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巴龍（BARON）突圍

　　對(duì)待品牌文化，巴龍既強(qiáng)調(diào)外在消費(fèi)者的認(rèn)同，又強(qiáng)調(diào)內(nèi)部員工的認(rèn)同。因?yàn)榍捌诔砷L(zhǎng)的歷史原因，公司里有較多文化素養(yǎng)不高的員工，為此，公司董事長(zhǎng)姜俊平提出了“天下大事成于細(xì)”及“勿為品牌而品牌，做企業(yè)要扎扎實(shí)實(shí)，這樣才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營(yíng)，品牌也就隨之水到渠成”等公司理念，配合整個(gè)品牌內(nèi)涵不斷的“反省、拋棄、提高”，如此假以時(shí)日，品牌所含的文化底蘊(yùn)就自然的厚重而且讓商務(wù)人士真正喜歡了，否則，一身花架子時(shí)間一長(zhǎng)難免厭煩。

　　正如產(chǎn)品之于品牌是核心一樣，人才之于企業(yè)同樣是核心。對(duì)此，巴龍高層在公司高速發(fā)展的過程中，一直難能可貴的保持了清醒的頭腦，由此確保了公司在實(shí)現(xiàn)既定突圍目標(biāo)時(shí)的全面出擊，全面獲勝。其實(shí)，就人才問題在目前中國(guó)，不僅是私營(yíng)企業(yè)而且是全社會(huì)的老大難問題，中國(guó)不缺人但缺人才，或者缺產(chǎn)生人才的機(jī)制。巴龍由十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的近千人，其中在專業(yè)人才和管理人才的招聘、培養(yǎng)和留用上就摸索自己的一套經(jīng)驗(yàn)。比如姜俊平就始終認(rèn)為企業(yè)資產(chǎn)的所有者應(yīng)該做股東而非經(jīng)營(yíng)者，將經(jīng)營(yíng)權(quán)交給有能力的專業(yè)管理人員。改家族企業(yè)的“任人唯親”為“任人唯賢”，實(shí)現(xiàn)人才化管理。現(xiàn)在企業(yè)資源配置已越來越社會(huì)化，因而人才資源也應(yīng)該廣泛地取之于社會(huì)。對(duì)優(yōu)秀地人才企業(yè)要大膽放權(quán)，到一定時(shí)候讓他成為股東，持有企業(yè)地股份。實(shí)際上，巴龍目前的日常工作就由一位李姓的常務(wù)副總負(fù)責(zé)，姜俊平將更多的精力放在了企業(yè)方向決策上。這樣的結(jié)果，姜俊平顯然是滿意的：“近一兩年的分權(quán)運(yùn)作，我們不僅沒有損失市場(chǎng)，反倒有了許多‘錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)’的創(chuàng)新案例。像巴龍?jiān)谛蓍e服飾市場(chǎng)上就基本在一個(gè)無青島當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者的狀態(tài)；而到北京、上海等形象市場(chǎng)做終端形象與銷售，我們同樣也走了單，結(jié)果是我們相對(duì)獨(dú)贏。”

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