這是我在2001年采訪麥肯錫、羅蘭 貝格、易中公司宋新宇、南洋林德溫元?jiǎng)P和北大縱橫王璞等人和公司之后的的一個(gè)心得。曾經(jīng)發(fā)表在《智囊》雜志，后來零星被其他媒體轉(zhuǎn)載過。

　　我希望我們的企業(yè)在咨詢的時(shí)候冷靜一些、理性一些，不要迷信、不要盲目崇拜。

　　實(shí)際上，傳說中的“孟姜女哭長(zhǎng)城”是錯(cuò)的，而應(yīng)該是范喜良(孟姜女的丈夫)挖塌了長(zhǎng)城。因?yàn)樵谇爻臅r(shí)候，是用破壞的方式來檢測(cè)長(zhǎng)城質(zhì)量的：在一段工程完工之后，任意取其中一小段，從城墻的腳下挖進(jìn)去，看什么時(shí)候可以將城墻挖倒——這就是我們現(xiàn)在常說的“挖墻角”，而范喜良很有可能就是當(dāng)時(shí)的檢測(cè)工人。

　　在敬佩古人對(duì)工程質(zhì)量重視的同時(shí)，我們是否也應(yīng)該對(duì)那些來中國(guó)的跨國(guó)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行一次檢測(cè)呢？當(dāng)然，歸根結(jié)底，這個(gè)檢測(cè)不單單是針對(duì)麥肯錫或其它跨國(guó)咨詢機(jī)構(gòu)，而是針對(duì)整個(gè)中國(guó)咨詢市場(chǎng)的萬里長(zhǎng)城。

　　有人說麥肯錫走下了神壇，有人說麥肯錫兵敗中國(guó)，還有人說洋策劃水土不服，當(dāng)然也有人說麥肯錫有點(diǎn)冤……但是沒有人探討麥肯錫坐的那個(gè)“神壇”是誰制造的，沒有人剖析更深層次的原因，也很少有人對(duì)咨詢市場(chǎng)的規(guī)范進(jìn)行反思。中國(guó)人對(duì)“神”的膜拜和尊敬向來是帶有很多愚昧色彩的，神壇本身的制造也往往是國(guó)人心理障礙和民族劣根性使然。

　　記者并不是一個(gè)手持大刀的狹隘民族主義者。我們應(yīng)當(dāng)承認(rèn)跨國(guó)咨詢機(jī)構(gòu)在技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)積累上的強(qiáng)大，更應(yīng)當(dāng)承認(rèn)嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)是跨國(guó)咨詢機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)。但是，我們沒有必要老是懷疑自己對(duì)自己的把握能力——我們的企業(yè)在付出金錢的同時(shí)，常常因?yàn)槊つ砍缧哦灰粋€(gè)個(gè)并不適合自己的咨詢方案折騰得死去活來。

　　事實(shí)上，不僅僅是實(shí)達(dá)，國(guó)內(nèi)好多企業(yè)在與跨國(guó)咨詢機(jī)構(gòu)的合作中都遇到過各種各樣的問題。但奇怪的是，沒有一家企業(yè)愿意或者敢于站出來說幾句真話。大家都選擇了沉默，都在盡量地讓時(shí)間磨滅曾經(jīng)的悔恨。這似乎有一點(diǎn)悲哀，也有一點(diǎn)令人費(fèi)解。

　　WTO來了，我們對(duì)于自身發(fā)展的需要將更為迫切，很多問題已不能再回避。

一、掩耳盜鈴者

　　1、先進(jìn)對(duì)落后的威懾

　　對(duì)于由麥肯錫、實(shí)達(dá)而引發(fā)的咨詢業(yè)的問題，記者原本打算多采訪一些國(guó)內(nèi)、國(guó)際知名的咨詢機(jī)構(gòu)和個(gè)人，但在執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃的時(shí)候，許多采訪都沒能夠深入進(jìn)行——好象大家都有一種無名的壓力，覺得自己好象沒有資格談?wù)摼哂小笆澜绲谝蛔稍儥C(jī)構(gòu)”稱號(hào)的麥肯錫。偶爾有接受采訪的也大多閃爍其詞，“顧左右而言他”。假如是采訪當(dāng)事人，出現(xiàn)這樣的情況還可以理解，但是作為一個(gè)旁觀者，他們?yōu)槭裁匆@樣呢？況且這些人大多都是業(yè)內(nèi)的知名人士，是在許多大場(chǎng)面上指點(diǎn)江山、激揚(yáng)文字的中國(guó)精英啊。

