家樂福日本黯然退場

　　3月10日，家樂福發(fā)布公告，宣布與日本零售巨頭永旺（ＡＥＯＮ）結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，永旺接管家樂福在日本的業(yè)務(wù)。該公告稱，家樂福將向永旺出售其在日本的八家大賣場。雙方合作內(nèi)容包括：繼續(xù)在日本使用家樂福的品牌；在雙方認(rèn)同的商業(yè)模式下進(jìn)行合作；在家樂福的日本店內(nèi)，可以出售印有家樂福標(biāo)志的商品，在永旺的店內(nèi)，也可以出售印有法國制造標(biāo)志的商品。

　　家樂福是以8000萬歐元（約合1.07億美元）的價格將其設(shè)在日本的8家超市賣給永旺集團(tuán)，售價僅為這些超市2004年營業(yè)額的25％。同時，家樂福設(shè)在墨西哥的29家超市則以5.45億美元的價格轉(zhuǎn)讓給該國ＣＨＥＤＲＡＵＩ集團(tuán)，成交價格與這些超市去年營業(yè)額基本相當(dāng)。

　　另據(jù)《華爾街日報》報道，法國家樂福集團(tuán)首席執(zhí)行官杜蘭日前宣布：如果家樂福無法在海外市場進(jìn)入前三甲，該公司就會考慮全身退出?？梢钥闯黾覙犯５娜驊?zhàn)略正在進(jìn)行重大調(diào)整，這個國際化比沃爾瑪更早更徹底的全球超級零售商將收縮他的國際戰(zhàn)線?！　?/p>

　　當(dāng)薄利不能多銷

　　四年前，當(dāng)家樂福謹(jǐn)慎而又雄心勃勃地進(jìn)入日本市場時，它并沒有料到，會因?yàn)榻?jīng)營不善而不得不從世界第二大零售市場----日本退出。這也是家樂福繼1993年退出全球最大的零售市場----美國之后的又一次戰(zhàn)略“大撤退”。此前，家樂福曾于上世紀(jì)60年代退出英國市場，并于1993年從1988年才進(jìn)軍的美國市場完全撤出。1999年，家樂福在香港苦苦經(jīng)營了3年之后，宣布退出香港市場。為什么家樂福會在這些重要的國際市場上節(jié)節(jié)敗退？

　　1963年，家樂福在世界上首先倡導(dǎo)大型超市(hy－permarket)的概念，即一種集超市和百貨商店于一身的超大型購物中心。家樂福最擅長的是大力控制成本、薄利多銷的運(yùn)營方式。在一個相對壟斷的單一的大市場中，這是一個行之有效的營銷策略，但是如果是在一個競爭激烈、多樣化的市場中，薄利卻并不能保證多銷。正如歐倍德的一位高層管理人員所說，大型連鎖超市的營銷策略其實(shí)應(yīng)該是“多銷薄利”，首先要研究市場特點(diǎn)，研究消費(fèi)者需求的變化，隨需而變，實(shí)現(xiàn)多銷才能保證薄利。

　　家樂福在日本照搬在歐美國家經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，單純依靠薄利多銷的運(yùn)營方式，沒有根據(jù)不同的國情和消費(fèi)習(xí)慣來調(diào)整營銷策略，導(dǎo)致水土不服。比如日本的住宅面積比較小，不宜一次購買很多商品存放在家中。特別是蔬菜、魚肉及其制成品，日本人十分講究新鮮度，隨買隨吃。另一方面，大部分日本婦女婚后不工作，主要在家料理家務(wù)，照看孩子，所以平日也有時間到附近超市選購新鮮食品。因而，日本的超市一般都設(shè)在交通流量大的車站附近或者居民比較集中的住宅區(qū)和鬧市區(qū)。據(jù)日經(jīng)ＢＰ社報道，自2001年６月日本廢除了《大店鋪法》之后，日本出現(xiàn)了大型零售商業(yè)設(shè)施進(jìn)一步向市中心集結(jié)轉(zhuǎn)移的趨勢。而家樂福目前在日本開設(shè)的８家超市全部位于中心城市郊區(qū)，遠(yuǎn)離市區(qū)的家樂福僅有的價格優(yōu)勢顯然不能成為招攬顧客的法寶。

　　日本以中產(chǎn)階級為消費(fèi)主體，消費(fèi)較為理性。主流消費(fèi)追求個性化和特色化，因此品類齊全、價格低廉的大超市無法與專業(yè)和價格細(xì)分程度相對較高的專賣店競爭。在此背景下，家樂福仍固守薄利多銷策略，沒有把握住日本顧客想體驗(yàn)法國氣氛的這一獨(dú)特需求創(chuàng)新求變，這是其兵敗日本的根本原因。  

