近來，媒體及公眾對長虹的關(guān)注多停留在2004年巨額虧損及2005年第一季度贏利的層面，應該說這種關(guān)注和思考是狹隘的。

　　長虹的問題更象是“綜合癥”，不是單一虧損的問題，不能說某個階段扭虧轉(zhuǎn)贏就萬事大吉了，不是這么簡單的事情。為什么近年來長虹三番五次邀請咨詢公司為它設計營銷制度、營銷組織架構(gòu)，以及營銷模式，并不能從根本上改變持續(xù)下降地位？原因很簡單，長虹是“綜合癥”，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳不行，得全面整改，全面變革。

　　目前，長虹的問題主要表現(xiàn)在三個層面。首先是制度的層面。這主要指長虹純粹的國有身份以及這個身份帶來的問題，比如企業(yè)制度缺乏激勵性，企業(yè)決策無法實現(xiàn)科學性，找不到真正為企業(yè)負責任的人（最具代表性的例子就是沒有人為遭遇APEX詐騙40億元買單）。即使今天，我們?nèi)匀豢床怀鲇挟a(chǎn)權(quán)變革的跡象。其次是戰(zhàn)略的層面。近年來，長虹產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局屢次出現(xiàn)失誤，至今沒有形成完整的產(chǎn)業(yè)體系，核心產(chǎn)業(yè)（指彩電）和戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)（指空調(diào)、電池、電子產(chǎn)品）帶不來利潤，新興業(yè)務（指視聽、信息、網(wǎng)絡產(chǎn)品）又沒有成長起來。致使企業(yè)對彩電過度依賴。再次是技術(shù)的層面。頻繁的人事變動和營銷組織動蕩，讓長虹始終難以形成穩(wěn)定、持久的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。以彩電營銷組織為例，自1996年到2000年，渠道架構(gòu)變更竟然多達6次至多，有時候一年變動兩次，這樣的動蕩怎么可能保持渠道的穩(wěn)定運營？

　　目前，長虹也在積極 尋求變革，但是，這種變革基本上圍繞著技術(shù)與戰(zhàn)略層面進行，制度層面幾乎沒有涉及。從某種意義上講，目前長虹的變革具有妥協(xié)的意味，并非基于長遠發(fā)展的最佳選項。

　　我們應該看到，長虹第一季度的贏利，并非基于產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來的贏利，很大程度上與2004年存貨計提減值有關(guān)，從嚴格意義上講，這樣的贏利不值得欣慰。

　　再說長虹要進入的移動通訊產(chǎn)業(yè)。此前長虹極其高調(diào)地宣稱要進入手機產(chǎn)業(yè)，并一再斷言手機牌照勝券在握，結(jié)果事與愿違。跌倒在手機門檻前，本應該給長虹提一個警醒，但是，我們看到長虹浮躁心理幾無收斂，現(xiàn)在又拿“TCL手機骨干投奔長虹”來說事兒，真讓人擔心以如此心態(tài)做手機能不能成功。當然，我們不能斷言長虹永遠也拿不到牌照，但是，我們同樣也不能斷言一定能拿到牌照。

　　牌照落榜之后，長虹新聞發(fā)言人說了一通讓人云里霧里的話，說：長虹將轉(zhuǎn)向研制手機之外的其他移動終端產(chǎn)品。不知道這是不是說長虹已經(jīng)失去耐心要放棄手機產(chǎn)業(yè)了。

　　說到這，我們不能不對長虹產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局一再出錯予以反思。

　　中國傳統(tǒng)家電企業(yè)轉(zhuǎn)型有兩次機遇，一次是發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)，比如進入電腦生產(chǎn)領(lǐng)域；一次是進入移動通訊產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。兩次機遇的時間基本吻合，都在1990年代末期。目前看，傳統(tǒng)家電企業(yè)進入信息產(chǎn)業(yè)成功的不多，海爾、海信都不怎么成功，TCL還好一些，創(chuàng)維則是淺嘗輒止。但是，移動通訊產(chǎn)業(yè)就不同了，TCL是代表性企業(yè)，因此而賺了大筆錢。但是，一個奇怪的現(xiàn)象是，這兩大產(chǎn)業(yè)我們基本上都看不到長虹的身影。為什么近年來長虹在中國電子信息百強的排名江河日下？一個很重要的原因就是它始終沒有形成新產(chǎn)業(yè)支持，始終就是彩電單槍匹馬打天下企業(yè)。雖然后來也陸續(xù)進入空調(diào)、電池乃至DND行業(yè)，但是，均未培育出行業(yè)競爭優(yōu)勢，對集團發(fā)展幾乎行不成實質(zhì)性支持。在這方面還有一個例子，就是創(chuàng)維，雖然其彩電表現(xiàn)不錯，但是，獨木難成林，企業(yè)規(guī)模難以實現(xiàn)突破，營業(yè)收入基本上徘徊在150億元以內(nèi)，與完成多元化轉(zhuǎn)型的企業(yè)差距越來越大。