　　最后，記者在國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心的一位朋友那里找到了答案：“他們肯定不愿意講了，倒不是因?yàn)槭裁赐邢嘤H的問題，而是他們害怕麥肯錫對(duì)他們進(jìn)行訴訟。確切地說，這些在國(guó)內(nèi)十分敢講話的人，實(shí)際上講的很多話是不負(fù)責(zé)任的?，F(xiàn)在面對(duì)一個(gè)對(duì)你的講話肯定要追究責(zé)任的機(jī)構(gòu)(麥肯錫)，他們當(dāng)然就不敢隨便亂講了?！?/p>

　　朋友的話真是一語道破天機(jī)，記者唏噓不已——這無疑是一種“先進(jìn)”對(duì)“落后”的威懾！我們的精英在“先進(jìn)”的“淫威”面前竟然受到了一種心理上的壓迫和意識(shí)上的折磨！

　　孟子曰：威武不能屈。筆者把這個(gè)古老的名言送給那些曾經(jīng)屈服于“威武”的中國(guó)的精英們，希望他們能在未來有一些底氣，有一些骨氣。底氣可能還需要時(shí)間的積累，骨氣卻需要我們?cè)谝庾R(shí)深層脫胎換骨。  

　　2、麥肯錫與牧羊人

　　前段時(shí)間，《中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)》轉(zhuǎn)載了一個(gè)來自實(shí)達(dá)十分有趣的小故事：一天，一個(gè)農(nóng)民趕著一群羊在草原上走。迎面碰到一個(gè)人對(duì)他說：“我可以告訴你，你的羊群有幾只羊。”他用什么衛(wèi)星定位技術(shù)和新的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將信息發(fā)到總部的數(shù)據(jù)庫(kù)……片刻后，他告訴農(nóng)民共有1460只羊。農(nóng)民點(diǎn)頭稱對(duì)。隨后，他要求農(nóng)民給他一只羊作為報(bào)酬，農(nóng)民答應(yīng)了。不過農(nóng)民說：“如果我能說出你是哪家公司的，您能否把羊還給我？”那人點(diǎn)頭。農(nóng)民說：“你是麥肯錫公司的?！蹦侨撕荏@訝地問農(nóng)民是怎么知道的。農(nóng)民說：“有三個(gè)理由足以讓我知道。第一，我沒有請(qǐng)你，你就自己找上門來；第二，你告訴了我一個(gè)早已知道的東西，還要向我收費(fèi)；第三，一看就知道你一點(diǎn)不懂我們這一行，你抱的根本不是羊，而是只牧羊犬?！?/p>

　　當(dāng)然，這可能是實(shí)達(dá)的某些人帶著情緒對(duì)麥肯錫進(jìn)行的批判，但通過這個(gè)故事我們似乎也多少能看出些麥肯錫的“真面目”。一個(gè)牧羊人尚且有這樣看問題的角度，真是羞煞了中國(guó)那些藏在深閨中的學(xué)者和自以為是的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。中央電視臺(tái)的麥肯錫與實(shí)達(dá)的對(duì)話很多人都看了，記者認(rèn)為這并不是一場(chǎng)中國(guó)咨詢市場(chǎng)的個(gè)案剖析，而應(yīng)該是一場(chǎng)麥肯錫與實(shí)達(dá)自己合起來對(duì)實(shí)達(dá)這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品、員工和市場(chǎng)不負(fù)責(zé)任的作秀。從后來中國(guó)大地上刮起的“麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)”的旋風(fēng)來看，麥肯錫和實(shí)達(dá)都為自己的不負(fù)責(zé)任付出了沉重代價(jià)。稍有一點(diǎn)點(diǎn)良知的中國(guó)人都會(huì)原諒實(shí)達(dá)的失敗，但沒有一個(gè)人會(huì)原諒一個(gè)有著世界第一稱號(hào)的機(jī)構(gòu)，在中國(guó)最有實(shí)力的電視臺(tái)上假惺惺地作秀。

