渠道之亂：終端一線沒(méi)有充分授權(quán)

　　營(yíng)銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的一整套相互依存的組織。一個(gè)制造商利用營(yíng)銷中間機(jī)構(gòu)可以更有效地推動(dòng)商品廣泛地進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)，產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

　　家電企業(yè)分銷渠道大部分沿襲了如下幾種主要的分銷模式：（1）由批發(fā)商主導(dǎo)的分銷體系；（2）向大終端直接供貨；（3）家電企業(yè)建立自己的分銷網(wǎng)絡(luò)；（4）實(shí)行全面代理制。

　　廣州上兵伐謀企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司策略總監(jiān)劉步塵指出：“在渠道上，長(zhǎng)虹似乎一直沒(méi)有找到適合自己的模式，從1996年到2000年渠道架構(gòu)和營(yíng)銷人員的頻繁變更就可以看出來(lái)。渠道的動(dòng)蕩，對(duì)銷售的影響是顯而易見(jiàn)的。”他告訴記者，在彩電行業(yè)，流傳一種說(shuō)法，“長(zhǎng)虹以量取勝、康佳以質(zhì)取勝、TCL以渠道取勝?！遍L(zhǎng)虹渠道高度集權(quán)的特性，使這個(gè)渠道失去靈活性。

　　選擇性分銷傍大款

　　由于長(zhǎng)虹采取低成本加規(guī)模的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略，集中精力擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，因此，長(zhǎng)虹早期的渠道策略采取的是選擇式分銷模式，主要依靠批發(fā)大戶來(lái)批銷長(zhǎng)虹產(chǎn)品，長(zhǎng)虹稱之為“傍大款策略”。

　　這樣做的好處有：第一，生產(chǎn)廠家在其發(fā)展的初期財(cái)力有限，無(wú)法在全國(guó)單獨(dú)設(shè)立直接銷售部門，經(jīng)銷商的存在就解決了這一問(wèn)題。第二，即使廠家財(cái)力雄厚，它也寧愿將錢投在生產(chǎn)設(shè)備上，而不愿投資于費(fèi)用高昂的分銷渠道上。第三，經(jīng)銷商在分銷上可以享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且它與銷售網(wǎng)點(diǎn)接觸面廣，還具有進(jìn)貨批發(fā)的專門技術(shù)。因此，經(jīng)銷商的分銷效率高，使廠家愿意與之合作。第四，由于經(jīng)營(yíng)品種繁多的零售商都愿與經(jīng)銷商打交道而不愿意與單個(gè)生產(chǎn)商打交道，因此，產(chǎn)品種類有限的生產(chǎn)廠家更需要批發(fā)商為其解決產(chǎn)品銷售難題。在這些因素的支配下，長(zhǎng)虹在市場(chǎng)推廣之初選擇大的批發(fā)企業(yè)來(lái)做自己的經(jīng)銷商可以說(shuō)是很明智的舉措。如長(zhǎng)虹與當(dāng)時(shí)中國(guó)的十大批發(fā)商之一鄭百文結(jié)合，使鄭百文在1996年長(zhǎng)虹彩電的銷售額超過(guò)長(zhǎng)虹總收入的30%。

　　那時(shí)，鄭百文從長(zhǎng)虹進(jìn)貨不需支付現(xiàn)金，由銀行向長(zhǎng)虹開(kāi)具6個(gè)月的承兌匯票，用于支付鄭百文所欠貨款，鄭百文在售出長(zhǎng)虹產(chǎn)品后再向建行還款。1997年，建行鄭州分行為鄭百文出具的承兌總額超過(guò)50億，而當(dāng)年最具煽動(dòng)性的一筆交易則是鄭百文一舉買斷長(zhǎng)虹兩條生產(chǎn)線的經(jīng)營(yíng)權(quán)。當(dāng)1998年鄭百文問(wèn)題暴露之時(shí)，這條渠道的銷售收入占長(zhǎng)虹總營(yíng)業(yè)額的30%。當(dāng)然，除了鄭百文之外，長(zhǎng)虹在全國(guó)各地還設(shè)立了若干家大的經(jīng)銷商，如北京中聯(lián)、南寧百貨批發(fā)站等。

　　大中小并用的營(yíng)銷體制

　　劉步塵指出：“走大戶可以使剛進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品迅速到達(dá)終端，但廠家受控度高，依賴度強(qiáng)，貨款也容易受壓，并有可能導(dǎo)致渠道內(nèi)斗，到處竄貨?！?/p>

　　長(zhǎng)虹正經(jīng)歷著大戶的折磨，鄭百文在確立了自己在全國(guó)的總經(jīng)銷地位之后，各自的弱點(diǎn)日益暴露出來(lái)，在許多方面不受長(zhǎng)虹控制，并大大限制了長(zhǎng)虹彩電的全方位市場(chǎng)推進(jìn)。作為長(zhǎng)虹，在其產(chǎn)品投放市場(chǎng)的前期考慮的是鋪貨速度的快慢，所以要借助經(jīng)銷商的力量。一旦產(chǎn)品在市場(chǎng)上打開(kāi)知名度后，它關(guān)心的是怎樣縮短流通渠道，使產(chǎn)品盡快到達(dá)消費(fèi)者手中?！暗捎陂L(zhǎng)虹對(duì)大戶制陷得太深，以至于無(wú)力自拔?！眲⒉綁m分析道。

