中港之戰(zhàn)，中國隊(duì)雖狂勝7球，仍慘遭淘汰，讓無數(shù)中國球迷再次傷心。中國隊(duì)走到這一步，除了技不如人之外，缺乏團(tuán)隊(duì)精神更是罪魁禍?zhǔn)?。而這一硬傷，中國隊(duì)在韓日世界杯上就早有暴露。

　　在中國隊(duì)小組賽，最后一場對土耳其隊(duì)的比賽中，因徐云龍鎮(zhèn)守的右邊兩次被突破，杜威大聲對徐云龍表示不滿，徐云龍也同樣的一臉不高興。在對巴西隊(duì)的比賽中，范志毅曾在后防線上吼聲不斷，這種聲音絕不僅僅是給隊(duì)友鼓勁的，從其神情中可以看出埋怨和指責(zé)。從這兩個(gè)鏡頭很明顯的可以看出，中國隊(duì)員之間的確少了一種理解和支持。

　　然而，與之相反的是，在球場上，看不到韓國球員之間因?yàn)橐粋€(gè)失誤而相互指責(zé)，也看不到隊(duì)員間相互埋怨的眼神，看到的只是互相理解和互相鼓勵(lì)。安貞煥射失點(diǎn)球，洪明甫上前去安慰；樸智星一次給李榮杓傳球失誤，樸智星先是舉手致歉，李榮杓則是上前拍拍樸智星的肩膀，表示沒關(guān)系。

　　這些細(xì)小動(dòng)作，都傳遞出韓國隊(duì)員之間的默契和團(tuán)結(jié)。正是這種團(tuán)隊(duì)精神，不僅把韓國隊(duì)推進(jìn)了四強(qiáng)，將葡萄牙、西班牙、意大利等世界級強(qiáng)隊(duì)斬落于馬下，同時(shí)也讓韓國隊(duì)在昨天的小組賽上順利出線。這種團(tuán)隊(duì)精神，不是皇馬花巨資購買超級球星，組成明星陣容就能夠形成的；也不是中國隊(duì)發(fā)巨額進(jìn)球獎(jiǎng)金，用國家榮譽(yù)感來激勵(lì)所能夠達(dá)到的境界。這種團(tuán)隊(duì)精神，是希丁克帶領(lǐng)韓國隊(duì)，通過平時(shí)軍隊(duì)般的訓(xùn)練，和比其他的球隊(duì)更系統(tǒng)化的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)所鑄就的。

　　韓國隊(duì)從大到整個(gè)聯(lián)賽，小到一場比賽，都要不停的進(jìn)行目標(biāo)、任務(wù)、考核、反饋，系統(tǒng)化的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，來激勵(lì)自己的球員。綠蔭場上要如此，銷售上更需要系統(tǒng)化團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，球隊(duì)中的很多系統(tǒng)化團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，都值得我們的銷售團(tuán)隊(duì)去學(xué)習(xí)。

　　因?yàn)榇蠖鄶?shù)管理者，不是他們的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方法知道得太少了，而是知道得太多了，多得蒙蔽了他們的視線，以致于他們忘記了團(tuán)隊(duì)激勵(lì)應(yīng)該是系統(tǒng)的。他們只知道，在事后對一些業(yè)績較好的銷售成員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，或者是硬搬一些大師的所謂經(jīng)典的激勵(lì)技巧或方法，來激勵(lì)自己的團(tuán)隊(duì)。這種片面的、缺乏系統(tǒng)性的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，所取得的成效，也就事倍功半。真正有效的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，應(yīng)該像足球隊(duì)一樣是系統(tǒng)化激勵(lì)，要經(jīng)過目標(biāo)確定、任務(wù)分解、績效考核和反饋績效四部曲來完成?！　?/p>

　　開幕：“上下同欲者勝”——目標(biāo)確定激勵(lì)

　　每支球隊(duì)在每個(gè)時(shí)期，都有著清晰的目標(biāo)，并通過這個(gè)的目標(biāo)來激勵(lì)球員，給球員指引方向。如武漢天龍黃鶴樓隊(duì)，在沖超成功之前，他們的目標(biāo)就是爭取沖超，十分清晰，每個(gè)隊(duì)員都能夠清楚的看到，每經(jīng)過一場比賽，離自己的目標(biāo)是否有所靠近了，給隊(duì)員一種無形的激勵(lì)；而當(dāng)沖超成功之后，目標(biāo)馬上調(diào)整為，爭奪冠軍和培養(yǎng)新人，目標(biāo)仍然十分清晰。

　　球隊(duì)通常都有著清晰的目標(biāo)，但是銷售團(tuán)隊(duì)在實(shí)際工作中，卻經(jīng)常迷失自己的目標(biāo)，銷售團(tuán)隊(duì)有必要學(xué)習(xí)球隊(duì)的目標(biāo)確定激勵(lì)。據(jù)美國康寧公司，在十幾年團(tuán)隊(duì)運(yùn)做實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)作為組織形式之一，完成目標(biāo)的概率僅為3%，其中失敗原因?yàn)槟繕?biāo)迷失的比例為51%。

　　而清晰的目標(biāo)，恰恰又是最為關(guān)鍵的，在孫武《謀功篇》里面，就有這樣一句話，“上下同欲者勝”。意思是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者、成員，必須上下心往一處想，勁往一處使，為實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)而不懈地努力?？梢娔繕?biāo)清晰的重要性，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不僅領(lǐng)導(dǎo)者要清楚，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都要能夠深深領(lǐng)悟，這對團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)有很大的幫助。