　　牧羊人的文化程度可能一點(diǎn)也不高，但是卻表現(xiàn)出了高出麥肯錫和實(shí)達(dá)的真知灼見——這是因?yàn)槟裂蛉耸且粋€(gè)不需要作秀的人，是一個(gè)敢于講真話的人。

　　3、文字游戲背后的實(shí)質(zhì)

　　確切地說，中國(guó)人是很會(huì)玩文字游戲的——在麥肯錫與實(shí)達(dá)鬧出矛盾之后就有許多人玩起了文字游戲，而且是專家、學(xué)者、咨詢師和企業(yè)老總都參與了這場(chǎng)討論——什么戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之爭(zhēng)、文化差異之爭(zhēng)、中醫(yī)和西醫(yī)的區(qū)別、健美教練和醫(yī)生的爭(zhēng)論、有病求醫(yī)和無病求醫(yī)的對(duì)話等等。這些人的文字功底記者不敢恭維，但他們對(duì)中國(guó)劣質(zhì)文化的運(yùn)用卻是十分令人佩服的。毛主席說，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。記者倒覺得，如果調(diào)查了卻不愿意實(shí)事求是地把調(diào)查的結(jié)果講出來，那么也應(yīng)當(dāng)沒有發(fā)言權(quán)。

　　人人都知道，一家咨詢公司在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)力主要表現(xiàn)在數(shù)據(jù)積累、從業(yè)案例經(jīng)驗(yàn)和咨詢技術(shù)三方面，其中，咨詢技術(shù)受咨詢機(jī)構(gòu)的歷史積累和其人力資源狀況制約。但在人力資源方面，由于中國(guó)的很多人才都懷有強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)情結(jié)，跨國(guó)咨詢公司就很難保證公司的精英人才不會(huì)流失；而這些精英人才的經(jīng)常性流失，不但嚴(yán)重?fù)p害了跨國(guó)咨詢公司的人才結(jié)構(gòu)，而且嚴(yán)重?fù)p害了其咨詢技術(shù)的實(shí)力。這樣一來，數(shù)據(jù)積累和案例經(jīng)驗(yàn)就成了跨國(guó)咨詢機(jī)構(gòu)在中國(guó)立足的核心因素。

　　在1995年，羅蘭貝格給山東青啤做營(yíng)銷流程設(shè)計(jì)的費(fèi)用是15萬元人民幣，可是到了今天，同樣一個(gè)項(xiàng)目，底價(jià)卻在1995年價(jià)格的20—30倍以上！咨詢公司并沒有變，甚至咨詢項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人也沒有變，變了的只是羅蘭貝格的案例經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)庫(kù)。通過這個(gè)例子，我們可以看到案例積累和數(shù)據(jù)庫(kù)完善對(duì)于跨國(guó)咨詢公司的重要性。

　　麥肯錫在大中華區(qū)大約有174人，但是從1996年到2000年卻在大中華區(qū)做了299個(gè)項(xiàng)目(不包括沒有完全完成的項(xiàng)目)，平均每年每個(gè)項(xiàng)目投入2.32人(假設(shè)每一個(gè)項(xiàng)目都在一年之內(nèi)完成)。對(duì)于中國(guó)以外的其它市場(chǎng)記者不加評(píng)論，單就中國(guó)本土市場(chǎng)來說，以中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在的觀念、開放程度、組織結(jié)構(gòu)和人力資源構(gòu)成狀況，2.32人的投入顯然是不夠的。

　　我們的企業(yè)在盲目崇拜那些跨國(guó)咨詢公司的時(shí)候，有沒有想到過某些公司其實(shí)只是利用你作為實(shí)驗(yàn)品而充實(shí)自己的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)值呢？盡管幾乎所有的跨國(guó)咨詢機(jī)構(gòu)都在宣揚(yáng)自己的本土化，但是本土化僅僅是這些公司所標(biāo)榜的本土化人才結(jié)構(gòu)和本土化口號(hào)嗎？顯然本土化應(yīng)該是案例經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)庫(kù)的本土化?？墒牵麄?cè)谥袊?guó)那僅有的3-5年夠嗎？

