4、大手大腳慣了，缺乏訓(xùn)練，沒有激情的渠道管理隊(duì)伍：　　

　　代理商和終端店面的管理，最終要落實(shí)到隊(duì)伍身上，隊(duì)伍是一切的關(guān)鍵，也是聯(lián)通各種政策執(zhí)行的根本保證。但長(zhǎng)期以來(lái)的大投入補(bǔ)貼政策，讓某些地方的聯(lián)通隊(duì)伍養(yǎng)成了依賴、觀望、不塌實(shí)、等靠要的不良習(xí)慣，隊(duì)伍職業(yè)化素養(yǎng)不高，個(gè)人技能不足，工作的主動(dòng)性不足?！　?/p>

　　在大多數(shù)縣里，聯(lián)通算是好單位，于是大多數(shù)渠道管理員，不是從社會(huì)上公開招聘來(lái)的，而是通過(guò)關(guān)系進(jìn)來(lái)的。他們不珍惜在聯(lián)通的工作，個(gè)別人借自己的關(guān)系，有持無(wú)恐，不把總部放在眼里，不把“村長(zhǎng)當(dāng)干部”。我在給移動(dòng)和聯(lián)通上課時(shí)，發(fā)現(xiàn)兩者有根本的區(qū)別，移動(dòng)的人紀(jì)律很好，認(rèn)真聽講，而聯(lián)通的人，牛皮烘烘，在有的培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)，1/2的人走動(dòng)過(guò)，或接過(guò)電話，甚至領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)也是這樣。這樣的隊(duì)伍，怎么能有戰(zhàn)斗性？如何才能掌控渠道？一定是被渠道掌控！被代理商洗腦！　　

　　其實(shí)營(yíng)銷和管理的道理是相通的，營(yíng)銷就是對(duì)外的管理。聯(lián)通連對(duì)內(nèi)的管理都做不好，自己的隊(duì)伍都搞不定，如何去管理對(duì)外的渠道？建議聯(lián)通今后要嚴(yán)格管理、勤加培訓(xùn)，有人承擔(dān)責(zé)任，找到“把信帶給加西亞”的人，打造一支鐵軍，真正能通過(guò)這支鐵軍，把省公司的政策，落實(shí)在每個(gè)代理商，每個(gè)終端店面，每個(gè)營(yíng)業(yè)員身上，這樣才叫有效，否則就是浪費(fèi)和兒戲。　　

　　簡(jiǎn)單地來(lái)說(shuō)：渠道管理隊(duì)伍是渠道管理的基礎(chǔ)，連自己的隊(duì)伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空談！　　

　　以上談的是聯(lián)通在渠道管理中的四大“頑癥”，有宏觀的大方向，有微觀的終端，有內(nèi)部的人員，有外部的代理?？偟膩?lái)看，聯(lián)通向社會(huì)渠道轉(zhuǎn)型并不是不可能，作為聯(lián)通也認(rèn)識(shí)到了，將所有責(zé)任都自己扛，所有的利潤(rùn)都自己賺，靠自己包打天下，不是渠道拓展的最終辦法，借助社會(huì)渠道是必由之路。具體的做法，可以參考下面的三個(gè)辦法。　　

　　首先，省公司市場(chǎng)部，作為渠道管理的龍頭，要到地市去，到縣市去，到廣大的農(nóng)村市場(chǎng)去，總結(jié)各地渠道建設(shè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，消化吸收，結(jié)合渠道規(guī)劃、客戶選擇、公司政策、掌控渠道，這四大渠道管理的基本思路，拿出一整套適合聯(lián)通渠道管理的可操作性方案。　　

　　如果沒有這樣系統(tǒng)的方案，下面的分公司面對(duì)省里來(lái)的零星的政策，不知道這些政策背后的核心思路是什么，從而降低了執(zhí)行性。比如，我就聽說(shuō)省公司市場(chǎng)部，讓下面的地市公司市場(chǎng)部上報(bào)，所管轄區(qū)域的零售店名單，下面的市場(chǎng)部花了很長(zhǎng)時(shí)間才零星地報(bào)上來(lái)，而且報(bào)上來(lái)的數(shù)據(jù)顯然沒有參考價(jià)值，只是上報(bào)了而已。其實(shí)沒有數(shù)據(jù)就沒有管理！

　　如果一個(gè)縣公司，連自己區(qū)域的500多家手機(jī)店的名單，都沒有的話，那就不用談是如何進(jìn)行分類管理的了，也不用談是如何幫助代理商覆蓋的了，更不用談，他們是如何落實(shí)省公司政策的?；鶎庸ぷ髦挥新鋵?shí)到這些店面才有意義，可是這個(gè)意義，大家一致認(rèn)同嗎？還是覺得把卡或機(jī)器給代理商，就算完成工作了？還是為了報(bào)數(shù)據(jù)，而報(bào)數(shù)據(jù)？為了搜集數(shù)據(jù)，而搜集數(shù)據(jù)？　　

