCL—湯姆遜電子公司，上游資源得到最大限度整合，技術(shù)開發(fā)能力呈倍數(shù)提高，這樣的企業(yè)優(yōu)勢，不是一天兩天能夠建立起來的。新進(jìn)入者很難建立這樣的全方位優(yōu)勢。

　　有人說：新進(jìn)入者沒有歷史包袱。沒錯(cuò)，但是，我們也應(yīng)該看到，新進(jìn)入者同時(shí)也面臨一個(gè)最大的短板，就是缺乏真正意義上的產(chǎn)業(yè)鏈布局。所謂“進(jìn)入平板電視領(lǐng)域”，從某種程度上說屬于這些企業(yè)產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)型時(shí)期的“試水”，能成不能成都是未知數(shù)。

　　有些企業(yè)對平板電視熱情非常高，但是，應(yīng)該看到，對于這個(gè)技術(shù)和資金要求都比較高的產(chǎn)業(yè)來說，僅僅有熱情是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。雖然平板電視成長性很好，但是，一定要理性地看到，平板電視在在短期內(nèi)無法形成真正的利潤，甚至連真正的市場也無法形成。即使以全球“液晶大王”夏普為例，2004年其能否贏利仍然不得而知，更何況一無技術(shù)二無產(chǎn)業(yè)鏈的平板新軍呢？

　　2004年，中國彩電總銷量是3500萬臺，其中平板電視銷量不過區(qū)區(qū)40萬臺，占整個(gè)彩電產(chǎn)品的1.14%；有人預(yù)測2005年中國平板電視銷量達(dá)到100萬臺，也不過占據(jù)整個(gè)彩電產(chǎn)品群的2.86%。這樣的比例是很難對企業(yè)形成銷售及利潤支持的。所以，新進(jìn)入者能否熬過“黎明前的黑夜”，我們持謹(jǐn)慎樂觀的態(tài)度。平板電視產(chǎn)業(yè)屬于典型的高投入、高回報(bào)產(chǎn)業(yè)，前期投入巨大，后期收益明顯。對于那些從DVD和通訊產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型過來的企業(yè)，前期巨頭的投資能否支持，是一個(gè)問題。因此，我們對平板電視產(chǎn)業(yè)發(fā)展持積極態(tài)度，但是，我們堅(jiān)決反對盲目樂觀。

　　最終出路在于國際化

　　國際化正在成為越來越多中國家電企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局和制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。

　　但是，大多數(shù)中國企業(yè)的“國內(nèi)企業(yè)”思維，正在成為制約中國企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。

　　12年前，中國彩電遭遇歐盟反傾銷壁壘，結(jié)果歐盟大門對中國彩電關(guān)閉。雖然今天這個(gè)大門開啟了一線縫隙，畢竟對大多數(shù)中國彩電企業(yè)來還是可望不可即。

　　2004年，美國這個(gè)全球最具有消費(fèi)能力的國家開始對中國彩電實(shí)施反傾銷，導(dǎo)致中國彩電無法大規(guī)模、直接進(jìn)入美國市場。

　　當(dāng)國際化成為中國企業(yè)必由之路的時(shí)候，我們卻接連遭遇眾多壁壘，環(huán)境之嚴(yán)峻由此可見一斑。

　　走出去則活，走不出去則死。想辦法走出去正成為幾乎所有中國企業(yè)的必然選擇。2004年TCL與全球第四大消費(fèi)電子企業(yè)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)合并，成立全球最大彩電企業(yè)TCL—湯姆遜電子公司，從而一下子完成對歐洲和美國市場的進(jìn)入。對于新興市場，TCL使用自有品牌進(jìn)入，目前已經(jīng)進(jìn)入印度、俄羅斯、墨西哥、澳大利亞、南非、中東、東南亞等國家地區(qū)，并在最具有市場力的新興國家，建立超過10個(gè)國家級分公司。如此大規(guī)模地開發(fā)國際市場，用意不言自明：搶在別的企業(yè)進(jìn)入之前進(jìn)入建立先發(fā)優(yōu)勢，從而形成對后者的“屏蔽效應(yīng)”。當(dāng)TCL積極布局全球市場的時(shí)候，國內(nèi)一些企業(yè)卻在為“價(jià)格戰(zhàn)”和“概念戰(zhàn)”打得不可開交，企業(yè)眼光之長短由此可以區(qū)別。

　　競爭是全方位的，市場是全球性的，誰能成為“笑到最后”的企業(yè)？答案是那些建立綜合競爭優(yōu)勢的企業(yè)。中國彩電企業(yè)到了架構(gòu)綜合優(yōu)勢時(shí)候了。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：