何種模式更適合國內(nèi)運(yùn)營商？

　　各國運(yùn)營商選擇不同的3G發(fā)展模式，是由于其所處的環(huán)境和行業(yè)背景不同決定的。

　　作為日本移動電話市場中的主導(dǎo)運(yùn)營商，DoCoMo基于其制式存在個(gè)性化的考慮，不僅較早就主動介入了手機(jī)定制，而且目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)對終端發(fā)展的全面控制，具體體現(xiàn)為：DoCoMo不僅制定包括軟硬件規(guī)格在內(nèi)嚴(yán)格的終端規(guī)范，把遵守規(guī)范作為終端入網(wǎng)的條件，而且根據(jù)自身需求直接給出手機(jī)型號讓終端廠商進(jìn)行排他性的生產(chǎn)；手機(jī)產(chǎn)品大規(guī)模上市前還需要與DoCoMo進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)及業(yè)務(wù)方面的嚴(yán)格IOT測試。

　　在渠道策略方面，DoCoMo只利用各種排他性的合作渠道把手機(jī)或手機(jī)＋業(yè)務(wù)包銷售給用戶，而且手機(jī)上主要突出DoCoMo的品牌，終端廠商的品牌往往被淡化。但近年來隨著競爭對手KDDI與VodafoneK.K.日益強(qiáng)大，DoCoMo為了加強(qiáng)競爭情報(bào)的收集，也開始允許部分加盟店銷售KDDI與VodafoneK.K.的終端或業(yè)務(wù)包。

　　日本能夠采取這種“家長式”的模式，其主要原因也就是因?yàn)?，在日本，運(yùn)營商處于優(yōu)勢地位，有著十分強(qiáng)的實(shí)力，它能夠承受住這種模式給運(yùn)營商帶來的銷售和售后等風(fēng)險(xiǎn)，并且，日本人的合作精神非常好，所以NTT DoCoMo能號令天下。

　　韓國移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)成功的原因之一是移動運(yùn)營商對終端市場的積極培育。韓國的手機(jī)是機(jī)號一體，由運(yùn)營商從廠家采購后統(tǒng)一銷售，這限制了廠家牟取暴利，也保障了手機(jī)的質(zhì)量。此外，運(yùn)營商經(jīng)常與手機(jī)廠商聯(lián)手，共同開拓業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)雙贏。運(yùn)營商為了擴(kuò)大手機(jī)銷售，吸引用戶，無一例外地采用了手機(jī)補(bǔ)貼和分期付款等辦法。例如，SKT成立了自己生產(chǎn)手機(jī)的子公司（SKTECH），由其先做出一些手機(jī)（但政府對它的生產(chǎn)數(shù)量有限制），然后其他手機(jī)廠商跟著走。ＳＫＴ管理其它手機(jī)廠商的方式主要有：一是實(shí)行了3年的補(bǔ)貼政策，補(bǔ)貼現(xiàn)在停止了，運(yùn)營商為此付出了很大成本，但牢固控制了終端的生產(chǎn)；二是通過SKT自有的銷售渠道來推銷這些手機(jī)；三是提前在其生產(chǎn)的手機(jī)中推廣一些新應(yīng)用。這樣，運(yùn)營商、手機(jī)廠商和用戶之間形成了良性循環(huán)。

　　韓國運(yùn)營商采取這種“導(dǎo)師式”模式，主要是因?yàn)橛腥恰G等世界巨頭壟斷著終端設(shè)備的生產(chǎn)，他們具有比較強(qiáng)的實(shí)力，然而這些終端設(shè)備提供商又比較集中，這樣有利于運(yùn)營商與終端設(shè)備商之間的溝通，再加上政府政策的支持，他們走上了更適合于己的引導(dǎo)終端模式，降低了運(yùn)營商在主導(dǎo)設(shè)備提供商時(shí)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

　　和黃之所以采取合作的方式，主要是因?yàn)楹忘S所面臨的終端設(shè)備廠商的實(shí)力較為強(qiáng)勁，和黃根本沒有實(shí)力掌握話語權(quán)，不得已而為之。

　　而國內(nèi)運(yùn)營商在GSM時(shí)代，一直是與設(shè)備提供商隔離，沒有太多的溝通與交流，更談不上主導(dǎo)終端設(shè)備提供商。但是，隨著市場的發(fā)展和消費(fèi)者的需求，這種孤立的發(fā)展模式已經(jīng)不適合時(shí)代的需求了，國內(nèi)運(yùn)營商必須選擇與終端設(shè)備商合作，選擇合適自己的發(fā)展模式。　　

　　運(yùn)營商主導(dǎo)是解決終端根本

　　易觀顧問認(rèn)為，國內(nèi)運(yùn)營商在這三種模式的選擇上，更應(yīng)該傾向于日本的“家長式”，運(yùn)營商走向定制應(yīng)該是未來的主流。

　　和黃模式已經(jīng)是一種落后的模式，在這種模式下，運(yùn)營商不可能有太多的話語權(quán)，最多只能是一種過渡情況下的選擇，不能徹底解決終端問題。而且，和黃近兩年也開始走向定制模式，2004年和黃就已開始為2005年定購1200萬部3G手機(jī)，這些手機(jī)來自LG、NEC和摩托羅拉。

　　而韓國的“導(dǎo)師式”模式也不適合中國市場的現(xiàn)狀，中國的終端設(shè)備商太過繁多，并且其中很多都具備相當(dāng)?shù)膶?shí)力，運(yùn)營商與之溝通起來非常困難，很難做到引導(dǎo)和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

