國美格力之爭折射新、舊經(jīng)銷商沖突

　　在和風(fēng)煦日的三月，家電連鎖巨頭國美與空調(diào)老大格力，上演了一場聲勢浩大的角斗游戲。國美認(rèn)為，格力是通過其在各地的代理商轉(zhuǎn)手之后才將貨給它，中間經(jīng)過了二道販子，嚴(yán)重影響了其低價(jià)策略，不符合它一貫所采取的直供模式。然而，格力卻對(duì)國美私自降價(jià)，表示深為不滿，認(rèn)為這影響了其價(jià)格體系和品牌形象。

　　表面上看，這場事件是零售商和制造商爭奪話語權(quán)的戰(zhàn)爭。但是，其實(shí)質(zhì)是家電連鎖、大型超市、專賣店等這些新型經(jīng)銷商，對(duì)以格力為代表的股份制銷售公司這些傳統(tǒng)經(jīng)銷商發(fā)動(dòng)的正面進(jìn)攻，期待將傳統(tǒng)經(jīng)銷商從其大國美模式中趕出去。

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商正在被新型經(jīng)銷商替代

　　新型經(jīng)銷商主要包括一些連鎖銷售企業(yè)、大賣場、綜合超市，還有一些規(guī)模雖然不大，但是其定位獨(dú)特、極具殺傷力的地區(qū)經(jīng)銷商和專業(yè)經(jīng)銷商，如物流經(jīng)銷商、定單信息管理經(jīng)銷商、校園經(jīng)銷商等。新型經(jīng)銷商較傳統(tǒng)經(jīng)銷商具有三大獨(dú)特優(yōu)勢，他們都有企業(yè)家的思維，用管理來做市場，其組織結(jié)構(gòu)具有與時(shí)俱進(jìn)性。

　　新型經(jīng)銷商以其特有優(yōu)勢，特別是大型零售商，以其大規(guī)模定貨的直供模式所取得的價(jià)格優(yōu)勢，迅速占領(lǐng)了大片市場，成為整個(gè)價(jià)值鏈中的一極。雖然新型經(jīng)銷商在進(jìn)入市場的時(shí)候，往往遭到當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)經(jīng)銷商聯(lián)合抵制，因?yàn)閭鹘y(tǒng)經(jīng)銷商害怕新型經(jīng)銷商破壞了行業(yè)游戲規(guī)則；國美在進(jìn)入天津市場時(shí)就是如此，曾遭到過天津十大商場的聯(lián)合抵制，他們認(rèn)為國美的低價(jià)策略會(huì)對(duì)天津的分銷市場產(chǎn)生巨大的沖擊。但是，傳統(tǒng)經(jīng)銷商在新型經(jīng)銷商博弈中，顯得毫無競爭力，往往以失敗告終。

　　造成此種情況的原因有很多，最主要的是傳統(tǒng)經(jīng)銷商定位模糊。在分銷這條短短的商業(yè)價(jià)值鏈條上，有著四個(gè)至關(guān)重要的節(jié)點(diǎn)：物流（倉儲(chǔ)和配送）、融資、售后服務(wù)提供和信息溝通與反饋等。傳統(tǒng)經(jīng)銷商，是這四個(gè)價(jià)值鏈包攬，在經(jīng)銷商的黃金時(shí)期可能適合，但是在競爭激烈的今天，已經(jīng)不適合市場的發(fā)展需要了。

　　而新型經(jīng)銷商定位明確，零售型經(jīng)銷商，就只做好物流（倉儲(chǔ)和配送）和終端；物流型經(jīng)銷商，就只做好物流；定單信息管理型經(jīng)銷商就只做好信息溝通與反饋；產(chǎn)品型經(jīng)銷商、地域型經(jīng)銷商，就只做好某一個(gè)產(chǎn)品或地區(qū)等等。他們分工明確，只專做一個(gè)或兩個(gè)點(diǎn)，“因?yàn)閷?，所以精”，在?jīng)營的點(diǎn)上具有強(qiáng)大的競爭力，一個(gè)也許不能、但整體上卻能夠替代傳統(tǒng)經(jīng)銷商的職能。

