曲三：“以評促建”——績效考核激勵

　　球隊成員在完成某場比賽之后，都進行了績效考核。足球主要是通過球隊和隊員所取得的成績，媒體的報道，球迷的呼聲和教練的總結(jié)，來對球隊和球員進行考核。這種考核是很迅速的，剛在德乙失利的邵佳一，當(dāng)晚就被德國媒體給了全場最低分。

　　盡管對于銷售團隊，進行績效考核不能夠做到那么迅速，也不是十分容易，因為對銷售團隊進行考核，除了要考慮到個人業(yè)績、銷售周期之外，還要考慮到對團隊整體的貢獻和對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的貢獻，并且很難進行實時考核。但是，卻不能夠忽視績效考核，因為績效考核，在整個團隊系統(tǒng)化激勵中，是十分重要的，他能時刻激勵和鞭笞團隊成員向前發(fā)展。

　　在對54家企業(yè)的管理者調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)管理者都認(rèn)為業(yè)績考核，對團隊激勵很重要，但是卻很難找到簡便、易行、有效的業(yè)績考核方法。在此情況下，中國人民大學(xué)的彭劍峰教授，提出了用以下四個通用指標(biāo)，來進行銷售團隊的業(yè)績考核。

　　1，數(shù)量測評標(biāo)準(zhǔn)：對于銷售團隊的成員，首先可以通過完成了多少銷售額、提高了多大市場占有率等數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，來進行考核。

　　2，質(zhì)量測評標(biāo)準(zhǔn)：在完成銷售額和銷售業(yè)績等數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)考核后，還要考慮到給顧客帶來了多少服務(wù)，對團隊和企業(yè)整體聲譽提升了多少等質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

　　3，成本測評標(biāo)準(zhǔn)：對完成的銷售額和提升的聲譽，還要綜合考慮到成本，如人力成本、物力成本、關(guān)系成本、機會成本等。

　　4，時效性測評標(biāo)準(zhǔn)：用來衡量工作完成所需時間，這是銷售團隊與顧客打交道時，要注意的重要問題。團隊的顧客既包括內(nèi)部顧客，也包括外部顧客，顧客通常要求在規(guī)定的時限內(nèi)按時收到產(chǎn)品，因此對顧客滿意度的測評，該標(biāo)準(zhǔn)非常重要。顧客的需求，無論是產(chǎn)品還是服務(wù)，都必須認(rèn)真對待。

　　業(yè)績考核在銷售團隊激勵中，起到至關(guān)重要的作用，他除了時刻鞭笞團隊前進外，還為后面的績效反饋和“論功行賞”，提供了直接依據(jù)。　　

　　曲終：“論功行賞”——績效反饋激勵

　　宋•蘇轍《新論上》：“惟其才之不同，故其成功不齊?！薄俺晒Σ积R”，就必須采取不同的激勵手段，掌握不同的激勵程度。而絕不能實行像GE的韋爾奇，早期親身經(jīng)歷的毫無區(qū)分的“統(tǒng)一獎勵”，那是“激勵無方”，是用人的10大忌諱之一。這就要求對團隊成員中有功者，根據(jù)業(yè)績和一些其他的因素，進行有區(qū)別的獎勵，來激勵團隊成員更上一層樓。

　　綠蔭場上，對有功球員的獎勵激勵手段，較為簡單，無非是加薪或給予更多的上場機會。但是，對于銷售團隊中的有功者，進行獎勵就必須要慎之又慎，考慮周全，如果處理不當(dāng)會產(chǎn)生適得其反的效果。

　　K公司是一家家電制造公司，在其銷售團隊超額完成業(yè)績之后，公司領(lǐng)導(dǎo)決定對銷售團隊進行獎勵。獎勵十分豐厚，將業(yè)績最好的銷售人員，提拔為團隊的管理者，對于其他銷售人員也給予了適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵。公司領(lǐng)導(dǎo)原以為如此高的獎勵，會更加激發(fā)員工的積極性，讓銷售團隊再創(chuàng)輝煌。

　　然而，事與愿違，一段時間之后，銷售團隊的業(yè)績大幅度下滑。究其原因是，提拔的業(yè)績好的銷售人員做管理者，他卻不能夠勝任自己的新位置；而且給予其他員工的物質(zhì)獎勵，他們也不是很“感冒”。由此可以看出，企業(yè)在對業(yè)績好的銷售團隊，進行“論功行賞”時，要注意掌握一定技巧。