　　趙勇堅持收購APEX的主張同樣不被行業(yè)看好。在觀察人士看來，APEX根本就不具備收購的價值，其有利用價值的資產(chǎn)微乎其微，品牌形象趨于負面，作為美國對中國彩電反傾銷的罪魁禍首，APEX在美國幾乎處于全面癱瘓狀態(tài)，幾無立足之地，收購這樣的公司與收購廢品沒有本質(zhì)區(qū)別。長虹希望通過APEX進入美國市場的想法不僅幼稚而且可笑，APEX扮演的是導致長虹被逐出美國市場的角色，怎么可能幻想靠它進入美國呢。當然，話說回來，對于目前的長虹來說，除了收購也沒有更好的辦法。

　　再以目前長虹極為看重的信息產(chǎn)業(yè)為例，長虹把它作為新興業(yè)務來看待，力爭在盡可能短的時間內(nèi)對集團形成銷售和利潤的支持，此前不久發(fā)布的季報也稱信息產(chǎn)業(yè)為長虹提供了10%的營業(yè)收入和8%的利潤支持。但是，觀察人士另有解讀，認為3C融合短時間內(nèi)不可能形成顯性市場，目前國內(nèi)任何一家企業(yè)都未能靠3C融合形成銷售和利潤的支持，長虹也不可能例外。3C融合產(chǎn)業(yè)在三年之內(nèi)只能是吃錢的機器而不是生利的產(chǎn)業(yè)。

　　長虹目前多頭并舉的策劃已經(jīng)引起人們的關(guān)注和憂慮，本來就已經(jīng)資金緊張的長虹會不會因此而加重資金危機？我們知道，培育產(chǎn)業(yè)是需要時間的，不可能立竿見影，如果未來幾年這些新產(chǎn)業(yè)不能為長虹帶來利潤支持？長虹憑什么進一步支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展？我們看，長虹彩電短期內(nèi)很難扭轉(zhuǎn)乾坤，空調(diào)又是強手林立，通訊和信息產(chǎn)業(yè)才剛剛著手，誰為長虹贏利買單？

　　最近，長虹高層說長虹已經(jīng)走出最困難時期，其理由是：長虹凈資產(chǎn)仍接近100億元，資產(chǎn)負債率只有34%，而2004年國內(nèi)工業(yè)企業(yè)負債率普遍在60%-70%；長期困擾長虹的一些財務問題基本解決，比如庫存由2004年6月最高時的80多億元降到現(xiàn)在的48億元；經(jīng)營現(xiàn)金流持續(xù)為負的局面也得到根本改變等等。于是得出“長虹是一個財務健康、安全企業(yè)”的結(jié)論。財務專家指出：這樣的結(jié)論同樣有失嚴謹。長虹近100億元凈資產(chǎn)中，絕大部分表現(xiàn)為固定資產(chǎn)，現(xiàn)金流很低，這樣的資金結(jié)構(gòu)是不健康的。再者，在各大企業(yè)普遍提高了庫存管理和生產(chǎn)計劃管理水平的情況下，長虹仍然出現(xiàn)最高達80億元的庫存，反映出企業(yè)生產(chǎn)計劃管理的嚴重滯后，以及市場推廣能力的嚴重不足。專家說，得出“長虹已經(jīng)走出最困難時期”的結(jié)論，是低估了形勢的嚴峻性。在眾多深層次問題尚未觸及之前，長虹的扭虧轉(zhuǎn)贏是萬里長征剛剛走出第一步。

　　從某種程度上說，長虹今天的當務之急有兩個，一個是發(fā)展，一個是修復。所謂“修復”，就是解決各種歷史遺留問題，而不是背著包袱前行，但是，我們看到，今天的長虹遠沒有解決歷史包袱的問題。

　　當然，長虹問題具有深刻的復雜性，沒有人能給長虹開出手到病除的藥方。趙勇目前的改革整體看是朝著健康的方向推進，比如實施事業(yè)部制度，引入內(nèi)部激勵機制，開展長虹品牌形象再造等等，都表現(xiàn)出趙勇要帶領(lǐng)長虹走出困境的決心和信心。但是，長虹多年形成的積弊沉疴，非一朝一夕能解決，只爭朝夕的心情可以理解，但是，要警惕多業(yè)并舉讓企業(yè)背上另外的包袱。　　

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