　　并且新型經(jīng)銷商對(duì)市場反應(yīng)靈敏，能夠快速調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，順應(yīng)扁平化趨勢。但是，傳統(tǒng)經(jīng)銷商則反應(yīng)遲鈍，鏈條過長，造成了在價(jià)格體系上處于劣勢。從而導(dǎo)致在制造商眼中，傳統(tǒng)經(jīng)銷商只是自己分銷渠道上的一個(gè)貪婪吞噬利潤的包袱；而且，在新型經(jīng)銷商眼中，傳統(tǒng)經(jīng)銷商只不過是分食利潤、但又毫無競爭力的可憐蟲。在制造商和新型經(jīng)銷商的上擠下壓中，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的生存空間大為萎縮，在與制造商和新型經(jīng)銷商的三元博弈中，其聲音逐漸減弱。傳統(tǒng)經(jīng)銷商現(xiàn)在面臨嚴(yán)重的生存危機(jī)，急需轉(zhuǎn)型，尋求突圍。

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商的三極突圍方向

　　 ——壯大自己，成為經(jīng)銷商的大鱷

　　金庸武俠小說里，慕容世家有一記絕招叫做“以其人之道，還至其人之身”。對(duì)于一些規(guī)模較大、有實(shí)力的傳統(tǒng)經(jīng)銷商就可以運(yùn)用此絕招，來與新型經(jīng)銷商進(jìn)行競爭。因?yàn)閭鹘y(tǒng)經(jīng)銷商在與新型經(jīng)銷商的競爭中，往往在價(jià)格體系上受制于新型經(jīng)銷商，并且規(guī)模優(yōu)勢和扁平化又是造成價(jià)格劣勢的根本原因。

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商可以通過在規(guī)模上做大、做強(qiáng)，也采用全國性統(tǒng)一定貨來降低成本，來挽回在價(jià)格體系上的劣勢。因?yàn)槿珖越?jīng)銷商相對(duì)零售商經(jīng)營的產(chǎn)品不多，如果對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行有效組合，集中資金，加上對(duì)產(chǎn)品的專注，傳統(tǒng)經(jīng)銷商會(huì)在資本和產(chǎn)品上有很大競爭力，甚至能夠取得比大型零售商更低的成本。

　　在扁平化方面，由于渠道建立、零售銷售的腐敗、市場的不確定性，制造商在追求扁平化的過程中，其實(shí)付出了更多的交易成本和組織成本。但是，全國性經(jīng)銷商在進(jìn)行自身的扁平化的過程中，由于自有渠道網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢和對(duì)市場靈敏的特點(diǎn)，他們能夠克服這些問題，比制造商更為有效，更具有競爭力。

　　中郵普泰就是全國性經(jīng)銷商渠道扁平化的典型，作為全國最大的手機(jī)批發(fā)商，它2003年手機(jī)銷售超過1000多萬部，占整個(gè)手機(jī)市場銷售的15%左右，這在手機(jī)銷售市場是十分巨大的。中郵普泰認(rèn)為，渠道的扁平化應(yīng)以減少銷售中間環(huán)節(jié)為最主要特征，以最“短”的渠道使手機(jī)接觸消費(fèi)者就是渠道的扁平化，這種觀點(diǎn)是顯然不對(duì)的。他們認(rèn)為，銷售渠道所發(fā)揮的作用實(shí)質(zhì)上是手機(jī)廠商的銷售部的作用，其利潤來源是手機(jī)廠商的銷售成本以及銷售風(fēng)險(xiǎn)，包括市場風(fēng)險(xiǎn)和資金風(fēng)險(xiǎn)，而不是最終用戶的利益。因此，衡量一種銷售模式或一種銷售渠道的優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是以是否最終為廠家降低了銷售成本為標(biāo)準(zhǔn)，與環(huán)節(jié)的多少?zèng)]有必然的聯(lián)系，并且，制造商自建銷售渠道也不符合國際分工的原則。從這個(gè)意義上說，明確而細(xì)致的專業(yè)分工、嚴(yán)格的市場管理是降低銷售成本和提高效率的一種最有效的途徑，這也是手機(jī)代理制不斷發(fā)展完善的重要原因。

