最近兩年中，TCL、聯(lián)想在國際市場的并購成為中國企業(yè)走向國際的標志。企業(yè)并構后的前半年最引人注目，在并構之前被掩蓋的許多真相會在這個階段浮出水面，可能比預期的好，也可能比預期的差。當TCL并構湯姆遜陷入虧損困境、而且未來短期無望贏利的時候，新聯(lián)想給市場送來了超出想象的好消息，在并購后的第一個季度就實現(xiàn)了贏利。

　　驅(qū)動新聯(lián)想實現(xiàn)贏利的動力有三個，第一個是國內(nèi)市場的高速成長，第二個是協(xié)同采購使每月降低了6－7百萬美元的成本，第三個是來自IBM總部的高額攤銷大幅減少。但我們對公開信息略加分析就可以發(fā)現(xiàn)聯(lián)想國際——即原來IBM的PC業(yè)務目前還處于衰退中，市場份額繼續(xù)下降，而聯(lián)想中國與聯(lián)想國際的整合還沒有進入攻堅戰(zhàn)，除了采購的部分整合之外，在組織、流程、人員、文化等方面，兩個公司目前是暫時機械地拼裝在一起，而不是融合在一起，這種中國式的、漸進的整合暫時回避了很多矛盾，這些矛盾必然會在后續(xù)的深度整合中暴露出來，并引起一定程度的振蕩。

　　新聯(lián)想把未來贏利的驅(qū)動力界定為新興市場，希望復制“聯(lián)想中國經(jīng)驗”來獲得高增長，所以，在這個部分的深度整合將提早到來。IBM的PC主攻大企業(yè)用戶，而聯(lián)想PC則針對中小企業(yè)和個人消費者的電腦產(chǎn)品，與產(chǎn)品和客戶結構上的差異相對應的是銷售渠道、銷售經(jīng)驗的差異和銷售人才結構的差異。在國際市場，特別是在新興市場，聯(lián)想若想復制中國市場的成功經(jīng)驗，不僅要輸出聯(lián)想的PC產(chǎn)品，而且還必須改造銷售團隊。新聯(lián)想既不可能完全用老聯(lián)想的原班人馬去開發(fā)新興市場，也不可能完全依靠當?shù)豂BM的原班人馬來復制“聯(lián)想中國經(jīng)驗”，必然要將老聯(lián)想和原IBM團隊進行融合，組織和流程的變革必然引發(fā)利益和文化的沖突，這就直接觸及企業(yè)并購整合中最艱難的地方，成敗的關鍵是避免人才的大量流失和業(yè)務量的大幅下滑。

　　看得出來，新聯(lián)想的整合是一個精心設計的計劃，中心思想是依次推進。新聯(lián)想試圖把每次整合都控制在個別局部職能或局部市場，在最容易出業(yè)績的局部優(yōu)先整合，以業(yè)績的提升化解“整合之痛”；而在IBM的PC最成熟、最缺乏成長性的北美、歐洲市場采取保守療法，盡量使用原有團隊、降低變革強度、以維持固有市場份額為主要目標，用較長的時間逐漸“聯(lián)想化”。

　　供應鏈的優(yōu)化不能替代市場份額的提升，只有當聯(lián)想國際（原IBM）的市場份額止跌回穩(wěn)、有所提升時，聯(lián)想并構IBM的整合才算告一段落，決心與戴爾爭雄PC王者地位的新聯(lián)想這艘巨艦才真的起錨遠航。在整合完畢之前，不可能一帆風順，短期的財務狀況難免會出現(xiàn)反復。

　　新聯(lián)想在第一季度贏利可以消除過分悲觀的疑慮，但是還不足以成為過于樂觀的根據(jù)，這個好消息的最大價值是為后續(xù)整合中的攻堅戰(zhàn)取得良好的內(nèi)外環(huán)境。當市場為新聯(lián)想在第一季度的贏利而收獲信心時，必須同時認識到，新聯(lián)想塑造持久贏利能力的嚴峻考驗尚未開始。

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