回顧我國國企改革，轉(zhuǎn)眼20多年。盡管我們已經(jīng)做了大量的工作，取得了諸多進展，但是國企改革仍然是進入新世紀以后一段時間，整個經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節(jié)。

國企改革難關(guān)重重。面對道道難關(guān)，我們使出了多種招法，推陳出新的有經(jīng)營承包、利改稅、工藝突破口、三項制度改革、剝離輔后、政企分開、抓大放小、下崗再就業(yè)、債轉(zhuǎn)股等；洋為中用的有TQC、ERP、SCM、CRM、EVA、證券融資、年薪制、股票期權(quán)、管理層收購、外資收購等。到20世紀末，國企改革基本實現(xiàn)了脫困的目標，國企改革外圍的問題和難關(guān)已經(jīng)基本解決，留下的是深層次問題和難關(guān)。

歷史曾不止一次告訴世人，在危機關(guān)頭和艱苦的環(huán)境里，往往能夠產(chǎn)生重大發(fā)明，而重大發(fā)明的出現(xiàn)，又常常能起到突破、扭轉(zhuǎn)、帶動、起死回生的作用。經(jīng)驗也不止一次告訴世人，攻克難關(guān)一定要選準突破口。國企改革要想跨越“山重水復”，進入“柳暗花明”，必須高度重視制度創(chuàng)新，盡快攻克“企業(yè)長期經(jīng)營管理積極性”這個深層突破口。企業(yè)長期經(jīng)營管理積極性，應當包括所有者積極性、經(jīng)營者積極性、廣大員工積極性三個部分。過去國企改革中，在調(diào)動企業(yè)經(jīng)營管理積極性時，忽視或回避了所有者的積極性，誤以為所有者積極性很高，其實政府作為國有企業(yè)所有者的代表，盡管扮演了改革倡導者的角色，但是卻存在改革積極性普遍不高的問題。在產(chǎn)權(quán)和組織改革方面，主要措施是引進國外股東理論，實行股份制改造，但是至今沒有好的辦法解決“所有者管理缺位”這個難題。在調(diào)動企業(yè)內(nèi)部積極性時，多數(shù)招法在調(diào)動經(jīng)營者積極性的同時、卻又挫傷了廣大員工積極性；在薪酬激勵機制設(shè)計上，由于缺乏合理性，造成了經(jīng)營管理上的短期行為，釀成了改革中的重重困難。

員工對經(jīng)營者激勵約束機制是針對大型企業(yè)長期激勵約束機制不足以及如何改善經(jīng)營者與廣大員工的關(guān)系等問題提出并精心設(shè)計的，它突破了傳統(tǒng)和現(xiàn)代管理理論，提出了現(xiàn)代和未來企業(yè)不僅需要所有者對經(jīng)營者的激勵約束機制，經(jīng)營者對員工的激勵約束機制，而且需要員工對經(jīng)營者的激勵約束機制的新觀點。在所有者即經(jīng)營者時代，隨著競爭手段的發(fā)展，出現(xiàn)了“經(jīng)營者對員工的激勵約束機制”，這是企業(yè)激勵約束機制的第一個境界；在所有者與經(jīng)營者分離時代，隨著競爭手段的發(fā)展，出現(xiàn)了“所有者對經(jīng)營者的激勵約束機制”，這是企業(yè)激勵約束機制的第二個境界；在企業(yè)利害相關(guān)者覺醒求同時代，隨著競爭手段的發(fā)展，將會出現(xiàn)“員工對經(jīng)營者的激勵約束機制”，這將是企業(yè)激勵約束機制的第三個境界。

員工對經(jīng)營者的激勵約束機制，簡而言之，是在企業(yè)內(nèi)部，通過培訓全體員工，在多數(shù)員工自愿的前提下，經(jīng)過員工持股會或代表大會審議和通過，建立永續(xù)性員工基金，設(shè)基金管理委員會和基金監(jiān)察委員會，制定員工對經(jīng)營者的獎勵辦法及獎勵決定程序，在滿足一系列條件的情況下發(fā)生激勵約束的一整套循環(huán)機制。該機制主要創(chuàng)新點是只有通過員工代表會（或持股會）表決與全體員工公決這兩種決定形式的經(jīng)營者，在離任后才可獲得員工基金的終身獎勵。以2000人的大型企業(yè)為例，平均每人每月向員工基金交納10元，則該基金每年可收入24萬元，獲得員工基金獎勵的經(jīng)營者自離任后每年可得到6～10萬元，直到終身。隨著企業(yè)利潤和員工數(shù)量的增減，員工收入、員工基金、經(jīng)營者獎金相應作動態(tài)調(diào)整。

員工對經(jīng)營者的激勵約束機制是一種正反饋機制。就企業(yè)管理系統(tǒng)而言，經(jīng)營者可以視作系統(tǒng)的始端，廣大員工可以視作系統(tǒng)的末端。廣大員工的利益不僅取決于自身的努力，還取決于經(jīng)營者的努力。為了維護和提高本身的利益，廣大員工可以通過員工持股會或代表大會確定一定的反饋種類、反饋途徑、反饋條件、反饋力度和反饋周期，激勵和約束經(jīng)營者，從而形成正反饋閉環(huán)管理系統(tǒng)。

正反饋閉環(huán)管理系統(tǒng)理論提出和員工對經(jīng)營者激勵約束機制設(shè)計，預示著一種重大發(fā)明的出現(xiàn)！該理論和機制，擺脫了傳統(tǒng)廠商理論和現(xiàn)代股東理論的束縛，指出了一種新的可能：現(xiàn)代大型企業(yè)，即便在所有者管理缺位的情況下，企業(yè)仍有辦法實現(xiàn)“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我激勵、自我約束”。該理論和機制，還彌補了企業(yè)激勵約束機制的不全，預示著一種新的局面：未來大型企業(yè)在激勵約束機制方面將同時存在三大類機制，即所有者對經(jīng)營者激勵約束機制、經(jīng)營者對員工的激勵約束機制、員工對經(jīng)營者的激勵約束機制，這三大類機制相互作用，可形成更大的激勵約束力量。

在對經(jīng)營者的激勵約束機制方面， “年薪+股權(quán)+正反饋機制” 才是比較合理和健全的設(shè)計方案。如果我國國有大型企業(yè)能夠正常運行這一方案，將有利于進一步調(diào)動經(jīng)營者的積極性，同時改善經(jīng)營者與廣大員工的關(guān)系；有利于企業(yè)走上自我激勵和自我約束相結(jié)合的良性循環(huán)軌道，實現(xiàn)長期發(fā)展；有利于從制度上化解金融風險、證券風險以及社會就業(yè)矛盾；有利于我國社會穩(wěn)定與發(fā)展。因此，在我國加入WTO之初，在國企三年脫困的基礎(chǔ)上，我們要不失時機地以正反饋機制作利器，打開國企改革深層突破口。

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