　　中郵普泰在全國有10個(gè)大區(qū)公司，有54個(gè)分公司，有25個(gè)市場督導(dǎo)隊(duì)伍負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)銷售渠道進(jìn)行管理，進(jìn)行渠道跟蹤。下級(jí)代理商和零售商都將按照要求在一定的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行銷售，同時(shí)要在這個(gè)區(qū)域內(nèi)進(jìn)行精耕細(xì)作。有了這些管理做基礎(chǔ)，他們與廠商的關(guān)系是一種戰(zhàn)略合作的關(guān)系，對(duì)于產(chǎn)品的開發(fā)、市場定位和價(jià)格定位，甚至對(duì)整個(gè)銷售價(jià)值鏈的利益分配都與廠家進(jìn)行共同的研究。手機(jī)代理商實(shí)際上已經(jīng)承擔(dān)了廠家對(duì)產(chǎn)品的銷售管理工作，包括覆蓋的管理、促銷的管理等。他們認(rèn)為，這才是真正意義上的渠道扁平化，事實(shí)也正如此，中郵普泰在2003年手機(jī)銷售中取得了巨大的成績，與這種扁平化的模式是分不開的。

　　 ——以點(diǎn)擊面，在產(chǎn)品或區(qū)域進(jìn)行點(diǎn)的突破

　　對(duì)于一些中等規(guī)模的傳統(tǒng)經(jīng)銷商，由于在規(guī)模和管理能力上的限制，往往無法與零售商和制造商進(jìn)行全面抗衡，這就需要傳統(tǒng)經(jīng)銷商改變作戰(zhàn)方式，集中力量，從點(diǎn)上突破。

　　由于中國的特殊國情，地理位置差距較大，各地方的行情都不一樣，關(guān)系營銷在各地占很大的比重，再加上產(chǎn)品的特性，這些中等規(guī)模的經(jīng)銷商可以選擇在某個(gè)地域或是某個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行突破，成為某個(gè)地方的地頭蛇或者是某個(gè)產(chǎn)品的霸主。如常州浩源是江蘇摩托車分銷的霸主，而浙江商源在浙江經(jīng)銷商內(nèi)具有無可撼動(dòng)的地位。

　　浙江商源通過“事業(yè)部+共享平臺(tái)”，用資本的形式將其與下游經(jīng)銷商牢固的捆綁在一起。下游經(jīng)銷商經(jīng)銷浙江商源代理的所有產(chǎn)品，在下級(jí)經(jīng)銷商所擁有的網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行全方位的拓展。在合作中，浙江商源明確要求控股，原來注冊(cè)公司是五百萬或者一百萬，決定注入資本后，他會(huì)將下級(jí)經(jīng)銷商所有的庫存進(jìn)行盤點(diǎn)，計(jì)算出你的倉庫成本和運(yùn)作成本，然后他會(huì)注入現(xiàn)金進(jìn)行控股。但是這些現(xiàn)金都是進(jìn)了浙江商源經(jīng)銷的貨，他提出的就是讓下級(jí)經(jīng)銷商成為職業(yè)經(jīng)理人，年終還有分紅，當(dāng)然浙江商源自己也承擔(dān)著巨大的資本風(fēng)險(xiǎn)，如果下級(jí)經(jīng)銷商不賺錢，這種緊密型的捆綁，或者發(fā)展計(jì)劃，都不可能得到順利的實(shí)施。浙江商源清楚的知道，錢是大家共同賺的，他在利益分配上盡量照顧到下級(jí)經(jīng)銷商的利益，并且通過信息管理系統(tǒng)，與下級(jí)經(jīng)銷商共享企業(yè)信息，對(duì)其下級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)行有效管理，使下級(jí)經(jīng)銷商與其結(jié)成利益共同體。這樣當(dāng)有新的經(jīng)銷商想進(jìn)入浙江市場，必將遭到整個(gè)浙江經(jīng)銷商的聯(lián)合攻擊，這種模式從而也就造就了商源在浙江分銷市場上的霸主地位。

　　 ——以專對(duì)全，獲取價(jià)值鏈上的一點(diǎn)