　　記者分析，一些跨國(guó)咨詢機(jī)構(gòu)在開發(fā)中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，存在對(duì)中國(guó)企業(yè)的案例和數(shù)據(jù)進(jìn)行掠奪式開發(fā)的嫌疑。錢收了，數(shù)據(jù)有了，案例有了，企業(yè)的死活聽天由命吧！可能很多咨詢公司都在某些程度上存在這種心態(tài)。也許，文字游戲背后掩蓋著的一個(gè)巨大陰謀就是，中國(guó)企業(yè)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)可能都充當(dāng)了某些咨詢機(jī)構(gòu)的實(shí)驗(yàn)品——中國(guó)的咨詢市場(chǎng)存在著血腥的積累。

　　4、盜鈴者必然付出代價(jià)

　　盜鈴者是抓住了，但是鈴卻摔碎了，這種在中國(guó)很多行業(yè)經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象如今在咨詢業(yè)中也出現(xiàn)了。因?yàn)樵谧ケI鈴者的同時(shí)，我們的許多旁觀者也充當(dāng)了盜賊的角色，因?yàn)樗麄冊(cè)诒I鈴的同時(shí)，還喊著號(hào)子、拿著棍子打其他盜賊，讓你分不清楚。

　　中國(guó)有句俗話：要讓人不知，除非己莫為。盜鈴者不管有沒有喊號(hào)子、拿棍子，他們都會(huì)對(duì)自己的行為付出代價(jià)：

　　咨詢公司以前那些能夠讓企業(yè)盲目崇拜的光環(huán)將會(huì)被客戶的挑剔所替代；參與作秀的專家和學(xué)者只會(huì)使國(guó)人對(duì)他們產(chǎn)生不信任感；參與作秀的媒體會(huì)被讀者(觀眾)唾罵和拋棄；參與作秀的企業(yè)(例如實(shí)達(dá))除了品牌被傷害之外，投資者的信心、產(chǎn)品的銷量、企業(yè)的凝聚力等可能都要受到重挫——因?yàn)槲覀兛梢栽徱粋€(gè)在某些方面失誤的企業(yè)，卻無法原諒一個(gè)掩耳盜鈴的企業(yè)。 

 

二、包圍麥肯錫

　　其實(shí)，在準(zhǔn)備采訪麥肯錫之前，記者就十分慎重，害怕“狹隘的民族主義”情結(jié)損傷了在國(guó)際上享有極高聲譽(yù)的麥肯錫的形象。于是，記者采取了清除障礙、重重包圍的采訪策略。先采訪那些在中國(guó)咨詢行業(yè)具有一定影響力的公司。在接受采訪并談出了自己看法的咨詢公司中，除了眾口一詞的感嘆外，記者還聽到了對(duì)麥肯錫的默哀。

　　1、羅蘭貝格似乎有點(diǎn)驚慌

　　與羅蘭貝格北京公司總經(jīng)理吳琪相互交談的氣氛很隨和——沒有架子，沒有板著的面孔，沒有說教，沒有設(shè)防，一切就像老朋友見面一樣。

　　吳先生很坦率，他告訴記者，在中國(guó)做事情的確很難，但是羅蘭貝格一直在努力；和麥肯錫相比，羅蘭貝格還有差距，還需要不斷積累。當(dāng)記者問到實(shí)達(dá)事件對(duì)羅蘭貝格有沒有影響時(shí)，吳先生雙手抱頭，顯示出了少有的謹(jǐn)慎。在大約一分鐘的沉默之后，吳先生說：“影響肯定是有的，我們也接到了很多客戶的詢問，客戶對(duì)這件事情很關(guān)心。但是我們和麥肯錫還是有區(qū)別的——在客戶的行業(yè)、數(shù)量和素質(zhì)等方面。我們一向很謹(jǐn)慎，在這次事件之后我們更加謹(jǐn)慎了。近一個(gè)月來，我們已經(jīng)放棄了三四家客戶，這相當(dāng)于1000萬元以上的收益。我們?yōu)槭裁匆艞壞?？就是因?yàn)槲覀円獙?duì)中國(guó)的客戶更加負(fù)責(zé)任?，F(xiàn)在，不熟悉的行業(yè)我們堅(jiān)決不做，溝通不充分的企業(yè)我們堅(jiān)決不做，人員不夠的情況下我們堅(jiān)決不做。”