　　企業(yè)在對銷售團隊進行物質(zhì)獎勵時，要注意克服的兩大怪圈。

　　怪圈一：彼得高地。管理學(xué)家勞倫斯•彼得，在1969年出版的《彼得原理》一書中，曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告，在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在這樣的現(xiàn)象，將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向。然而這樣，造成了本來該員工，在低一級職位上會是一個很優(yōu)秀的員工，但是他不得不呆在一個自己不能勝任的職位上。K公司的例子就是如此，克服此種情況有兩招，一是上崗前培訓(xùn)，二是崗前考查、看是否能夠勝任新工作。

　　怪圈二：顧此失彼。在工作中經(jīng)常碰到這樣的情況，對銷售團隊中某個人進行獎勵之后，會造成其他團隊成員的不滿。但是如果不進行獎勵，又調(diào)動不起銷售團隊的積極性。解決此種情況的方法是，要綜合考慮團隊的規(guī)模和完成任務(wù)與團隊合作的相關(guān)程度。對于規(guī)模較小和合作性較強的團隊，應(yīng)該集中獎勵；對于規(guī)模較大的團隊，應(yīng)該個別獎勵。

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　　對不同類型員工的激勵方式

　　企業(yè)在對銷售團隊中某個成員，除了在物質(zhì)上獎勵激勵之外，還應(yīng)該注意其他的精神激勵手段和技巧。對于不同類型的員工，應(yīng)采取有針對性的激勵措施和交往方式。

　　指揮型成員的激勵技巧：指揮型的員工喜歡命令別人去做事情，面對這一層次的員工，領(lǐng)導(dǎo)者在選取激勵方式和方法的時候應(yīng)該注意以下幾點： 支持他們的目標(biāo)，贊揚他們的效率；領(lǐng)導(dǎo)者要在能力上勝過他們，使他們服氣； 幫助他們通融人際關(guān)系；讓他們在工作中彌補自己的不足，而不要指責(zé)他們；避免讓效率低和優(yōu)柔寡斷的人與他們合作；容忍他們不請自來的幫忙；巧妙地安排他們的工作，使他們覺得是自己安排了自己的工作；別試圖告訴他們怎么做；當(dāng)他們抱怨別人不能干的時候，問他們的想法。

　　關(guān)系型的激勵技巧：關(guān)系型的員工關(guān)注的對象不是目標(biāo)，而是人的因素，他們的工作目標(biāo)就是打通人際關(guān)系線。對于這種類型的員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮采取類似下列的激勵技巧：對他們的私人生活表示興趣，與他們談話時，要注意溝通技巧，使他們感到受尊重；由于他們比較缺乏責(zé)任心，應(yīng)承諾為他們負(fù)一定責(zé)任；給他們安全感；給他們機會充分地和他人分享感受；別讓他們感覺受到了拒絕，他們會因此而不安；把關(guān)系視為團體的利益來建設(shè)，將受到他們的歡迎；安排工作時，強調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響，他們會因此為關(guān)系而努力地拼搏?！?/p>

　　智力型的激勵技巧：智力型的員工擅長思考，分析能力一般很強，常常有自己的想法。這類員工喜歡事實，喜歡用數(shù)字說話。領(lǐng)導(dǎo)者在激勵這部分員工的時候，應(yīng)該注意到： 肯定他們的思考能力，對他們的分析表示興趣；提醒他們完成工作目標(biāo)，別過高追求完美； 避免直接批評他們，而是給他們一個思路，讓他們覺得是自己發(fā)現(xiàn)了錯誤；不要用突襲的方法打擾他們，他們不喜歡驚奇；多表達誠意比運用溝通技巧更重要，他們能夠立即分析出別人誠意的水平；必須懂得和他們一樣多的事實和數(shù)據(jù)；別指望說服他們，除非他們的想法與你一樣；贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)，因為這是他們努力思考得到的結(jié)論，并不希望別人潑冷水。

　　工兵型的激勵技巧：工兵型的員工主要特征是喜歡埋頭苦干，這類員工做事謹(jǐn)慎細(xì)致，處理程序性的工作表現(xiàn)得尤為出色。對于這樣的員工，領(lǐng)導(dǎo)者要采用的激勵技巧有以下幾點： 支持他們的工作，因為他們謹(jǐn)慎小心，一定不會出大錯；給他們相當(dāng)?shù)膱蟪辏剟钏麄兊那诿悖３止芾淼囊?guī)范性；多給他們出主意、想辦法。

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