　　對(duì)于一些規(guī)模很小的經(jīng)銷商，即沒有能力做全國性經(jīng)銷商與大型零售商抗衡，也沒有能力做地區(qū)或產(chǎn)品霸主，唯一可走的就是在分銷四個(gè)至關(guān)重要的節(jié)點(diǎn)：物流（倉儲(chǔ)和配送）、融資、售后服務(wù)提供和信息溝通與反饋等上，上選擇一點(diǎn)，獨(dú)飲一瓢。

　　有很多經(jīng)銷商已經(jīng)開始走這條路了，他們?cè)诜咒N的鏈條中截取自己感興趣、適合自己的某一點(diǎn)進(jìn)行突破，走專業(yè)化之路，如成為物流型經(jīng)銷商、定單處理型經(jīng)銷商、服務(wù)型經(jīng)銷商、融資型經(jīng)銷商等。由于他們的專業(yè)，在某個(gè)點(diǎn)上形成了強(qiáng)大的競爭力，即使是規(guī)模較大的經(jīng)銷商、制造商和零售商也得倚重，其生活過得有滋有潤。

　　作為國內(nèi)IT分銷業(yè)的領(lǐng)頭羊—神州數(shù)碼，通過走定單信息處理這條專業(yè)化之路，在短短幾年時(shí)間，就在IT分銷業(yè)占據(jù)舉足輕重的地位。神州數(shù)碼在成立初期就把建立B2B電子商務(wù)平臺(tái)作為優(yōu)先級(jí)最高的幾件大事之一來抓，因?yàn)樗麄兠靼?，面?duì)數(shù)千種產(chǎn)品，數(shù)千家經(jīng)銷商，如果沒有高效率的管理思想和管理工具，那么要實(shí)現(xiàn)分銷業(yè)務(wù)的有序管理和運(yùn)營是不可想象的。只有成功搭建一個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)，才能保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。

　　神州數(shù)碼電子商務(wù)平臺(tái)被命名為e-Bridge—神州商橋，截止今年10月，e-bridge網(wǎng)上銷售額突破100億元人民幣。90%的分銷類訂單通過e-Bridge處理；平均每分鐘處理1.5個(gè)訂單，1.4個(gè)申請(qǐng)，高峰時(shí)段2倍于平均值；每天到神州商橋進(jìn)行審批的各級(jí)人員800人次，人數(shù)在200人左右；e-Bridge每天向內(nèi)外部用戶發(fā)送手機(jī)短信息1500條，（系統(tǒng)可以自動(dòng)給客戶發(fā)送有關(guān)訂貨、訂單處理進(jìn)程內(nèi)容的手機(jī)短信）；高峰時(shí)段在線客戶最高達(dá)240人，e-Bridge已經(jīng)成為國內(nèi)規(guī)模最大的B2B平臺(tái)之一。

　　神州數(shù)碼通過e-Bridge，只要兩個(gè)小時(shí)就可以搞定原來需要兩三天才能完成的工作，大大簡化了經(jīng)銷商、制造商原本步驟繁多的定單處理程序，極大的提高了效率，如此高的效率同時(shí)也使神州數(shù)碼的業(yè)務(wù)量大幅度提升。

　　 ——相關(guān)鏈接

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)三極突圍的根本途徑：提升核心競爭力

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商的核心競爭力是非常薄弱的，而核心競爭力又是一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展的關(guān)鍵，因此，傳統(tǒng)經(jīng)銷商不管從哪個(gè)方向進(jìn)行突圍都必須要提升自身的核心競爭力。經(jīng)銷商提升其核心競爭力，首先要認(rèn)清自身的不足和市場環(huán)境的變化，針對(duì)自身薄弱環(huán)節(jié)和市場需要來有序進(jìn)行提升。

　　經(jīng)銷商提升核心競爭力三步驟

　　 ——戰(zhàn)略定位

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商所面臨的危機(jī)，很大程度上是由于定位模糊，不知道自己的航向所造成的。因此，傳統(tǒng)經(jīng)銷商在進(jìn)行核心競爭力提升時(shí)，就必須要有戰(zhàn)略的觀點(diǎn)對(duì)自身、對(duì)市場、對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行明確的定位。

