我曾經(jīng)聽過一個故事：一艘即將沉沒的游輪上的船長，必須說服船上來自不同歐洲國家的乘客棄船逃生。盡管各國文化不同，但船長還是按照國籍把乘客分成小隊，他對英國乘客說，棄船逃生是一件很值得炫耀的事情；對法國乘客的小隊他則說，棄船逃生是最聰明的人做的事情；對德國人說，這么做是成熟的表現(xiàn)，對意大利人他用激將的方法說，這件事絕對不能做。
故事給我們的啟示就是，一般人很容易受制于各個國家或文化的傳統(tǒng)形成的固定印象。這些固定印象，有時反而會阻礙我們對其他文化的了解，甚至不懂得珍惜彼此的差異。
正如我們在救援的決策中，由于每個人有著不同的文化背景，所作出的決策，是以自己的標準來衡量的，方案可能缺乏公正與合理，而以團隊的形式來工作卻會大為改觀；同樣在工作中，我們可能面對各種不同文化的團隊，就應(yīng)有不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該扮演來自不同文化背景成員之間的溝通橋梁。

游戲63——合作音樂椅
一、游戲目的：
體驗團隊協(xié)作將為團隊挖掘更大的潛力。
二、游戲程序：
1、四隊成員分別站在圍成一圈的16K紙周圍
2、音樂響起來，成員圍著圈逆時針走動，成員跟著一起唱歌《真心英雄》
3、音樂一停，講師將隨意抽掉一張或更多紙，學(xué)員盡快站在附近的紙上
4、每次音樂一停，學(xué)員需合作到所有人都站在紙上。
5、學(xué)員全部站好音樂響起來，學(xué)員又繼續(xù)繞圈走動，一首歌曲結(jié)束游戲結(jié)束。
6、游戲分享：游戲過程中如何才能容納更多的人；良好的協(xié)作將會給團隊帶來的好處；如何才會有良好的團隊協(xié)作關(guān)系？
三、游戲規(guī)則：
1、學(xué)員每次音樂停下來必須以最快的速度站在紙上，站好才能放音樂。
2、學(xué)員的腳不能超出紙的范圍，學(xué)員站在紙上身體不能與地面有接觸。
3、哪隊最先音樂放完為優(yōu)勝隊。

游戲64——瞎子背拐子
一、游戲目的：
增強團隊成員的配合能力。
游戲程序：
1、兩人一組，一名當“瞎子”，用布蒙住眼睛，一名扮“拐子”，為“瞎子”指引路。
2、“瞎子”必須背著“拐子”，并且保持“拐子”雙腳不落地。
3、兩人必須繞過各種設(shè)置的路障，到達規(guī)定的終點，結(jié)束。
4、游戲分享討論。
三、游戲準備：
準備游戲所需的道具，蒙布、椅子、氣球、墨鏡。
四、注意事項：
路障設(shè)置可擺放椅子、氣球、墨鏡，當瞎子背著拐子路過椅子時須繞行；路過氣球時須踩破；，看到墨鏡拐子要指導(dǎo)瞎子拿起。