　　所以說(shuō)一個(gè)完整的渠道管理方案，一定要有上下一致的認(rèn)同，一定要在充分吸收下面經(jīng)驗(yàn)，參考兄弟公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上拿出來(lái)，在這樣大的思路下，在來(lái)探討渠道如何規(guī)劃、代理商如何選擇、銷售政策如何制定、如何掌控代理商，才有意義。簡(jiǎn)單地來(lái)說(shuō)，聯(lián)通是到了整理思路，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，更上臺(tái)階，系統(tǒng)化管理的時(shí)候了！一定要變個(gè)人行為，為公司行為！　　

　　其次是用這樣的思路和代理商、終端店面溝通，得到他們的認(rèn)同。我們聯(lián)通從今天開始要充分把你們放在核心的位置上。我們當(dāng)年做錯(cuò)了，我們現(xiàn)在明白了，靠我們的力量是打不了天下的，一個(gè)好漢還要三個(gè)幫手呢。代理商和終端店面才是我們的未來(lái)，態(tài)度要誠(chéng)懇，語(yǔ)氣要柔和，別老拿出一副惟我獨(dú)尊的架子?！　?/p>

　　在和代理商溝通時(shí)，尤其要注意把聯(lián)通今后的渠道走向，和他們?cè)敿?xì)溝通，給他們一個(gè)許諾，明確地表明聯(lián)通公司今后將如何操作渠道，渠道規(guī)劃是怎么做的，代理商選擇是怎么選擇的，我們將給代理商什么核心政策，我們的營(yíng)業(yè)廳將轉(zhuǎn)型為輔助的角色，側(cè)重在服務(wù)上，而不是和你們搶生意，我們聯(lián)通今后將如何服務(wù)你們。充分向他們展示對(duì)代理商管理的總體思路，展示公司行為，承諾兩年不動(dòng)搖，而不是以前的個(gè)人行為，讓代理商有安全感?！　?/p>

　　第三是整合廠家的力量，這幾年聯(lián)通的渠道操作，把廠家都養(yǎng)懶了，只要把貨出給聯(lián)通，其余的事情大多不用操心了，最多做做營(yíng)業(yè)廳的工作。聯(lián)通想完成轉(zhuǎn)型，走GSM的路子，調(diào)動(dòng)廠家的積極性，勢(shì)在必行，其實(shí)這也是廠家的機(jī)會(huì)。否則局限在目前聯(lián)通統(tǒng)一采購(gòu)的一棵樹上，廠家的日子也很難過(guò)，聯(lián)通不采購(gòu)，廠家只好停擺。而廠家的研發(fā)和生產(chǎn)都是持續(xù)性地投入，要連續(xù)生產(chǎn)、連續(xù)研發(fā)才好，在聯(lián)通采購(gòu)的不連續(xù)下，廠家其實(shí)也很頭疼，也希望能借助社會(huì)渠道，均勻銷售。

　　如果某廠家確實(shí)目光比較遠(yuǎn)大，看出來(lái)了聯(lián)通的結(jié)癥，就可以主動(dòng)找聯(lián)通溝通，雙方捆綁在一起，一起拓展終端門店，談代理商，“兩個(gè)人的腦袋勝一人”，面對(duì)代理也好，門店也好，談判的地位也強(qiáng)勢(shì)很多。有這樣實(shí)力的廠家是摩托羅拉、三星、中興等，不知道誰(shuí)能抓住機(jī)會(huì)，和聯(lián)通一起轉(zhuǎn)型。即便是轉(zhuǎn)型失敗了，風(fēng)險(xiǎn)雙方共同承擔(dān)，聯(lián)通和這個(gè)廠家的關(guān)系，也會(huì)非同一般?！　?/p>

　　總之，別看運(yùn)營(yíng)商之間打來(lái)打去很熱鬧，其實(shí)也就是幾家在競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)論如何競(jìng)爭(zhēng)，也是運(yùn)營(yíng)商選擇代理、選擇門店，而不是象其他行業(yè)一樣，廠家在被商家選擇的位置。所以別看聯(lián)通的渠道，現(xiàn)在處于不利的狀態(tài)，只要能清醒地認(rèn)識(shí)到自己的四大“頑癥”，整合資源，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，把太多的個(gè)人行為變成聯(lián)通公司的行為，真正規(guī)范化地操作渠道，再借助廠家的力量，開拓社會(huì)渠道，相信前途一定是光明的，無(wú)論如何，明天總比現(xiàn)在更好?！　?/p>

　　不知哪個(gè)廠家能抓住機(jī)會(huì)？

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