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商的戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)型

　　第一，觀念定位轉(zhuǎn)型：由做生意向做企業(yè)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)經(jīng)銷商很多都是挖一桶金就閃人，哪個(gè)產(chǎn)品有錢賺就做哪個(gè)產(chǎn)品，哪個(gè)市場有錢賺就做哪個(gè)市場。這樣就造成了傳統(tǒng)經(jīng)銷商，小錢賺到了，但是市場、品牌、規(guī)模卻在原地踏步。我國已故的優(yōu)秀企業(yè)家、海信公司的總裁周厚健對(duì)此說過一句話“必須把企業(yè)當(dāng)成企業(yè)來做”。要把企業(yè)當(dāng)成企業(yè)來做，必須符合企業(yè)的運(yùn)作規(guī)則，必須重視對(duì)人才、品牌、市場資源和企業(yè)文化的培育，然后才談得上經(jīng)營規(guī)模和管理上臺(tái)階。

　　第二，導(dǎo)向定位轉(zhuǎn)型：由單純盈利轉(zhuǎn)向綜合目標(biāo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)經(jīng)銷商在追求利潤，要注意企業(yè)的綜合和整體目標(biāo)是否也實(shí)現(xiàn)了，這對(duì)于企業(yè)能否持續(xù)、有效的進(jìn)行經(jīng)營尤為關(guān)鍵。如經(jīng)銷商在追求利潤的同時(shí)，就必須要注意企業(yè)的形象識(shí)別系統(tǒng)（CIS）是否有所提升，企業(yè)的形象識(shí)別系統(tǒng)（CIS）是一套營銷整合與傳播的基本工具，特別對(duì)靠代理產(chǎn)品吃飯的經(jīng)銷商更是如此，因?yàn)樗鼘?duì)內(nèi)形成凝聚力，對(duì)外提升品牌形象都有著非常重要的意義。

　　第三，產(chǎn)品組合定位轉(zhuǎn)型：由機(jī)械分散的產(chǎn)品項(xiàng)目轉(zhuǎn)變?yōu)橛袡C(jī)組合的經(jīng)營項(xiàng)目。傳統(tǒng)經(jīng)銷商以是否能夠賺到錢來決定是否經(jīng)營某種產(chǎn)品，這種觀念造成了經(jīng)銷商在組合產(chǎn)品時(shí)隨意性很大，沒有能形成有機(jī)組合。產(chǎn)品組合就象把單個(gè)手指組合成拳頭一樣，緊握出擊才有力。產(chǎn)品組合是資源性戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)之一，其根本特征是依靠產(chǎn)品間的互補(bǔ)而形成一定的競爭優(yōu)勢。

　　第四，營銷定位轉(zhuǎn)型：由相互獨(dú)立的“鷹式”個(gè)人推銷轉(zhuǎn)變?yōu)榫o密合作的“雁式”團(tuán)隊(duì)營銷，由“點(diǎn)”的單一操作轉(zhuǎn)變?yōu)橛伞熬€”到“面”的整體化操作。

　　 ——通路互動(dòng)

　　通路互動(dòng)的基礎(chǔ)：

　　第一，渠道各成員間要有明確的分工。

　　第二，商業(yè)鏈各環(huán)節(jié)利益分配趨向合理。

　　如常州浩源這個(gè)經(jīng)銷商，就認(rèn)為經(jīng)銷商永遠(yuǎn)不可能將所有的錢一個(gè)人賺完，必須顧及下游的零售商跟下游的批發(fā)商獲利能力，包括他們的獲利方式。他可能只賺到了小錢，但是他獲得了市場。他們似乎賺的厚利比我多，但是他們的市場永遠(yuǎn)在我的控制之下，他們只能壟斷自己控制的一小部分市場，只有這樣的合理分配，才有可能使這個(gè)網(wǎng)絡(luò)是穩(wěn)固的。

　　當(dāng)渠道各成員的邊界回歸本源時(shí)，通路內(nèi)部才能形成很好的互動(dòng)，最終整個(gè)通路的利益分配會(huì)自然向著合理化驅(qū)動(dòng)。事實(shí)上，當(dāng)市場的運(yùn)作回歸到經(jīng)銷商本能時(shí)，經(jīng)銷商對(duì)市場敏感度的反應(yīng)、策劃和把握，相比于制造商，要靈敏的多。