　　吳先生的話很有道理，其中又是否隱含著羅蘭貝格對(duì)中國(guó)市場(chǎng)策略進(jìn)行了新調(diào)整的意思呢？不管怎樣，與麥肯錫和實(shí)達(dá)在媒體上相互對(duì)罵相比，羅蘭貝格還是顯得十分聰明的——也許它早就明白與中國(guó)客戶打交道需要遵循的標(biāo)準(zhǔn)，只是在走那條與標(biāo)準(zhǔn)有偏差的道路時(shí)更加小心謹(jǐn)慎。現(xiàn)在，麥肯錫“第一個(gè)吃了螃蟹”，羅蘭貝格自然就會(huì)以“救世主”的身份出現(xiàn)。當(dāng)然，記者的分析可能有些片面，但是羅蘭貝格的“心態(tài)”肯定代表了跨國(guó)咨詢公司在麥肯錫事件之后的一種普遍心態(tài)。

　　我很感謝吳先生，也很感謝羅蘭貝格。因?yàn)樵诹_蘭貝格，記者不僅僅看到了驚慌，也看到了希望。

　　2、南洋林德的經(jīng)

　　做一天和尚撞一天鐘，做一天咨詢念一天經(jīng)。從化學(xué)家轉(zhuǎn)到金融咨詢家，采中西方經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和案例之精華，最后創(chuàng)辦了南洋林德公司的溫元?jiǎng)P教授似乎有一點(diǎn)“老驥伏櫪”。

　　對(duì)麥肯錫事件，溫教授表現(xiàn)得很平淡，他認(rèn)為這樣的事情遲早會(huì)發(fā)生，不是麥肯錫也會(huì)是其它跨國(guó)咨詢公司。因?yàn)?，?guó)內(nèi)咨詢公司的案例有爭(zhēng)議的不多，也難以引起媒體的興趣，跨國(guó)公司就容易成為媒體批評(píng)的焦點(diǎn)了。麥肯錫之所以成為焦點(diǎn)，是因?yàn)樗蛯?shí)達(dá)本身都很有知名度。

　　在記者追問溫教授有沒有過和其它跨國(guó)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)時(shí)，溫教授只回答了一個(gè)字：有。要知道，對(duì)于溫教授來說，現(xiàn)在在麥肯錫工作的部分咨詢師還是他當(dāng)年的學(xué)生呢。溫教授也常和他們交流，有時(shí)也會(huì)和他們探討一些東西。他說：“南洋林德有三本經(jīng)：一本是國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，一本是中國(guó)的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，一本是南洋林德的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。我們常常在一些項(xiàng)目的招標(biāo)過程中碰見麥肯錫、羅蘭貝格等跨國(guó)咨詢機(jī)構(gòu)。當(dāng)然，大家還是朋友，私人關(guān)系和客戶關(guān)系不會(huì)沖突。有時(shí)候是他們拿到了項(xiàng)目，有時(shí)候是南洋林德拿到了項(xiàng)目。”說著，溫教授還拿出一些南洋林德客戶的項(xiàng)目實(shí)施案例給記者看。聽著溫教授的介紹，記者的心里突然有了一種難得的厚重感。  

　　3、宋新宇的矛盾

　　宋新宇的大名近兩年來一直沖擊著中國(guó)的咨詢業(yè)。畢竟羅蘭貝格中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理的經(jīng)歷、德意志銀行總部的工作實(shí)踐、北大學(xué)士和德國(guó)科隆大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)的碩士、博士等都光環(huán)籠罩在他身上。

　　在麥肯錫出事之后，這位很被業(yè)界看重的精英在6月5日的《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》上親自為麥肯錫擊鼓鳴冤——《麥肯錫替實(shí)達(dá)受過，誰為麥肯錫鳴冤？》。在這個(gè)很刺激的標(biāo)題后面，宋先生認(rèn)為：“麥肯錫就不應(yīng)該湊這個(gè)熱鬧，因?yàn)樽稍儤I(yè)一個(gè)最基本的原則就是客戶的事情不能拿到外面去說。麥肯錫去討論這個(gè)事情是沒有辦法說清楚的，因?yàn)檎勗掃^程中涉及到的很多事情麥肯錫是不能講的——其中有些是可以反駁的觀點(diǎn)，也不能反駁?！?/p>