　　讓學(xué)習(xí)領(lǐng)舞國際營銷

　　據(jù)了解，為保證吸引當(dāng)?shù)仡櫩?，家樂福在開設(shè)每一家新店前，都要進(jìn)行細(xì)致的市場調(diào)研。當(dāng)?shù)氐纳罘绞健⑾M(fèi)水平、人口增長、居住條件、都市化程度、風(fēng)俗傳統(tǒng)等等都在考察之列。一個小組進(jìn)行此項(xiàng)工作的同時，另一個小組便與當(dāng)?shù)匦姓块T建立關(guān)系，并著手選擇供應(yīng)商。在進(jìn)軍日本之前，家樂福當(dāng)然也會認(rèn)真地開展此項(xiàng)工作，并且形成志在必得的決心。因此2000年，當(dāng)家樂福殺入日本零售市場----在千葉縣開設(shè)了第一家大型超市時，日本本土企業(yè)頗感壓力，甚至有日本媒體驚呼：家樂福的進(jìn)入是“毀滅日本流通業(yè)的巨大外資超市登陸”。但是一年之后，日本消費(fèi)者的新鮮感減退，家樂福超市也變得門庭冷落?？墒菫槭裁丛谝院蟮娜曛?，家樂福的營銷策略一直沒有調(diào)整呢？我認(rèn)為這是一個更令人深思的問題。

　　國際市場營銷是一個需要不斷學(xué)習(xí)、不斷調(diào)整創(chuàng)新的過程。事前的調(diào)研分析是必要的，但是在國際營銷過程中的開放、學(xué)習(xí)、思考的心態(tài)更重要。中國有句古話叫“事非經(jīng)過不知難”，軍事家克勞塞維茨也說過：戰(zhàn)爭中的阻力，如同在水中行走，外人是無法感受的。任何事前的調(diào)查分析，都無法充分真實(shí)地反映現(xiàn)實(shí)市場競爭的復(fù)雜狀態(tài)，非線性反應(yīng)、不確定性是現(xiàn)代市場營銷分析中最常遇見也最難解決的問題。

　　麥當(dāng)勞、肯德基在美國是普通人的快餐店，可在中國，卻變?yōu)楹⒆觽兊臉穲@。世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪進(jìn)入中國后，并沒有急于在零售上贏利，而是在中國設(shè)立了全球采購總部，以采購實(shí)現(xiàn)贏利，同時強(qiáng)化了供應(yīng)鏈的建設(shè)。無論你以前的營銷策略是多么成功，一定要根據(jù)國際市場的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。

　　寶潔公司的嬰兒護(hù)理用品尿不濕投放國際市場后，香港消費(fèi)者抱怨太厚，而德國消費(fèi)者卻說太薄。原因是香港消費(fèi)者照看孩子太細(xì)心，每隔一小段時間就會給孩子換一塊，而德國人一天只換兩三次。同樣的產(chǎn)品由于消費(fèi)習(xí)慣不一樣就需要不同的產(chǎn)品營銷策略。

　　日本本田摩托車進(jìn)軍美國市場的案例是世界上被研究得最多的國際市場營銷案例之一，幾乎所有國際知名商學(xué)院、咨詢公司都有研究本田國際營銷的分析報告，結(jié)論也不盡相同。其中麥肯錫公司受英國政府委托所做的分析報告流傳最廣，報告稱本田公司在分析了美國摩托車市場大功率摩托車占優(yōu)勢的現(xiàn)狀后，做出主攻美國小功率摩托車市場的國際營銷策略，最終獲得成功。然而多年以后調(diào)查當(dāng)年本田公司的當(dāng)事人卻得知，本田當(dāng)時制定的產(chǎn)品營銷策略恰恰卻是主攻美國大功率摩托車市場，因?yàn)楫?dāng)時美國并沒有小功率摩托車，所以本田認(rèn)為小功率摩托車在美國并沒有市場。只是為了方便摩托車維修人員出行，才向美國發(fā)送了兩臺小功率摩托車。由于維修人員駕駛輕巧靈便的小功率摩托車時經(jīng)常被好奇的美國人攔住咨詢要采購，這才引進(jìn)本田美國公司的注意，并于總部溝通分析后，調(diào)整了產(chǎn)品策略，獲得成功?？梢哉f，沒有本田領(lǐng)導(dǎo)層的善于學(xué)習(xí)、靈活應(yīng)變，就不可能有本田國際營銷的成功。

　　日本戰(zhàn)略家大前研一先生在研究企業(yè)國際化問題時，提出一個重要概念“知情人” ，他認(rèn)為，企業(yè)國際化的過程，就是一個市場“知情人化”的過程。一個企業(yè)在開展國際市場營銷時，一定要不斷學(xué)習(xí)和研究本地的政治、經(jīng)濟(jì)、社會、文化，成為市場的“知情人”，融入當(dāng)?shù)厣鐣?。成為“知情人”的重要途徑就是學(xué)會學(xué)習(xí)、合作，特別是要重視本地人才的作用。

　　我國企業(yè)已經(jīng)具備了生產(chǎn)制造的國際競爭力，正處在提升國際市場營銷能力的一個關(guān)鍵階段，如何運(yùn)用品牌、技術(shù)、專利、文化以及互聯(lián)網(wǎng)工具來創(chuàng)新國際市場營銷策略，正是我們需要不斷認(rèn)真學(xué)習(xí)研究的課題，企業(yè)的決策層要意識到建立學(xué)習(xí)型國際營銷組織的重要性，加快構(gòu)建國際市場營銷的學(xué)習(xí)平臺，充分發(fā)揮本地營銷人才的積極性和創(chuàng)造性，加速融入本地社會，才能成功實(shí)現(xiàn)國際市場營銷。

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