附：微軟《逆風(fēng)飛揚》中的團隊訓(xùn)練法簡介：
我曾經(jīng)讀過在微軟中國高層領(lǐng)導(dǎo)所寫的《逆風(fēng)飛揚》，其中，有一部分內(nèi)容是微軟中國出現(xiàn)銷售危機時，為了解決這場危機微軟請來了一位美國顧問，用他來訓(xùn)練當時新組建的微軟中國上層管理人員，里面的訓(xùn)練方法的基本概念在很久以前我就有所聞，但從沒有看過具體的實操的內(nèi)容，一直不知如何貫徹到實際的工作中，此次終于在《逆風(fēng)飛揚》中有所了解，感覺很不一般，特將此內(nèi)容小結(jié)如下，希望對我們的團隊培訓(xùn)有些幫助。
訓(xùn)練時間：2天。
……首先美國顧問宣布了這兩天必須遵守的十幾條規(guī)矩。（后來，他們把這些繼承為團隊規(guī)矩，一直自覺遵守下來了。其中有幾條是：不含敵意的沖突是好的；附和意見之前先問自己：出了門是不是還會支持團隊的決議？為其辯護？尊重日程表的時間，一次一個人發(fā)言，發(fā)言人要簡單明了，不要浪費大家的時間……。 ）
接下來美國顧問要每個人只用十分鐘自我介紹一下是做什么工作的和一件大家都不知道的事情。他表明了這樣的觀點：任何團隊的終極目標都是要“贏”，而運動隊最凝聚體現(xiàn)“贏”的精神，所以不管是哪些行業(yè)的客戶團隊，他都用教練運動隊的方法來訓(xùn)練。“教練”的方法是鞭策、激勵、指導(dǎo)、示范、參與，甚至是不容分說的粗暴指令。與“顧問”的啟發(fā)、引導(dǎo)的風(fēng)格完全不同。
美國顧問繼續(xù)一個接一個地下著指令：
“三分鐘之內(nèi)，每個人寫出微軟中國最重要的市場機會，量化。”
“三分鐘，各組討論，選定全組認定最重要的市場機會，不許超過三條！”
“五分鐘，各組代表簡要解釋你們認定最重要的機會是什么，原因。”
共有四組，每個組的代表都拼命在最短時間內(nèi)說明自己組提出的是最重要的。這時白板上貼了十幾條看法，有幾條看法是各組不謀而合的，自然被大家公認是最重要的，對剩下的有七八條——“每個人可以有兩次——只有兩次——舉手的機會，表決決定最重要的兩條。”如此這般二十分鐘之內(nèi)，墻上就張貼出來“機會的宇宙”這一條。常見的企業(yè)思維模式是，拿過去的業(yè)績+實現(xiàn)的資源+已有的策略來制定“增長”的計劃，最習(xí)慣看銷售業(yè)績百分比增長的梯形。這位美國顧問訓(xùn)練他們要脫離開與自己的過去相比較的巢穴，強迫他們習(xí)慣去看“機會的宇宙”，它代表與微軟中國業(yè)務(wù)相關(guān)的中國IT市場的機會，小小的“一角”假設(shè)已有的市場份額，襯托出一個巨大的市場空間。
美國顧問指著“宇宙”問我們：想要多少？！
他們太長時間貫注于救火，兩眼緊盯著火情，限制了向外的視野，只把扭轉(zhuǎn)危機作為團隊的最大目標。美國顧問豪情萬丈指點“宇宙”，激活了他們向前、向外發(fā)展的想象力和膽量。
“機會的宇宙”一直掛在墻上，它的量化雖然粗糙，但時時提醒他們，有的是機會，有的是發(fā)展的空間，他們只需要找到并專注于最有效的區(qū)間，制定有效策略，調(diào)整部署資源，就可以把機會變成現(xiàn)實。在他們討論制定下半年和明年的銷售策略、銷售指標時，他們參照的是“機會的宇宙”，而不再是對比過去。人們最習(xí)慣的參照過去就是人們給自己最大的限制之一，企業(yè)也往往如此。
每當他們陷入具體而微的細節(jié)爭論時，他立刻叫停，問：“你們在爭論如何抓到這些大機會嗎？”一次又一次，他們被從習(xí)慣的思維拉出來，直到擺脫束縛，形成新的習(xí)慣。
“停！轉(zhuǎn)入下一項！微軟中國今天最重要的問題是什么，三分鐘……”
“停！下一項！要抓住最重要的機會，最重要的策略是什么，七分半鐘……”
在美國顧問的一個接一個口令呼喊聲中，每個人的思維都被強迫脫離“我自己、我的部門”。大家開始統(tǒng)一到“微軟中國”的思維頻率，他們的動作開始協(xié)調(diào)，越來越像一個團隊的動作了。墻上的張貼越來越多：微軟中國今天最迫切解決的最重要問題（注意，最迫切的不一定就是最重要的，反之亦然）；在最重要的機會領(lǐng)域里，較之競爭對手，微軟所沒有或不能為客戶提供的價值是什么；微軟中國的三年目標是什么；財年99下半年的目標是什么；實現(xiàn)目標的策略是什么 ……

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