　　另外宋先生還堅(jiān)持一個(gè)觀點(diǎn)：“我覺得說‘洋管理水土不服’用詞不當(dāng)。我的看法是，如果前幾年大家這么說還有一點(diǎn)道理。但是現(xiàn)在，在麥肯錫和羅蘭貝格中，除了少數(shù)幾個(gè)是外國(guó)人，其余的都是中國(guó)人，即使水土不服，程度也弱了很多。所以我認(rèn)為所謂的‘洋管理水土不服’，其實(shí)是一些企業(yè)界人士對(duì)未來發(fā)展的一種反對(duì)，或者說是一種抵觸?！睘槭裁催@樣說呢？宋先生解釋說，“以我自己近幾年來的經(jīng)驗(yàn)來看，很多中國(guó)企業(yè)接受的管理思想、觀念，實(shí)際上是前幾年我們努力向他們灌輸?shù)摹热绱蠹椰F(xiàn)在都對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力開始重視起來，不再盲目多元化——但是當(dāng)年我們拿這些理論給企業(yè)服務(wù)時(shí)，許多企業(yè)認(rèn)為是不符合中國(guó)國(guó)情的?！?/p>

　　避開宋的看法是否正確這個(gè)問題，單從談此話題的動(dòng)機(jī)來看，宋似乎在尋找實(shí)際案例和國(guó)際化光環(huán)之間的一種平衡。雖然宋創(chuàng)辦的易中公司現(xiàn)在已經(jīng)可以說純粹是一家中國(guó)公司了，但是宋畢竟還有一些國(guó)際化的背景——易中公司的許多客戶可能也正是看中了宋曾經(jīng)在羅蘭貝格的經(jīng)歷，所以宋很需要客戶對(duì)帶有跨國(guó)咨詢色彩的公司保持信任。

　　以記者分析，宋的喊冤行為恰恰反映出其復(fù)雜的心情：一方面，他還需要跨國(guó)經(jīng)驗(yàn)的光環(huán)繼續(xù)為自己的積累做鋪墊；另一方面，在咨詢市場(chǎng)上聲名顯赫的他或許真的擔(dān)心麥肯錫事件會(huì)對(duì)中國(guó)咨詢市場(chǎng)的國(guó)際化產(chǎn)生不好的影響。

　　4、麥肯錫在逃避什么

　　領(lǐng)導(dǎo)麥肯錫大中華區(qū)的歐高敦可能永遠(yuǎn)也不會(huì)想到，全球勝利的麥肯錫會(huì)在中國(guó)出問題。面對(duì)媒體，麥肯錫拒絕所有的采訪。記者先后三次和麥肯錫進(jìn)行接觸，都沒有得到滿意的答復(fù)。

　　北京麥肯錫公司給記者的回答是：不接受媒體采訪是麥肯錫的全球媒體策略，原來如此，現(xiàn)在如此，將來也是這樣；要求采訪的媒體太多了，可以接受采訪的人只能是歐高敦和潘望博（麥肯錫大中華區(qū)北京公司總經(jīng)理），但是這兩個(gè)人現(xiàn)在都不在北京，而且也很難說什么時(shí)候回來。這顯然是推辭的借口。那么麥肯錫又為什么要逃避呢？

　　從表面上看，在中央電視臺(tái)的對(duì)話之后，麥肯錫似乎害怕新聞，害怕媒體，害怕再次說錯(cuò)話，但實(shí)際上，麥肯錫可能是害怕自己——害怕自己在公眾面前不能夠有良好的表現(xiàn)。其實(shí)，自從接受中央臺(tái)采訪的那天起，它對(duì)媒體極其差勁的駕御能力就已表現(xiàn)出來。對(duì)于媒體炒作的“兵敗”問題，麥肯錫甚至沒有采取任何行動(dòng)——沒有澄清，沒有維護(hù)，沒有修補(bǔ)，直到發(fā)現(xiàn)自己已是身處絕境時(shí)才草率地發(fā)表了《七點(diǎn)聲明》。