　　因?yàn)槿藗兛傁Ｍ羞@樣一種感覺，那就是他們正在干的事情，會(huì)與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)有所靠近。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，不應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)的任何一個(gè)人，有這樣的感覺：“我耗費(fèi)了兩個(gè)星期的生命，所做的對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)卻毫無貢獻(xiàn)”。

　　而團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有多種，可以分為短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，營銷目標(biāo)和自身目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)等等。這些都給成員明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，帶來了一定障礙。如在足球場上的目標(biāo)就很多，如爭奪名次、培養(yǎng)新人、贏得本場球賽、培養(yǎng)球員的默契感等。

　　銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，則更為復(fù)雜和細(xì)致，除了企業(yè)的整體目標(biāo)之外，銷售團(tuán)隊(duì)還有自己的目標(biāo)。如增加銷售額、提高市場占有率、提升企業(yè)信譽(yù)、開擴(kuò)市場、回收現(xiàn)款、處理庫存等。銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)如此之多，這些就要求作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該不停的向團(tuán)隊(duì)的全體成員，宣傳團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。只有如此，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)才能深入成員心中，團(tuán)隊(duì)才能朝著統(tǒng)一的目標(biāo)奮斗，才能形成巨大合力。

　　清晰的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的第一步，要讓每個(gè)成員在完成一天的工作之后，都能夠看到自己向團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)邁進(jìn)了一步。銷售團(tuán)隊(duì)也應(yīng)如此，在團(tuán)隊(duì)成員每完成一項(xiàng)銷售任務(wù)之后，能夠看到，自己已經(jīng)對團(tuán)隊(duì)銷售目標(biāo)上有所貢獻(xiàn)，這對團(tuán)隊(duì)成員有望梅止渴激勵(lì)之效?！　?/p>

　　曲二：升華“責(zé)任到人”——任務(wù)分解激勵(lì)

　　一支球隊(duì)在明確球隊(duì)的目標(biāo)之后，就必須將任務(wù)分解到個(gè)人，根據(jù)每場比賽的具體目標(biāo)，明確球員的職責(zé)。如守門員、后衛(wèi)、中場、前衛(wèi)、前鋒，什么時(shí)候搶斷、攔人、傳球，每個(gè)隊(duì)員都有明確的分工。但是，在球場上，球員除了要完成規(guī)定給自己的任務(wù)之外，在有能力和有機(jī)會(huì)的情況下，還必須注意整支球隊(duì)的任務(wù)。例如在有機(jī)會(huì)的情況下，后衛(wèi)可以拿球過中場，甚至實(shí)行射門；而在后衛(wèi)線有險(xiǎn)情時(shí)，前鋒也有必要回防。這些經(jīng)常遇到的情況，就是責(zé)任到人的升華，這也是球員形成默契的根本動(dòng)因。

　　這一點(diǎn)很值得銷售團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的銷售團(tuán)隊(duì)，盡管也將任務(wù)分解到個(gè)人，實(shí)行責(zé)任到人。如銷售團(tuán)隊(duì)中的哪些成員，去完成市場調(diào)查、市場預(yù)測、市場前期開擴(kuò)、市場銷售和售后服務(wù)，都應(yīng)該有明確的分工。雖然這樣，能夠避免責(zé)任不清，給成員動(dòng)力和壓力，激發(fā)成員的潛在積極性。

　　但是，相互踢皮球的問題，也經(jīng)常出現(xiàn)傳統(tǒng)銷售團(tuán)隊(duì)成員之間。如某個(gè)顧客在A公司的銷售員甲手中買了一臺(tái)彩電，用了幾天時(shí)間出現(xiàn)了一些問題。于是顧客將彩電搬到A公司的銷售部門，要求退貨。而甲銷售員由于出差不在，銷售部只有乙銷售員在，對于顧客的要求，乙銷售員只是說：“你是從甲手中買的，我不能幫你解決，你只能找甲?！鳖櫩蜔o可奈何之下，只有將彩電搬回家，等待甲銷售員的歸來。這樣一來，很明顯的損壞了，團(tuán)隊(duì)的信譽(yù)和公司的形象。

　　銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該學(xué)習(xí)，足球團(tuán)隊(duì)將責(zé)任升華的精神，讓每個(gè)成員都將團(tuán)隊(duì)整體的責(zé)任作為自己責(zé)任的一部分。這不但能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)單個(gè)成員，對團(tuán)隊(duì)的整體激勵(lì)、提升團(tuán)隊(duì)的效率和對團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系的融洽，也是大有裨益的。

　　海爾的流程再造，實(shí)行SBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，就是升華“責(zé)任到人”的經(jīng)典案例。SBU即Strategical Business Unit的縮寫 ，Strategical 戰(zhàn)略的 ，Business 事業(yè)的 ，Unit 單位（單元）。SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，不但讓每成員都明確自己的任務(wù)和職責(zé)，還讓每個(gè)成員了解整個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和職責(zé)。每個(gè)SBU在完成本屬于自己的任務(wù)之后，還要有能力、有責(zé)任完成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都具備獨(dú)擋一面的能力。

　　在實(shí)行SBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之前，顧客找海爾的銷售人員投訴或要求產(chǎn)品維修時(shí)，銷售人員大可不理，因?yàn)檫@是屬于售后服務(wù)部門的職責(zé)。但是在實(shí)行SBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之后，海爾的銷售人員再碰到類似的情況，他就必須找售后服務(wù)部門進(jìn)行溝通，幫消費(fèi)者解決問題。這種責(zé)任到人的任務(wù)分解方式，是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的第二步，不僅能夠?qū)F(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行激勵(lì)，對提升團(tuán)隊(duì)整體發(fā)展和團(tuán)隊(duì)信譽(yù)也是非常有效的，能夠起到1+1》2的效果。

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