　　直到1998年鄭百文事發(fā)之后，長(zhǎng)虹才不得不重新整合長(zhǎng)虹的銷售系統(tǒng)，對(duì)銷售策略做出重大調(diào)整，放棄單純依靠大批發(fā)商的營(yíng)銷體制，改為大中小并用，專賣店結(jié)合的辦法，全方位進(jìn)軍市場(chǎng)。而為了克服渠道瓶頸，長(zhǎng)虹開(kāi)始構(gòu)建自己的終端網(wǎng)絡(luò)，在全國(guó)600個(gè)市縣建設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn)、專賣店。

　　此時(shí)長(zhǎng)虹已走向了密集性分銷，來(lái)增加市場(chǎng)覆蓋面和銷量，但這個(gè)決定并沒(méi)有帶來(lái)預(yù)期的實(shí)效，到1999年，長(zhǎng)虹銷售業(yè)績(jī)同比下滑14.5%，銷售成本反而上升25.5%。原因就在于長(zhǎng)虹這種新型直營(yíng)模式和原有的經(jīng)營(yíng)模式在市場(chǎng)上起了沖突，而長(zhǎng)虹并沒(méi)有解決這個(gè)問(wèn)題。很明顯，當(dāng)彩電由成長(zhǎng)期進(jìn)入成熟期，價(jià)格成為搶奪市場(chǎng)的主要手段的時(shí)候，長(zhǎng)虹未能及時(shí)調(diào)整渠道策略，也未利用先進(jìn)的渠道控制手段協(xié)調(diào)好分銷商之間的關(guān)系。而長(zhǎng)虹在渠道建設(shè)和管理上的失誤，使長(zhǎng)虹的產(chǎn)品流通嚴(yán)重不暢，長(zhǎng)虹產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重積壓就在所難免。

　　先天性缺陷的營(yíng)銷體系

　　另一方面，從長(zhǎng)虹管理渠道的營(yíng)銷系統(tǒng)來(lái)看，長(zhǎng)虹一直執(zhí)行的營(yíng)銷系統(tǒng)則是以公司式垂直營(yíng)銷系統(tǒng)為主。公司式垂直營(yíng)銷系統(tǒng)是由一個(gè)所有者名下的相關(guān)的生產(chǎn)和分配部門組合成的，又稱垂直一體化，具有高度集權(quán)性。2003年以前，長(zhǎng)虹的營(yíng)銷體系是按照“營(yíng)銷管理本部——管理處——分公司——工作站”這種模式來(lái)建立的，最基礎(chǔ)的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)是各地分公司。各地分公司經(jīng)銷長(zhǎng)虹所有產(chǎn)品，主要包括彩電、空調(diào)、背投、視聽(tīng)等。分公司非完全獨(dú)立核算的，大部分貨款必須匯到總部，總部再依據(jù)營(yíng)銷政策給予下面分公司一定額度的費(fèi)用和各種開(kāi)支。

　　曾長(zhǎng)期服務(wù)于國(guó)內(nèi)某家電龍頭企業(yè)的營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)人士魏明指出，從長(zhǎng)虹現(xiàn)有的營(yíng)銷體系來(lái)看，還存在許多先天性的、危害性極大的問(wèn)題。首先是營(yíng)銷體系沒(méi)有規(guī)范化，沒(méi)有“戰(zhàn)略”層面的考慮，各個(gè)管理層次缺乏清晰的核心職能定位。

　　其次，營(yíng)銷體系中缺乏市場(chǎng)策劃部門，這對(duì)于任何一個(gè)稍有規(guī)模的企業(yè)來(lái)講，都是一個(gè)天大的缺陷和錯(cuò)誤。總部很少制定出較有成效的市場(chǎng)促銷活動(dòng)，每年的五一、十一和元旦春節(jié)等黃金期，長(zhǎng)虹很少有全國(guó)統(tǒng)一的、行之有效的、聲勢(shì)浩大的市場(chǎng)促銷活動(dòng)，把責(zé)任全部“下放”到了各地銷售分公司。而在下面分公司，基本上全憑銷售經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)來(lái)做事，活動(dòng)主題、形式、禮品、人員安排等往往脫鉤，或者是跟在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的屁股后面行事。

　　再次，頻繁的機(jī)構(gòu)和人事調(diào)整，軍心不穩(wěn)，經(jīng)銷商跟不上“改革”的步伐。每年的春節(jié)前后，長(zhǎng)虹都有一次較大規(guī)模的機(jī)構(gòu)和人事調(diào)整，而且這種調(diào)整很可能會(huì)一直持續(xù)到年底。導(dǎo)致人心難定，經(jīng)銷商也覺(jué)得煩心，尤其是部分經(jīng)銷商剛從這個(gè)經(jīng)理拿到一個(gè)優(yōu)惠政策，人一換，政策就沒(méi)了，這種情況的發(fā)生必然對(duì)長(zhǎng)虹產(chǎn)品的銷售有一定的負(fù)面影響。

　　最后，長(zhǎng)虹營(yíng)銷體系管理不力，銷售一線授權(quán)過(guò)小，削弱了對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。許多時(shí)候，分公司并不能得到總部及時(shí)、有效的支持；而總部對(duì)分公司也處于不聞不問(wèn)的狀況（除了發(fā)貨、匯款外），總部與分公司的關(guān)系還是如同80年代那種粗俗的銷售關(guān)系。

　　上兵伐謀的劉步塵也指出，“其實(shí)，這些問(wèn)題可以歸結(jié)為長(zhǎng)虹企業(yè)體制與治理結(jié)構(gòu)的不合理，高度集權(quán)與非市場(chǎng)機(jī)制，一直是長(zhǎng)虹企業(yè)的兩大痼疾。正是因?yàn)橹T多因素的綜合影響，使長(zhǎng)虹在行業(yè)的影響力、競(jìng)爭(zhēng)力逐年下降。”

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