　　相比較之下，只有日本的“家長式”，才比較適合中國運(yùn)營商的發(fā)展，雖然，國內(nèi)運(yùn)營商沒有日本運(yùn)營商實(shí)力那么強(qiáng)，但是，隨著運(yùn)營商的強(qiáng)大，再加上國家政策的支持和引導(dǎo)，運(yùn)營商要實(shí)現(xiàn)對終端的掌控也不是不可能，并且，這種模式有利于運(yùn)營商徹底解決終端困境問題。

　　其實(shí)，自從聯(lián)通CDMA定制拉開序幕之后，國內(nèi)運(yùn)營商就開始了嘗試定制和主導(dǎo)終端設(shè)備之旅，在定制和補(bǔ)貼中摸索主導(dǎo)終端。中國聯(lián)通2002年以來曾進(jìn)行多次的CDMA手機(jī)采購，這為后來的手機(jī)定制奠定了一定基礎(chǔ)。

　　但國內(nèi)率先大規(guī)模介入手機(jī)定制的則是中國移動，2004年2月聯(lián)合五家手機(jī)廠商推出了“全球通”品牌的定制手機(jī)后，中國移動目前已經(jīng)把手機(jī)定制進(jìn)一步延伸到“動感地帶”品牌。2003年，中國移動制定了一個(gè)指導(dǎo)性的彩信手機(jī)標(biāo)準(zhǔn)；2004年，中國移動對終端廠商實(shí)行了補(bǔ)貼，這些措施對規(guī)范彩信手機(jī)市場，促進(jìn)彩信的迅速發(fā)展，加強(qiáng)了對下游產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)和控制。

　　而2004年8月，中國聯(lián)通與三家終端廠商合作，推出了GSM/CDMA雙模的“世界風(fēng)”定制手機(jī)。由于運(yùn)營商通過定制手機(jī)＋業(yè)務(wù)包的形式向用戶銷售，手機(jī)定制在市場上也產(chǎn)生了較大的影響。

　　中國移動與中國聯(lián)通已經(jīng)開始逐步走上差異化競爭的道路，與終端廠商的合作也呈現(xiàn)出各自的特色，中國聯(lián)通與終端廠商的合作開創(chuàng)了打造產(chǎn)業(yè)鏈的先河，終端補(bǔ)貼的營銷方式幫助聯(lián)通迅速擴(kuò)大了用戶規(guī)模，也使聯(lián)通背上了沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，還給聯(lián)通構(gòu)造良性的終端銷售渠道制造了障礙。2003年，聯(lián)通手機(jī)補(bǔ)貼支出為49億元；2004年，聯(lián)通各類終端補(bǔ)貼費(fèi)用為79億元。

　　雖然沉重的費(fèi)用會使終端補(bǔ)貼的形式會有變化，但是中國聯(lián)通面向用戶的補(bǔ)貼還會持續(xù)下去，聯(lián)通副總裁楊小偉表示，在具體補(bǔ)貼政策上，2005年將按照成本效益原則制訂CDMA補(bǔ)貼政策，實(shí)行總量控制。對于中低端“炫機(jī)”，即1500元以下支持增值業(yè)務(wù)的中低端手機(jī)，不允許采取預(yù)存話費(fèi)租機(jī)政策；對于世界風(fēng)雙模手機(jī)和其他中高端手機(jī)，必須確保預(yù)存話費(fèi)金額保持在手機(jī)成本的1.5倍以上，并且預(yù)存話費(fèi)應(yīng)在18個(gè)月內(nèi)消費(fèi)完畢。

　　而中國移動則已經(jīng)嘗試過產(chǎn)品定制和業(yè)務(wù)品牌冠名的合作方式，無論近期收效如何，都可以預(yù)見中國移動與核心終端伙伴的合作模式和深度都會更加深化。

　　這種定制和主導(dǎo)并不僅僅體現(xiàn)在終端手機(jī)上，在其他通信終端產(chǎn)品上國內(nèi)運(yùn)營商也在逐步嘗試。

　　2005年1月10日，中國電信集團(tuán)公司和四川長虹集團(tuán)簽署了《中國電信——四川長虹戰(zhàn)略合作備忘錄》，在此基礎(chǔ)上，雙方將在3C領(lǐng)域展開從終端到渠道的全方位合作，此舉也標(biāo)志著中國3C融合從概念形成到產(chǎn)業(yè)推進(jìn)邁出了實(shí)質(zhì)性一步，而對于立志轉(zhuǎn)型成綜合信息服務(wù)提供商的中國電信來說，面臨的終端難題有了相應(yīng)的對策，長虹的技術(shù)和渠道優(yōu)勢都將為中國電信轉(zhuǎn)型為綜合信息服務(wù)做出有力的支撐。

　　當(dāng)然，這種定制與主導(dǎo)與日韓還不能同日而語，易觀顧問建議，運(yùn)營商要想真正主導(dǎo)終端，在營銷渠道上和整合產(chǎn)業(yè)鏈上面就必須多下功夫。日本的手機(jī)廠商（例如NEC、松下、富士通等）愿意根據(jù)NTT DoCoMo 制定的規(guī)范來生產(chǎn)手機(jī)，不是因?yàn)镹TT DoCoMo的手機(jī)研發(fā)能力強(qiáng)，使手機(jī)廠商節(jié)省了研發(fā)成本，而是因?yàn)樗a(chǎn)出來的手機(jī)是由NTT DoCoMo進(jìn)行包銷的，而這恰恰是國內(nèi)運(yùn)營商在主導(dǎo)之路上面臨的難題。

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