　　仔細(xì)想想，這僅僅是一個(gè)對(duì)媒體了解不夠的問題嗎？它也反映出麥肯錫對(duì)中國(guó)了解程度的不夠。

　　記者的包圍計(jì)劃落空了，但是卻看到了一個(gè)世界第一的咨詢公司在中國(guó)的逃避和失落。記者還能說什么呢？

　　也許，麥肯錫不應(yīng)該逃避，這并不是解決問題的辦法；也許，“世界第一”更應(yīng)該學(xué)會(huì)反思，誰都不可能避免錯(cuò)誤。畢竟，開放中的中國(guó)企業(yè)還是需要麥肯錫的，麥肯錫也離不開具有幾百億市場(chǎng)空間的中國(guó)。 

三、一個(gè)舊時(shí)代的結(jié)束

　　1、麥肯錫的遺言

　　大家都知道，管理咨詢思想源于麥肯錫咨詢公司的創(chuàng)建者麥肯錫(Mckinsey)——他是咨詢業(yè)真正的創(chuàng)業(yè)者。

　　1935年的時(shí)候，麥肯錫咨詢公司有個(gè)客戶，名叫Marshall Field，是一家大百貨公司，這個(gè)公司到現(xiàn)在還在芝加哥。當(dāng)時(shí)經(jīng)麥肯錫診斷以后，Marshall Field的董事會(huì)對(duì)麥肯錫說，那么你來做吧，由你來執(zhí)行。麥肯錫進(jìn)去后便進(jìn)行了大刀闊斧的整改，其風(fēng)格有點(diǎn)像80年代美國(guó)企業(yè)整改的風(fēng)格。后來，企業(yè)利潤(rùn)是上去了，可是內(nèi)部的矛盾沖突卻很大，而且公司的文化也出現(xiàn)了一些不好的變化。老板不高興了，對(duì)麥肯錫說，三個(gè)月之內(nèi)你如果不能夠改變這個(gè)現(xiàn)狀的話，到年底就要辭職。結(jié)果還沒到年底麥肯錫就病了，而且一病就沒能再起來。1937年，他在臨死的前一天對(duì)客戶說：“做顧問和自己去執(zhí)行是兩回事，要小心一點(diǎn)?！?/p>

　　“做咨詢一定不要過多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)”從此就成了麥肯錫公司的一條戒律，也成了管理咨詢業(yè)得以成長(zhǎng)的第一個(gè)公認(rèn)的行為規(guī)范條例。

　　2、告別神話和黑暗交易

　　麥肯錫的遺言可以說是影響了整個(gè)世界的管理咨詢市場(chǎng)，但是這個(gè)在西方屢試不爽的戒律為什么在中國(guó)就遭到重創(chuàng)了呢？有兩個(gè)主要原因：一、中國(guó)企業(yè)對(duì)咨詢公司過于神話；二、中國(guó)咨詢市場(chǎng)的黑暗交易太多。

　　記者曾經(jīng)看到過一些咨詢機(jī)構(gòu)和客戶溝通的場(chǎng)景：幾乎所有的咨詢師都被企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們捧上了天，而企業(yè)的盲目崇信和學(xué)生心態(tài)反過來助長(zhǎng)了這些咨詢師的老師心態(tài)。許多咨詢師的因此不做詳細(xì)調(diào)查就胡亂給企業(yè)提建議，許多企業(yè)也不考慮自己的實(shí)際情況就把咨詢師的建議照搬過來執(zhí)行。

　　就是這種情況導(dǎo)致了我們整個(gè)市場(chǎng)的病態(tài)扭曲：幾乎沒有人不相信中國(guó)企業(yè)老總的素質(zhì)很低，也幾乎沒有人不相信咨詢機(jī)構(gòu)的水平很高。咨詢公司被神話得幾乎成了無所不能的“救世主”。