　　 ——管理升級(jí)

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商，很多都是由夫妻、家族和一些規(guī)模較小的中間商發(fā)展起來的，這就造成了其管理非常混亂，內(nèi)部管理制度不健全。傳統(tǒng)經(jīng)銷商沒有完整的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)，管理高度集權(quán)化，很多時(shí)候就是老板拍腦袋一錘定音，往往會(huì)造成很多失誤。

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商管理升級(jí)，意味著：

　　第一，以“渠道分銷”升級(jí)為“市場管理”。當(dāng)經(jīng)銷商想建立市場部，跟制造商的市場部對(duì)接市場時(shí)，意味著他們開始扮演著獨(dú)立的第三方職能，他們也意識(shí)到整個(gè)渠道分銷之余，還有一個(gè)更強(qiáng)的功能是要對(duì)市場進(jìn)行有序的管理。

　　第二，以“直覺操作市場”升級(jí)為以“信息/分析數(shù)據(jù)支持決策”。傳統(tǒng)經(jīng)銷商的市場靈敏度非常之高，市場上有什么風(fēng)吹草動(dòng)，往往經(jīng)銷商是第一個(gè)感覺到的。但是，這種跟著感覺走的方式，已不適應(yīng)今天市場快速變化和市場細(xì)分的需要了，要求企業(yè)必須有一套自己的“信息/分析數(shù)據(jù)支持決策”，通過精確的信息、數(shù)據(jù)來進(jìn)行市場運(yùn)作。

　　第三，以品類管理替代多品牌經(jīng)銷方向升級(jí)。傳統(tǒng)經(jīng)銷商毫無疑問，多品牌策略代表什么，只要有利潤的，帶有品牌力的都可以代理，而缺乏品項(xiàng)與資本相連接的基本管理。其實(shí)當(dāng)經(jīng)銷商學(xué)會(huì)品類管理時(shí)，應(yīng)跟誰對(duì)接形成互動(dòng)呢？跟零售商對(duì)接。零售業(yè)態(tài)最強(qiáng)調(diào)的就是品類管理。經(jīng)銷商如果向下游零售商提供服務(wù)，也需要所謂品類管理的話，可能會(huì)形成跟零售商之間的互動(dòng)力。多品牌什么都代理，來者不拒，只要產(chǎn)生利潤，這一定不是方向。以品類管理代替品牌經(jīng)銷方向升級(jí)，這一定會(huì)使經(jīng)銷商受到普遍的歡迎。

　　第四，企業(yè)管理以粗放式升級(jí)為精細(xì)化。所謂精細(xì)化是系統(tǒng)化的管理模式，制造商的管理為什么領(lǐng)先高于經(jīng)銷商，很多是由于流程化、系統(tǒng)化。這些東西應(yīng)該成為經(jīng)銷商管理升級(jí)的一部分。

　　第五，組織結(jié)構(gòu)與時(shí)俱進(jìn)。傳統(tǒng)經(jīng)銷商的組織結(jié)構(gòu)非常簡單明了，基本上就是經(jīng)銷商夫婦兩人，加上家庭中的幾個(gè)親屬，規(guī)模大點(diǎn)的經(jīng)銷商還有幾個(gè)雇用的幫工。經(jīng)銷商親自主抓一切，財(cái)務(wù)、人事、管理是“三合一”，甚至連促銷也是親自上陣，其他的家庭成員和幫工就是搬運(yùn)貨物，銷售產(chǎn)品，這在當(dāng)時(shí)的市場環(huán)境下應(yīng)該說是行之有效的。但是，此種簡單的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)市場快速變化的需要，傳統(tǒng)經(jīng)銷商必須調(diào)整其結(jié)構(gòu)，使之與時(shí)俱進(jìn)。傳統(tǒng)經(jīng)銷商在調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)時(shí)，首先必須做到分工細(xì)致，責(zé)任明確；其次是人盡其才，才盡其用；最后，緊跟發(fā)展趨勢，貼近市場需求。

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