　　采訪中，有行內(nèi)資深朋友告訴記者，咨詢市場(chǎng)的水很深，并坦言自己就曾經(jīng)給一家企業(yè)作過秀：這家企業(yè)的老總很霸道，企業(yè)存在很大的隨意決策病癥。對(duì)此，投資者十分不滿，害怕斷送了企業(yè)的生命。于是，這個(gè)霸道的老總找到了朋友服務(wù)的咨詢公司。在金錢的誘惑下，朋友按照公司的安排給這家企業(yè)做了一次診斷（去企業(yè)吃了兩頓飯，給企業(yè)員工上了兩天課），提出了企業(yè)需要權(quán)力集中的論斷，以長(zhǎng)達(dá)253頁(yè)的報(bào)告說服了投資者。當(dāng)然，朋友所在的這家咨詢公司也因此得到了85萬元的高額回報(bào)。故事講完了，記者口瞪目呆，朋友笑了，“黑暗交易太多了，這個(gè)才是最普通的?！?/p>

　　不可否認(rèn)，由于中國(guó)咨詢業(yè)還沒有一點(diǎn)點(diǎn)行業(yè)管理辦法，也沒有相關(guān)法律，黑暗交易還會(huì)繼續(xù)進(jìn)行。但我們相信，光明也不會(huì)很遙遠(yuǎn)了，因?yàn)檎隙ㄒ呀?jīng)關(guān)注到了咨詢市場(chǎng)的混亂，我們的企業(yè)也會(huì)越來越成熟，更多的人還都是站在正義的一方的。

　　從無序到有序，從神話到實(shí)際，從欺騙到理性，從黑暗交易到光明競(jìng)標(biāo)，這會(huì)是中國(guó)咨詢業(yè)必然的趨勢(shì)。

　　麥肯錫事件無疑代表了中國(guó)咨詢行業(yè)裂變的一個(gè)時(shí)代拐點(diǎn)，從這件事情上，我們看到了丑陋和美妙，看到了失望和希望。當(dāng)然，我們更希望看到的是，一個(gè)舊時(shí)代的結(jié)束和一個(gè)新時(shí)代的到來。

　　麥肯錫公司簡(jiǎn)介：

　　1926年成立于美國(guó)，是國(guó)際領(lǐng)先的管理咨詢公司，業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，在43個(gè)國(guó)家擁有82家分公司，有近9000名的員工。截至1999年底，公司六成以上業(yè)務(wù)在美國(guó)以外的國(guó)家和地區(qū)展開。

　　麥肯錫1959年進(jìn)入亞太地區(qū)，在中國(guó)的業(yè)務(wù)始于1985年。自那時(shí)起，麥肯錫在香港、臺(tái)北、上海及北京建立了分公司。1994年至今，麥肯錫已在中國(guó)承辦了300多個(gè)咨詢項(xiàng)目，其中包括為許多中國(guó)企業(yè)所做的項(xiàng)目。

　　麥肯錫就“實(shí)達(dá)項(xiàng)目”發(fā)布7點(diǎn)聲明：

　　1、實(shí)達(dá)絕對(duì)符合麥肯錫公司選擇客戶的標(biāo)準(zhǔn)。

　　2、麥肯錫從來不在媒體面前談?wù)摽蛻舻娜魏问虑?。注重客戶的保密性是管理咨詢的根本原則，因?yàn)檫@會(huì)涉及客戶大量的商業(yè)秘密，所以在過去的幾個(gè)月里麥肯錫沒有對(duì)實(shí)達(dá)的情況作過評(píng)論，今天也不會(huì)這樣做。

　　3、我們的職責(zé)是在客戶最關(guān)心的問題上提出建議，而不會(huì)代替公司進(jìn)行管理。

　　4、我們堅(jiān)信西方的管理理念能在中國(guó)實(shí)施。而且中國(guó)有很多優(yōu)秀的企業(yè)正在實(shí)施這些理念。

　　5、外國(guó)管理咨詢公司在跟客戶進(jìn)行緊密合作的前提下，能夠了解中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，提出可操作的實(shí)施的建議。

　　6、真正實(shí)行改革是非常困難和富有挑戰(zhàn)性的事情。改革成功的關(guān)鍵在于公司的總裁和董事會(huì)有決心、有能力經(jīng)受住這種痛苦。

　　7、麥肯錫在過去的3年到4年內(nèi)，同中國(guó)企業(yè)一起不斷成長(zhǎng)，在合作中積累了經(jīng)驗(yàn)。公司中有80多個(gè)咨詢顧問是由中國(guó)人擔(dān)任的。

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